книги из ГПНТБ / Попов Г.Х. Проблемы теории управления

шения тех или иных проблем имеет исключительное значение для развития управленческого искусства. Надо содействовать изданию мемуаров и воспомина­ ний и преодолеть психологический «барьер» у некото­ рых руководителей, не желающих писать о собствен­ ном опыте из-за ложной стыдливости: как же так, рек­ ламировать себя и преступать границы скромности. На самом деле, написать книгу о своей работе — это помочь делу, которому отдана жизнь. Это продолжен ние своего дела, но в иной, доступной и посильной форме: в форме передачи самого ценного — накоплен­ ного годами опыта о невиданных в истории методах руководства социалистической экономикой.

Нас должны интересовать не только количественные объемы производства и темпы роста, но и методы, обе­ спечившие эти достижения. Результаты — это скорее памятники, а методы — это скорее оружие, которое можно использовать. Плох тот руководитель, который думает, что памятью о нем останется только завод или ГЭС. Не меньшую, если не большую, ценность представляют методы его руководства. Первый автомо­ биль Г. Форда давно в музее, а методы его создания изучаются до сих пор. Книга Я. Святоплука о чеш­ ском обувном «Форде» Яне Бате— «Батострой»— по­ лезна и описанием применявшихся методов управле­ ния. Чрезвычайно интересен опыт руководства, опи­ санный Лесли Гровсом в книге «Теперь об этом можно рассказать». Как видно из этой книги, не правы фи­ зики, изображающие Гровса чуть ли не в качестве главной помехи для научной работы. Л. Гровс принес

вМанхэттенский проект огромный опыт организаторов крупного бизнеса, и без его методов и размаха вряд ли

встоль короткие сроки была бы создана атомная бомба.

И. Эренбург в мемуарах писал: «Когда очевидцы мол­ чат, — рождаются легенды». Известный советский ор­ ганизатор промышленности Л. В. Ванников, говоря об опыте хозяйствования в довоенные годы, также от­ мечает: «Некоторые факты того периода освещены не­ достаточно, поэтому объяснение их порой составляет большие трудности. В известной мере это является

229

вопросов без протокольных записей. По причине этого освещение многих событий только по документам ока­ зывается недостаточно полным... К сожалению, со вре­ менем уходят люди и теряются многие нити, столь

При описании исторических примеров управленческого искусства необходимо прежде всего «брать не отдель­ ные факты, а всю совокупность относящихся к рас­ сматриваемому вопросу фактов, без единого исключе­ ния, ибо иначе неизбежно возникает подозрение, и вполне законное подозрение, в том, что факты выбра­ ны или подобраны произвольно... для оправдания, мо­ жет быть, грязного дела. Это ведь бывает... чаще, чем кажется» [3; 30; 351].

Очень важно не только изложение фактов, но и всех тех размышлений, всей той деятельности, которые предшествовали событиям и окружали их. Еще более важно, чтобы автор пытался превратить свой опыт в рекомендацию, в прием, в правило. Именно такими правилами управления заканчивается книга воспоми­ наний советского хозяйственника Героя Социалисти­ ческого Труда И. В. Парамонова [97].

Но даже в таком виде исторический пример является еще довольно субъективным. Чтобы исторический при­ мер превратился в образец искусства управления, не­ обходим целый ряд дополнительных условий.

Образец управленческого искусства

Главное состоит в том, чтобы в примере выступили причинные связи, тенденции, закономерности. Дело не только в устранении из примера сомнительных фактов, не имеющих с историей ничего общего, но и в том,

чтобы пример был бы освещен критически. Должна быть оценка примера, оценка применявшихся средств, похвала или порицание. Критика уже знает то, чего не знали участники событий. И очень важно при анализе идти двумя путями и давать исторический пример параллельно в двух измерениях. Во-первых, так, как события представлялись участникам, с учетом имев-

230

шейся у них информации. Во-вторых, критическое из­ ложение событий с позиций наблюдателя, уже знаю­ щего результат развития, т. е. с более широкой точки зрения. Конечно, оценивая действия, необходимо исхо­ дить прежде всего из первого изложения. Но надо учи­ тывать и конечный результат. Критика, высказывае­ мая при разборе исторического примера, не содержит ничего оскорбительного для действовавших лиц. Ведь на их месте критик совершил бы скорее всего гораздо более грубые ошибки.

