книги из ГПНТБ / Попов Г.Х. Проблемы теории управления

знания тех, кто изучал и обсуждал данную ситуацию. И чем разнообразнее состав руководителей — по отрас­ левому признаку, по. рангу, по опыту работы, тем животворнее будет приток новых идей. Так как руко­ водители приходят на разные курсы не один раз, то они приносят сведения об эффективности предыдущей учебы («нас учили так, а было на самом деле у меня так...»). Методика обучения, таким образом, превра­ щает преподавателей в аккумулятор опыта руководи­ телей, а их самих не только в потребителей теории и объект учебы, но и в участников непрерывного про­ цесса развития и совершенствования теории управле­ ния. Без такого привлечения опыта руководителей и их личной активности невозможна ни подлинная си­ стема их подготовки, ни сама теория управления со­ циалистическим производством.

Чтобы преподаватель мог развивать теорию управле­

время. Успех зависит и от того, как тесно он связан не только с учебой, но и с практикой руководства. И тут мы обнаруживаем, что лучшими формами тес­ ной связи преподавателя с практикой была бы его работа консультантом или по совместительству либо в отделах рационализации, либо в проектных и иссле­ довательских центрах рационализации. В этом случае он найдет ситуации, определит их набор, получит для них ценный материал (отчеты, инструкции, интервью и т. д.). За рубежом школы бизнеса поощряют работу своих преподавателей в качестве консультантов, чле­ нов советов директоров и т. д.

Тесное сращивание системы учебы с руководством — как и с самими руководителями, так и особенно со службой рационализации — является взаимовыгодной необходимостью. Здесь мы вновь ощущаем проблему триединости.

Органы, занятые рационализацией руководства, на­ капливают материал, на основе которого создаются ситуации. А проработка этих ситуаций в ходе учебы руководителей как бы апробирует принятое рациона­ лизатором решение с более широких позиций. Такая двойная фильтрация проблемы позволяет теории уп­ равления получить доброкачественное решение.

269

0 3

Организация исследований по проблемам управления

Организация исследовательской работы

Как организовать сами исследования, чтобы ускорить формирование теории управления? С учетом того, о чем шла речь выше, можно сказать, что основные на­ правления совершенствования организации научных исследований по проблемам управления — это специа­ лизация и обеспечение триединости.

Во-первых, необходима специализация по тематике: по линии выделения учреждений, занятых как част­ ными проблемами управления, так и проблемами управления в комплексе.

Во-вторых, необходима специализация по объектам управления: предприятия, объединения, отрасли, тер­ риториальные комплексы, республики, народное хо­ зяйство.

В-третьих, необходима специализация по характеру проводимых работ: теоретические, прикладные, про­ ектные.

В результате должны появиться теоретические науч­ ные учреждения нескольких типов:

комплексно исследующие проблемы управления в мас­ штабе народного хозяйства; исследующие в комплексе проблемы управления ло­

кальными звеньями хозяйства: республика, отрасль, территория, объединение и предприятие; исследующие те или иные функции управления (пла­

нирование, например) или отдельные проблемы управ­ ления (АСУ, делопроизводство, организацию управлен­ ческого труда и т. д.).

Все теоретические научные учреждения целесообразно создать в рамках Академии наук СССР и республи­ канских академий, а также при вузах. Это важно, так как такого рода учреждения должны занимать такое положение, которое позволит им быть свободными от ведомственного и местного подходов при проведении исследований и формулировании выводов.

270

Другую группу составят прикладные научные учреж­ дения тоже трех типов:

исследующие прикладные проблемы управления в це­ лом в масштабе народного хозяйства. Такое учрежде­ ние, на наш взгляд, целесообразно было бы создать при Совете Министров СССР; исследующие прикладные проблемы управления в

комплексе, но для локальных хозяйственных систем — республика, отрасль. Такие институты можно создать при соответствующих органах управления; исследую­ щие прикладные проблемы управления в функцио­ нальном разрезе. Такие учреждения лучше всего иметь при ведомствах, ответственных за реализацию той или иной функции.

И наконец, необходима система проектных центров: комплексных: отраслевых и межотраслевых (скорее всего территориальных), проектирующих системы уп­ равления предприятиями и учреждениями; специализированных: отраслевых, межотраслевых, проектирующих те или иные подсистемы управле­ ния — структуру, делопроизводство, системы работы с кадрами и т. д.

При этом главными и наиболее многочисленными

один комплексный проектный центр на 5— 10 объеди­ нений и один специализированный проектный центр на 3— 5 комплексных.

