книги из ГПНТБ / Хилл П. Наука и искусство проектирования. Методы проектирования, научное обоснование решений
.pdfуниверситета в г. Буффало и основатель Института твор ческих методов обучения.
В Соединенных Штатах было проведено большое число сеансов мозгового штурма в самых различных областях, и почти все они оказались успешными с точки зрения полу ченных идей. Ведущие фирмы и общественные организа ции считают этот метод полезным. Такие сеансы устраи ваются в фирмах «Дженерал моторе», «Дженерал элект рик» и «Вестингауз», федеральных организациях, органах управления штатов и городов, вооруженных силах и учеб ных заведениях. Если сеанс мозгового штурма оказывается безуспешным или заканчивается хаосом, то цеудачу сле дует полностью отнести на счет его руководителя. Ни при каких обстоятельствах руководитель не должен подчерки вать свою осведомленность в рассматриваемом вопросе или пытаться подчинить группу своей воле, поскольку это мо жет привести к плачевному результату: мало кто отважит ся выступать. Очень важно, чтобы руководитель умел подавлять любую критику, которая может возникать в про цессе работы в форме таких замечаний: «Это не будет ра ботать», «Это уже продавалось», «Этого никто не купит», «Где ты слышал, чтобы так делали?» Руководитель должен с самого начала потребовать, чтобы идеи, высказываемые во время сеанса, обсуждались не сразу.
Сеанс, проводимый в непринужденной обстановке, ког да все участники свободно высказывают идеи по обсуж даемой проблеме, а руководитель выступает в роли арбит ра и иногда побуждает членов группы к высказыванию идей, обычно является полезным и плодотворным.
Мозговой штурм — это не упражнения в высказывании нелепостей, а целенаправленная работа группы, стремя щейся найти новые творческие идеи. Каждый член груп пы должен сосредоточить свое внимание на решаемой за даче и не увлекаться рассуждениями или высказыванием критических мнений. Наилучшие результаты получают тогда, когда группа в составе пяти-десяти человек работает не более часа. Если руководитель считает, что число уча стников больше оптимального, то он может составить из них две конкурирующие группы и посмотреть, кто из них получит большее число идей. Для проведения сеанса моз гового штурма необходим руководитель или арбитр и сте нографистка ( или магнитофон), а один из выделенных членов группы должен первым предлагать идеи для за травки. В некоторых случаях руководитель может сам выступать в этой роли. Метод основан на том, что одна высказываемая идея базируется на другой, комбинируется с ней и порождает следующую, в результате чего возникает
поток идей. Члены группы должны высказывать свои идеи абсолютно свободно. Идеи, высказанные в^ время сеанса, подвергаются пересмотру, явно плохие отрасываются, и для более глубокого исследования составляется упорядо ченный перечень, начинающийся с хороших идей и закан чивающийся неудовлетворительными.
Недопустимость критики идей
Об этом необходимо предупредить в самом начале сеан са, и если происходит нарушение, то нарушитель получает замечание либо его просят уйти. Критика часто приводит к насмешкам, обрывающим творческий процесс.
Свободное выражение идей
Осборн отмечает: «Чем шире идея, тем лучше; легче сказать банальность, чем что-то придумать».
Чем больше идей, тем лучше
Как уже указывалось ранее в этой главе, вероятность появления одной или большего числа действительно важ ных идей прямо пропорциональна общему числу получа емых идей.
Обмен мыслями и сочетание идей
Члены группы должны стараться развивать идеи своих коллег, строить одну идею на основе другой и пытаться комбинировать некоторые идеи в других сочетаниях.
СИНЕКТИКА
Синектический подход к генерированию идей напоми нает мозговой штурм в том отношении, что он также осно ван на усилиях группы, направленных на получение воз можных решений предложенной задачи.
Различие состоит в том, что первоначально ведется поиск лишь небольшого числа идей (двух-трех), которые затем рассматриваются детально, при этом в процессе обсуждения основную роль играет руководитель.
Вначале группе (состоящей из руководителя, пяти-де сяти членов и стенографистки) детально объясняется проблема или задание, причем объяснение повторяется до
тех пор, пока все поймут задачу до конца. Затем руково дитель начинает сеанс с выбора методики работы. Это может быть вживание в роль (метод, описанный выше), исследование некоторых второстепенных деталей пробле мы или рассмотрение аналогичной ситуации, которая, одна ко, не обязательно должна иметь непосредственное отно шение к предложенной проблеме. Когда кто-либо из членов группы высказывает интересную идею, которая может оказаться полезной, руководитель стремится напра вить обсуждение на развитие, а иногда и на анализ этой идеи.