Следующий шаг к превращению исторического при­ мера в образец управленческого искусства — увязыва­ ние фактов с теорией руководства, теоретическое ос­ мысливание примера, сращивание конкретных собы­ тий с теоретическим материалом. Сейчас только в Гар­ вардской школе бизнеса, по данным В. Ю. Озиры [141], накоплено около шести тысяч образцов управле­ ния. Но многие образцы, используемые, например, в американских школах бизнеса, часто страдают чрез­ мерным эмпиризмом и отсутствием в них даже элемен­ тарных теоретических обобщений. Все в таких образцах сводится к заучиванию ситуации, чтобы повторить (или избежать) ее при случае. Нечто вроде поучения в басне: «Это, щука, тебе наука, впредь умнее быть и за мышами не ходить».

В образце должно ясно выступать пространство для творчества, арена для показа искусства. Слишком простые обстоятельства как бы предопределяют один вариант действий, и такой образец мало чему может научить. Слишком запутанные обстоятельства не поз­ волят найти достаточно обоснованных выводов и созда­ дут впечатление, что случайность и удача важнее, чем следование правилам. «Отобранные проблемы должны содержать разумную альтернативу для двух или мно­ гих возможных решений» [156; 51]. В образце должны присутствовать и эластичность, и достаточная опреде­ ленность.

В образце должен обязательно присутствовать фактор времени, фактор сроков для принятия и реализации решений.

Чтобы исторические примеры стали образцами, они должны быть не только теоретически осмыслены, но и систематизированы. К вопросу о системе образцов мы

231

вернемся в конце параграфа при обсуждении струк­ туры управленческого искусства.

В качестве образца управленческого искусства может

могут стать элементом теории искусства, так как они могут синтезировать в одной ситуации события, имев­ шие место в различное время, опыт разных руководи­ телей и даже в различных странах. Как сообщил в 1969 г. журнал «Тайм», один спортивный радиоком­ ментатор, введя данные о 16 известнейших боксерахтяжеловесах в ЭВМ, устроил воображаемый чемпионат тяжеловесов всех времен. Это, конечно, пример искус­ ственной экзотической ситуации, но сам по себе метод такого моделирования применим и в области управ­ ленческого искусства.

При соблюдении всех этих условий: фактическая точ­ ность, отсев случайного, выявление «климата», крити­ ческий анализ исторического процесса с позиций уча­ стников и через призму конечного результата, теорети­ ческое осмысливание и др. — исторические примеры становятся образцами, т. е. составными элементами управленческого искусства.

Задачи, решаемые с помощью образца управленческого искусства

Какие же задачи преследует изложение образцов ис­ кусства управления?

Прежде всего, искусство управления должно научить руководителя умению переходить от теории к жизни,

от правил и наставлений к действительности.

Первые три части системы знаний об управлении дают принципы и правила. И только искусство управления может научить, как их применять в жизни. «Искус­ ство руководителя, — пишет Поль де Брюйн, — застав­ ляет непрерывно переходить от теоретических знаний к действию и конкретным решениям», и поэтому необ­

232

монстрировать трудное искусство перехода от теорети­ ческих рекомендаций к практике.

Следующая группа образцов призвана помочь руково­ дителю ответить на другой важный вопрос: что он должен знать как руководитель из тех или иных наук об управлении? Ведь наук об управлении много. На­ пример, есть экономико-математические методы. Уже теория руководства включает не сами по себе матема­ тические методы, а только анализ роли формализации и алгоритмизации, общих принципов формализации и т. д. Управленческое искусство должно на конкрет­ ных примерах показать, насколько руководитель дол­ жен разбираться в экономико-математических моде­ лях. Здесь нет однозначного решения. Это именно искусство. В одни периоды, когда ЭВМ начинают внед­ ряться, руководитель должен иметь один объем сведе­ ний. В тот период, когда вычислительный центр на заводе уже есть, объем знаний в данной области у ру­ ководителя должен быть уже иным. Много зависит от отрасли, в которой работает руководитель. В химии условия для применения автоматизированных систем гораздо шире, чем, например, в машиностроении. Как отмечает Н. И. Многолет, в США в школах бизнеса «новейшие методы изучаются в той степени, в какой необходимо для управляющих, а не для вычислите- лей-программистов или статистиков» [114; 374]. Сло­ вом, тут нет правила.

Такие навыки очень важны. Американские специали­ сты установили, что руководитель склонен «втягивать­ ся» в сферу, которую он знает, и стремится избегать чуждых ему областей. Если директор по образованию инженер, он много внимания уделяет конструктор­ ским службам. Если директор бывший финансист, он пытается больше, чем нужно руководителю, зани­ маться балансом, финансами, акциями. Образцы и призваны выработать у руководителя чувство меры при руководстве любой областью управления — от учета до делопроизводства. Они призваны научить руководителя не стихийно, а сознательно определять пределы и необходимый объем знаний. Они учат его тому, что в управлении объять все невозможно и ру­ ководитель должен каждый раз искать меру того, что и из какой области он должен знать. Руководитель,

233

изучая образцы, приобретает навыки подхода к опре­ делению нужного ему объема знаний из планирования, из учета, из анализа.