Прикладных институтов должно быть меньше: по числу ведомств и отраслей. Теоретических учрежде­ ний должно быть немного. Такова в общих чертах та система исследовательских центров по управлению социалистическим производством, которая должна постепенно формироваться в нашей стране.

Как мы отмечали, специализация исследований даст необходимый эффект (как и вообще всякая специали­ зация) при хорошо налаженном руководстве всей си­ стемой исследовательских учреждений, четкой коор­ динации их работы, правильных взаимоотношениях и т. д.

Возникает вопрос, как обеспечить триединость в ра­ боте специализированных исследовательских учреж­ дений. Выше мы рассмотрели реализуемую триеди-

271

ность при организации рационализации и учебы. Те­ перь речь идет о триединости в работе исследователь­ ских центров. Не отменяет ли аргументация в пользу специализации исследований по управлению тезис о триединости исследований, рационализации и учебы кадров?

Обеспечение триединости

Специализация исследовательских учреждений не оз­ начает, что не нужна триединость. Специализация означает лишь то, что должны быть найдены такие формы соединения исследований, рационализации и учебы хозяйственных руководителей, которые соответ­ ствуют теоретическому, прикладному или проектному характеру исследовательских центров, профилю их научной работы.

Наиболее постоянной, тесной и непосредственной дол­ жна быть связь с рационализацией у проектных цен­ тров. Собственно, хорошая проектно-консультацион­ ная организация уже является чем-то промежуточным между исследовательским институтом и органом со­ вершенствования управления. Это тот мост, который соединяет науку и практику, или, как принято пи­ сать в последние годы, связующее звено в цикле «исследования — производство». В данном случае пра­ вильнее сказать в цикле «исследования — практика управления».

Проектные организации должны быть организационно тесно связаны с органами совершенствования управ­ ления, работать совместно с ними. В этом отношении интересен зарубежный опыт деятельности консульта­ тивных фирм. Как отмечает А. Е. Лузин, роль кон­ сультативных фирм можно свести к пяти видам дея­ тельности [76]. По отношению к клиентам консуль­ танты выступают в ролях:

«врачей», способных поставить диагноз «больной» ор­ ганизации и прописать «лекарства». Интересно отме­ тить, что консультанты стараются отречься от роли «врачей», при каждом удобном случае подчеркивая, что большинство их клиентов — это «здоровые» и быстро растущие организации. Отчасти это объясня­ ется тем, что параллель «консультант-врач» отпуги-

272

вает многих потенциальных клиентов, не желающих признавать свою организацию «больной». Другая при­ чина заключается в том, что в своем большинстве «больными» являются мелкие компании, мало инте­ ресующие крупный консультационный бизнес; советчиков, предоставляющих свои знания и опыт в сфере общих проблем организации и управления для помощи клиентам в принятии решений; арбитров, способных оказать помощь в решении кон­ фликтов в управленческих звеньях организаций;

экспертов, способных оказать эффективную помощь в решении специфических проблем, для чего нецеле­ сообразно иметь штатного специалиста; педагогов и инструкторов, так как любая рационализация так или иначе связана с переучиванием персонала.

Нередко, выполняя работу для клиента, консуль­ танты выступают одновременно в нескольких ролях. Характерной тенденцией последних лет является рас­ ширение привлечения консультантов для таких работ, как проведение общей оценки положения корпорации, а также для открытия новых путей повышения общей эффективности организации. Затраты на разрешение конфликтных ситуаций составляют примерно 15% суммы услуг, предоставляемых консультационными фирмами. Экспертные услуги также составляют не­ значительный процент, что, по-видимому, связано с наличием сильных внутренних служб в корпора­ циях.

Вкачестве примера того, как практически «сращива­ ются» рационализация и проектные работы, можно охарактеризовать деятельность консультативной фир­ мы «Найтинг-Вегенштейн» [79].

Вобщем виде консультация включает четыре фазы: обследование и диагностический анализ; детальная разработка, планирование и оценка намеченных мероприятий; внедрение; совершенствование реали­ зуемой системы управления.

Эти этапы вытекают из системного подхода к рацио­ нализации, и для нас в них нового мало. Но вот что представляет несомненный интерес: в каком объеме участвует консультант в работе на каждом из этих этапов?

273

Фирма-консультант считает, что главные обязанности по внедрению должен выполнить сам клиент. В этом — его прямой интерес, коль скоро он оплачивает консультации. А свою задачу фирма видит в том, чтобы «вовлечь» клиента в рационализацию, привить вкус к ней, научить вести ее силами своих сотрудни­ ков. Без этого рационализация останется разовым ме­ роприятием в жизни компании, и через год-два снова понадобится консультант для внесения неизбежных изменений.