Синектический метод может, например, использоваться при разработке инструментов для работы в космическом пространстве и, в частности, при проектировании уст ройств для сверления отверстий в орбитальной платформе, которые будут использоваться космонавтами.
Руководитель может рассмотреть, например, такие свя занные с созданием этих устройств вопросы, как потреб ность в портативных источниках энергии, смазка при исключительно низких температурах, потребность в уст ройствах с нулевой реактивной силой и хранение инстру мента. Он может применить метод аналогий и, подвесив к потолку на нитке кусок пенопласта, попытаться просвер лить в нем отверстие с помощью электродрели, не придер живая пенопласт свободной рукой. Разумеется, при при косновении электродрели пенопласт начнет раскачиваться, и отверстие сделать не удастся. Такая наглядная демонст рация обычно производит сильное впечатление на любого наблюдателя. Затем группа получает задание предложить способы получения отверстий в пенопласте, и рано или поздно кто-либо предлагает прожечь отверстие горящей сигаретой. После этого руководитель начинает обсуждать с группой получение более детального описания устройст ва, позволяющего достичь той же цели в космическом про странстве.
В общем случае синектический метод опирается на тот факт, что умственная деятельность более продуктивна в новой или незнакомой человеку обстановке. Ситуация, ана логичная рассматриваемой, быстро отвлекает человека от конкретных условий исследуемой задачи (с традиционным подходом к решению) и требует от него рассмотрения дру гой задачи, связанной с данной. Таким образом, знакомая ситуация превращается в незнакомую. Если, например, в группе рассматривается новая система для уборки снега, то полезно параллельно обсудить перемещение грунта и уборку опавшей листвы. Рассматривая возможные подхо ды к проектированию административного здания, полезно
обсудить устройство пчелиного улья. При рассмотрении конструкций целесообразно изучить строение дерева. Об суждение новых методов подрезки газонов может принять форму детального анализа косовицы и прополки.
ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС
Обычно творческие идеи не возникают мгновенно, как в этом пытаются убедить нас некоторые авторы, желающие драматизировать творческий процесс. Часто приходится читать об изобретателе, которому совершенно новая идея открылась в результате внезапного озарения, позволившего ему увидеть новое устройство во всех деталях. Такие со бытия происходят редко. Чаще всего это просто сильное преувеличение, стоящее на грани гиперболы.
Творческие идеи чаще появляются у людей, обладаю щих большой любознательностью, которая свойственна всем детям, однако угасает в людях зрелого возраста. Твор чество начинается с внимания к деталям, которые обычно игнорируются. Многие убеждены, что только последова тельный упорядоченный процесс обеспечивает творческое решение проблемы, создание нового устройства или появле ние новой идеи. Следует, однако, иметь в виду, что не существует какой-либо формулы творчества. То, что под ходит в одном случае, может не подойти в другом. Хотя процесс творчества далее рассматривается в определенном порядке, творческие идеи могут быть получены и в том случае, когда процесс содержит не все перечисленные эта пы или протекает в другой, более предпочтительной после довательности. Важно, чтобы конструктор имел верное представление о творческой стороне умственной деятель ности.
Этап 1. Беспокойство и осознание задачи
Часто творчество начинается с того, что в определен ной ситуации человек сталкивается с чем-то, вызывающим у него раздражение или беспокойство. Т акая. ситуация ставит перед ним определенную проблему, заставляет его приняться за ее решение и предпринять некоторые шаги. («Потребность — мать изобретения», но только деятель ность рождает изобретателя.)
Этап 2. Подготовка
Подготовительный этап представляет собой период со знательной и направленной умственной деятельности. Этот
очень важный этап требует самой высокой дисциплины ума. На этом этапе очень подробно исследуются все воз можные решения и различные сочетания, способные дать удовлетворительный результат. Довольно часто проблема может быть решена уже на этом этапе. Если же здесь и не будет получено решение, удовлетворяющее конструкто ра, то, во всяком случае, он ознакомится с задачей в самых мельчайших подробностях.
Этап 3. Вынашивание идеи
Теперь ум уже полностью насыщен всеми возможными вариантами, но еще не способен выдать творческую идею и -продолжает терзаться поиском решения, даже если необ ходимо отказаться от этой задачи и перейти к выполнению другой. Этот период характеризуется началом непроиз вольной мыслительной работы над решением задачи. Про блеме дают возможность дозревать в течение определенно го времени, когда мозг подсознательно проверяет различ ные «забытые» комбинации.
Этап 4. Озарение
Озарение имеет место, когда творческая идея или ори гинальное решение приходит мгновенно, обычно в период отдыха или во время выполнения другой работы, совер шенно не связанной с решением данной задачи. Некоторые считают, что можно глубже проникнуть в сущность идеи, когда мозг не работает (часто во время сна или от дыха) .