Хорошие руководители, владеющие этим искусством, могут успешно руководить даже областью, раньше им не знакомой. Питер Дракер писал: «Возможно, еще более убедительным доказательством того, что способность управления есть особое искусство, явля­ ется использование армейских и военно-морских офи­ церов в качестве управляющих в деловых сферах», и «искусство управления является настолько важным, что способные управляющие могут перемещаться с од­ ного поста на другой и добиваться выдающихся ре­ зультатов в каждом случае» [38; 95].

При этом замечено, что чем выше ранг руководителя, тем важнее для него эта сторона управленческого ис­ кусства и тем меньше требуется от него знаний в той или иной конкретной области. Л. Н. Толстой считал, что эта особенность управления позволяет любому быть руководителем высокого ранга, и так иронически ком­ ментировал частую смену царских министров: «Са­ пожником любого не назначишь, а министром — можно, так как запутано и неясно, что же министр должен знать и уметь» [40]. Это, конечно, упрощение проблемы. Руководитель должен знать объект руко­ водства и само управление. Искусство не в том, чтобы ничего не знать, а в том, чтобы определить меру неиз­ бежно ограниченного объема знаний.

Одной из важных задач искусства управления является разработка ситуаций, в которых наглядно проявля­ ются качества, необходимые для руководства. Руково­ дитель, изучая образцы управления, призван не только освоить правила и приемы, не только развить навыки, но и выработать специфический метод мышления, стиль деятельности. Речь идет об искусстве выражать свои мысли, формулировать приказы и т. д. Поль де Брюйн пишет о необходимой руководителю «способно­ сти к анализу ситуации, к установлению фактов на основе имеющихся признаков, характеризующих дан­ ную ситуацию, к «диагностированию» этой ситуации,

котбору наиболее важных фактов, к их группировке,

кформулированию на основе их содержания проблемы (или проблем) в самом сжатом виде» [156; 71].

234

Для искусства управления существенно научить руко­ водителя подходу к определению того, что в данный момент от него зависит, а что надо считать «объектив­ ными обстоятельствами». Очень часто, по инерции, по­ жилой и опытный руководитель считает неизбежным

инеизменным то, с чем более молодой работник скло­ нен бороться. Бывает и наоборот, когда недостаточно опытный руководитель тратит силы и энергию на реор­ ганизацию обстоятельств, которые для руководителя данного ранга надо признать внешними и стабиль­ ными. Образцы управления и должны помочь выра­ ботать то сложное качество, которое, с одной стороны, не позволяет руководителю превратиться в приспособ­ ленца, а, с другой стороны, гарантирует от утопичных

ипрожектерских акций.

Можно назвать и другие задачи. Например, искусство руководства состоит и в умении вовремя прекратить личное вмешательство, когда процесс уже идет сам собой. Но сказанного уже достаточно, чтобы подтвер­ дить вывод: образцы управления представляют со­ бой самостоятельную часть системы знаний об управ­ лении и решают особые, только им доступные задачи.

Структура и логика управленческого искусства

Возникает вопрос: можно ли как-то упорядочить мате­ риал, составляющий искусство руководства, или надо с самого начала отказаться от попыток иметь какую-то структуру и какую-то логику?

Когда готовился к изданию сборник переводов конк­ ретных ситуаций [154],то редакционная коллегия пы­ талась внести какой-то порядок в тот хаотический на­ бор образцов, который накоплен в американских шко­ лах бизнеса. Но оказалось, что это сделать трудно. Каждая ситуация обычно затрагивает — как это бы­ вает и в жизни — большой круг проблем, и с трудом можно наметить в ней ведущие идеи. Вероятно, по­

235

общее руководство, руководство производством [141; 159— 160]. Эта классификация явно противоречива: речь идет то об объектах руководства (персонал, про­ изводство и т. д.), то о функциях (планирование, конт­ роль).

Неудивительно, что многие школы бизнеса вообще не классифицируют образцы управления по содержанию, а различают их лишь с точки зрения метода подачи материала. Поль де Брюйн пишет: «Ситуации... разу­ меется, дифференцируются в зависимости от харак­ тера проблемы, к которой они относятся. Однако их основная классификация основывается на том, как они используются при обучении. Необходимо прово­ дить четкое разграничение между ситуациями-пробле­ мами, ситуациями-оценками, ситуациями-иллюстра­ циями и ситуациями-упражнениями». При такой клас­ сификации, вернее, при отсутствии содержательной классификации, как отмечает сам Поль де Брюйн, «ощущение постепенного овладения изучаемым пред­ метом заменяется у обучающихся чувством какой-то незавершенности и беспокойства» [156; 74, 81]. Правда, иногда высказываются и другие мнения: «По мере роста числа прорабатываемых примеров у слуша­ теля складывается определенная индивидуальная кон­ цепция руководства и устойчивые критерии поведения, хотя он и не изучает никаких теоретических «основ управления» [162; 52]. Но это положение 3. Издебского и Е. Тудрея справедливо критикует в предисло­ вии к их книге Т. Котарбинский, который отмечает, что разрешение конкретных вопросов на примерах, взятых из жизни, часто не оставляет места для систе­ матических теоретических знаний.