Консультант нужен только для нечастых, крупных пе­ рестроек. Остальную, текущую работу должен вести сам потребитель.

С этих позиций поучителен опыт работы фирмы в од­ ной голландской компании, насчитывающей 12 тыс. человек и производящей широкую номенклатуру про­ дукции. В работе сочетались и меры в области орга­ низации производства (специализация), и меры по со­ вершенствованию управления.

На первой фазе в работе участвовали 8 человек от консультативной фирмы и 10 — от компании-кли­ ента. Затраты времени составили соответственно 100 и 130 человеко-недель. На второй фазе от консуль­ тативной фирмы работали 8 человек, а от клиента — 26 человек. На стадии внедрения — 4 консультанта и 30 сотрудников клиента. Главную задачу консуль­ тативная фирма видит в вовлечении все большего числа сотрудников компании-клиента в процесс ра­ ционализации и в передаче им концепций консуль­ тантов, опирающихся на современные представления о совершенствовании управления.

Возможны различные формы «сращивания» деятель­ ности проектно-консультативной организации и орга­ нов, занятых совершенствованием управления. Их надо искать с учетом специфики социалистического производства, с учетом особенностей и органов рацио­ нализации на разных уровнях, и типов проектных центров. Но сама по себе необходимость «сращива­ ния» сомнений не вызывает.

Точно так же проектные организации должны зани­ маться и учебой кадров. Специфика этой учебной дея­ тельности заключается в том, что она дополняет про­ ектную работу, имеет своим предметом разработанный

274

проект. В ходе учебы разъясняется предстоящая пе­ рестройка, а нередко уточняется и сам проект, так как руководители во время учебы вносят ценные предло­ жения. Собственно, без такой учебы кадров проект совершенствования управления реализовать невоз­ можно. Не случайно поэтому, что передовые предприя­ тия план совершенствования управления и план уче­ бы кадров рассматривают как единое целое.

И за рубежом во многих фирмах отдел совершенство­ вания управления часто имеет два сектора. Один за­ нят собственно совершенствованием управления, а другой отвечает за учебу кадров.

Если предметом учебы хозяйственных кадров делать прежде всего то, что будет внедряться в управление, то, естественно, необходимо привлечение работников проектных организаций к чтению лекций и проведе­ нию занятий на курсах повышения квалификации при предприятиях и объединениях, нужна организация семинаров при самих проектных организациях. Сло­ вом, хороший проект совершенствования управления должен быть дополнен циклом занятий: что должны изучить руководители организации и что должны изу­ чить специалисты разных служб и т. д.

К сожалению, существующие институты и курсы по­ вышения квалификации тематику учебы недостаточно связывают с проводимыми разработками в области со­ вершенствования управления.

В результате получается, что согласно Директивам XXIV съезда КПСС большие задачи предстоит решить в области дальнейшего развития структуры управле­ ния, а в учебном плане института вообще нет тем по этим проблемам.

Или, например, предстоит создание АСУ, и уже ве­ дется разработка проекта. Но всех работников учат одному и тому же: как решать задачи на ЭВМ. Как будто связь есть, а не деле ее нет, так как не опреде­ лено, что в связи с созданием АСУ должны конкретно изучить директор, начальник цеха, главный инженер, служба снабжения и т. д.

Для успешной деятельности проектных центров необ­ ходимо, чтобы они были тесно связаны не только с ра­ ционализаторской работой, но и с учебой хозяйствен­ ных кадров.

275

Свои, особые формы реализации триединого подхода должны быть и у других научных организаций в об­ ласти управления — у прикладных исследовательских институтов, у теоретических. Например, для теорети­ ческого института главная связь с практикой — это прежде всего связь с теми прикладными институтами, которые «потребляют» теоретические разработки. Эти учреждения должны не только быть тесно связанными с проектными центрами, но и командировать группы своих сотрудников для совместной исследовательской работы с теоретическим отделом того или иного про­ ектного центра, приглашать на год-два работников проектных центров для участия в завершаемых теоре­ тических исследованиях.

Каждое звено системы рационализации будет иметь свой участок в теории управления. Одно может сде­ лать отраслевой или межотраслевой проектный центр, а другое — исследовательский институт.

Но необходима и прямая связь теоретиков с практи­ кой совершенствования управления. Теоретический ин­ ститут занят общими и перспективными проблемами. Такого рода проблемы волнуют прежде всего высшие звенья управления. Поэтому теоретические институты должны быть связаны не только с прикладными ин­ ститутами, но и с высшими звеньями системы управ­

ления.