Стремление свести управленческое искусство к неупо­ рядоченному набору ситуаций отражает эмпирический характер накопленных буржуазными исследователями данных и их желание «превратить нужду в доброде­ тель», т. е. представить неспособность капитализма подняться до теории управления как нечто положи­ тельное. Именно поэтому Питер Дракер считает, что менеджмент «является скорее практикой, чем наукой или профессией, хотя содержит элементы того или другого» [38; 101]. Как правильно отмечает Д. М. Гви­ шиани, отрицательное отношение к большой степени

236

научности связано с тем, что Дракер понимает невоз­ можность подлинной научности при капитализме и стремится в определенной мере идеализировать, пред­ ставить как положительное явление ее отсутствие. Прав и В. Н. Лисицын, критикующий Поля де Брюйна за попытку противопоставить теорию и искусство в управлении и преувеличить эмпиризм искусства

[156; 12].

Нам представляется, что такого рода эмпиризм не со­ ответствует нашим условиям. На наш взгляд, вполне правомерно ставить вопрос о структуре и логике управ­ ленческого искусства, представленной в виде образ­ цов управления. И эту структуру можно дать не только с позиций метода обучения, но и в содержатель­ ном плане.

Конечно, и структура, и логика не могут быть чересчур детальными в силу характера материала и в силу характера самого творчества в управлении. Необхо­ димо отказаться как от абсолютного прагматизма и эмпирической стихийности, так и от попыток стро­ ить управленческое искусство по типу логических наук.

Можно было бы систематизировать образцы управле­ ния в зависимости от целей, которые преследовались при составлении этих образцов. В этом случае были бы выделены образцы, посвященные переходу от тео­ рии к практике; образцы, посвященные анализу ста­ бильного и поддающегося изменениям; образцы, по­ священные учету субъективных особенностей и слу­ чайностей, и т. д.

Но при такой классификации возникает две существен­ ные трудности. Одна из них связана с тем, что «чи­ стых», «целевых» образцов не так уж много, и чаще один и тот же образец решает несколько задач сразу. Вторая состоит в том, что при таком подходе искус­ ство управления становится довольно абстрактным. Ведь одна и та же проблема стабильного и изменяе­ мого по-разному стоит перед руководителями разных рангов.

Возможно, что в качестве логической схемы для образцов управления следует взять схему теории ру­ ководства. Но при таком подходе искусство управле­ ния как бы теряет свой самостоятельный характер,

237

превращается в иллюстрации, в приложение к теории руководства. На практике это не так, и такой путь тоже вряд ли правилен.

Пожалуй, наибольшие преимущества в построении искусства управления имеет принцип адресата. В силу своего содержания образцы управления прежде всего различаются главным действующим лицом, руководи­ телем. Этому подчинены и содержательная и методи­ ческая сторона образца. Поэтому логично предложить,

чтобы основой структуры искусства управления стали категории руководителей.

На каком уровне управленческой иерархии дейст­ вует руководитель — это первый разграничительный признак. В соответствии с этим можно было бы пред­ ложить схему структуры. Так как имеется три основ­ ных звена управления хозяйством: ячейка хозяй­ ства — отраслевые и территориальные комплексы — народное хозяйство в целом, то первой группировкой образцов управления станут эти «три этажа». Кроме того, надо выделить образцы, важные для любого ру­ ководителя.

Второй признак — о каком руководителе идет речь: самостоятельного органа управления или какого-либо структурного подразделения в этом органе. Например, выделить среди ситуаций на уровне предприятия те, с которыми имеет дело руководитель предприятия, и те, с которыми сталкиваются руководители линейных или функциональных подразделений.

И, вероятно, третьим признаком уже будут выступать такие критерии, как объект управления в целом, те или иные стороны и элементы объекта управления, функции управления и т. д.

Тогда мы получим следующую схему:

1.Образцы управления, содержащие проблемы, общие для любого руководителя независимо от ранга.

2.Образцы управления, типичные для руководителя

предприятия (объединения) и других самостоятель­ ных ячеек хозяйства. Назовем их производственные ситуации.

3. Образцы управления, типичные для отрасли, тер­ риториального комплекса. Назовем их хозяйственные ситуации.

238