Для теоретических исследовательских институтов ра­ ционализаторская деятельность должна проявляться в постоянной консультативной работе для высших звеньев управления по общим проблемам развития, в разработке перспективных прогнозов развития си­ стемы управления и т. д.

Если говорить об учебе хозяйственных кадров, то тео­ ретические институты опять-таки должны участвовать в учебе прежде всего руководителей высшего уровня, вооружая их знаниями перспективных проблем и в свою очередь черпая у этих руководителей знания об этих проблемах. Поэтому теоретический институт дол­ жен тяготеть не к краткосрочным институтам по­ вышения квалификации, а к фундаментальной под­ готовке руководителей, например к двухгодичным факультетам подготовки директоров, к академии уп­ равления и т. п.

276

Опыт Центра проблем управления Московского университета

Б последние годы стремление развить триединость, теснее включиться в практическую рационализатор­ скую работу, в учебу хозяйственных кадров стало за­ метно усиливаться.

Десятки институтов приняли активное участие в раз­ работке научных проблем совершенствования управ­ ления в процессе подготовки материалов для Дирек­ тив XXIV съезда КПСС. Бюро МГК КПСС одобрило инициативу Института экономики Академии наук

СССР, установившего тесные связи с Московским ав­ тозаводом имени Лихачева для помощи в области учебы кадров этого крупнейшего объединения [151].

Втаких институтах, как Московский инженерно-эко­ номический имени С. Орджоникидзе и Московский институт народного хозяйства имени Г. В. Плеханова, удачно дополняют друг друга мощные лаборатории, исследующие проблемы управления, и факультеты подготовки хозяйственных руководителей.

Вкачестве примера того, как на практике можно реа­ лизовать триединый подход при организации иссле­ довательского учреждения, можно привести опыт со­ здания в 1961 г. в Московском университете имени М. В. Ломоносова лаборатории проблем управления (ЛПУ) общественным производством и ее последую­ щего превращения в Центр проблем управления, со­ четающий учебную, исследовательскую и проектно­ консультационную рационализаторскую работу [85].

Вначале ЛПУ была при философском факультете, а в 1964 г. передана экономическому факультету.

При образовании ЛПУ исходили, во-первых, из идеи о том, что управление общественным производством является областью, которая может и должна быть самостоятельным объектом анализа, особой сферой приложения сил ученых. Во-вторых, было признано, что сложность проблем управления требует участия в исследовательской работе ученых различных специаль­ ностей: экономистов, философов, юристов и т. д. В ЛПУ пришли прежде всего экономисты разных спе­ циальностей — политэкономы, плановики, инженерыорганизаторы, специалисты по зарубежной экономике,

277

экономисты-математики, а также юристы, философы, психологи, математики.

Первые годы ЛПУ не имела никаких конкретных тем и заданий. Дело в том, что тогда сама идея о том, что управление может быть самостоятельной областью исследований, нуждалась в обосновании. Необходимо было выяснить в общих чертах саму проблему и уже затем выбрать темы исследований.

В этих условиях ректор МГУ академик И. Г. Петров­ ский и декан экономического факультета профессор М. В. Солодков пошли на своеобразное решение. Они дали ЛПУ пять лет полной «свободы», чтобы сотруд­ ники за эти годы провели «инвентаризацию», изучили всю имеющуюся в СССР литературу по проблеме уп­ равления производством, в том числе литературу 20-х годов. Были организованы поездки за границу. Подоб­ ный эксперимент не мог, разумеется, позволить себе отраслевой или ведомственный институт, и в этом одно из преимуществ университетской науки.

Такое решение позволило не утонуть в двух-трех частных темах, а выработать тот общий подход, ко­ торый в последующем очень помогал. Кроме того, изу­ чение литературы и дискуссии позволили ученым раз­ ных специальностей, собранным в ЛПУ, выработать общий язык, научиться понимать друг друга. Без этого общего языка также не удалось бы развернуть исследования.

Когда пришло время определить характер и тематику исследований в области проблем управления произ­ водством, то учли профиль экономического факуль­ тета, а также разделение труда, которое сложилось между вузами в исследовательской работе в те годы. В вузах уже ряд лет существовали хорошо зарекомен­ довавшие себя хозрасчетные лаборатории, которые вели большой комплекс исследований по управлению производством. Например, лаборатории Московского инженерно-экономического института имени С. Орд­ жоникидзе и Московского института народного хозяй­ ства имени Г. В. Плеханова. Но их исследования в силу хоздоговорных связей с заказчиками были по преимуществу ориентированы на предприятие или от­ расль, а народнохозяйственный аспект и межотрас­ левой аспект в должной мере не исследовались.

278