Разве не случалось вам, например, напрягать ум, без успешно пытаясь вспомнить какую-нибудь фамилию, на звание города или вещи, а ответ внезапно приходил в голо ву, когда вы думали о чем-либо другом? Это и есть некото рое подобие озарения.
Этап 5. Проверка
Итак, вы нашли творческую идею. Теперь необходимо ее оценить и решить, действительно ли' она является реше нием задачи. Для такой оценки необходимы данные, под тверждающие, что полученная идея действительно являет ся ценной, а в этом можно убедиться путем анализа, с помощью эксперимента, а иногда опираясь на мнение при знанных авторитетов. Этот процесс называется проверкой и часто требует большого напряжения. Это последний и наиболее важный этан творческого процесса.
Фиг. 2.3. Процесс творчества.
При подсознательно работающем мозге включение механизма припоми нания происходит лишь в том случае, когда этому предшествует подгото вительный этап и этап вынашивания идеи. При осознанно работающем мозге механизм припоминания включается в любой момент.
На фиг. 2.3 графически показана скрытая работа мозга в процессе творчества Представим память в виде бездон ного ящика, разделенного на две основные части барьером памяти. В верхней части нашей модели памяти содержатся наиболее свежие или устойчивые фактические данные, на пример имена, адреса, важные даты, сведения, относящие ся к той пли иной научной дисциплине. В нижней части1
1 В предисловии уже указывалось на серьезные недостатки из ложения автором психологических механизмов творческой дея тельности, которое можно рассматривать лишь как произвольную иллюстрацию. — Прим. ред.
хранятся давние м и несущественные фактические дан ные, с которыми вы были знакомы ранее, но уже давно позабыли, например старые номера телефонов, фамилия учительницы, преподававшей один из предметов в пятом классе, или телевизионная передача, которую вы смотрели в прошлый четверг. Эти данные (почти забытые) исключи тельно трудно вспомнить, поскольку они находятся за барьером памяти. К сожалению, фактические данные осе дают все ниже и ниже и чем дальше хранится тот или иной факт в памяти и чем реже о нем вспоминают, тем ниже он опускается относительно барьера памяти и может быть за быт навсегда.
Как уже указывалось ранее, творческая мысль не пред ставляет собой абсолютно новую идею. Нельзя создать чтото такое, чего еще не существовало бы. Творчески мысля щий человек фактически рождает новые, еще не испытан ные комбинации идей, уже существующих в его голове. Мозг — это бездонная кладовая идей, куда ежедневно до бавляется множество других идей. Активный и любозна тельный ум накапливает гораздо больше идей, чем пас сивный, и поэтому он может создать гораздо больше новых комбинаций.
Рассмотрим теперь процесс припоминания фактов. Осо знанно работающий мозг может включать механизм при поминания в любой момент. Самый незначительный сиг нал может заставить этот механизм «зацепить» факт, который всплывает в памяти. Если же человек захочет вспомнить факт, лежащий довольно глубоко, то он должен подать гораздо более сильный сигнал, чтобы механизм па мяти «опустил крючок» поглубже. Сила сигнала прямо про порциональна объему подготовительной работы (этап 2), происходящей в мозгу. Если эта подготовка ведется тща тельно, но факт все же не удается припомнить, то мозг попрежнему продолжает работать и происходит вынашива ние идеи (этап 3).
В этом периоде (период отдыха осознанно работающе го мозга) подсознание будет подавать сигналы механизму припоминания, заставляющие его углубиться за барьер па мяти и отыскать факт, кажущийся забытым. Наилучшее время для такой деятельности — отдых, состояние расслаб ления или сон. Чаще всего механизм припоминания будет «поднимать» факты, которые сознание считает совершен но новыми и оригинальными (происходит озарение). Эти факты, идеи, творческие мысли и плоды вдохновения нуж но немедленно записывать, чтобы воздействовать на них сознанием, иначе они быстро опустятся за барьер памяти и будут забыты навсегда. Вот почему многие люди с твор
ческими наклонностями держат на тумбочке у своей посте ли карандаш и записную книжку: озарение часто пробуж дает их от глубокого сна.
ПРЕПЯТСТВИЯ ТВОРЧЕСТВУ
Наряду с применением методов генерирования идей и стимулирования творческого процесса необходимо устра нить многие обычные препятствия, мешающие творческо му подходу к проектированию. Эти нрепятсгвия могут быть как личного, так и организационного порядка. Впро чем, это не означает, что оба эти класса препятствий ча стично не перекрываются. Задача приводимой здесь клас сификации — объяснить некоторые опасности и показать, каким образом фирма может создать творческую обстанов ку для своих сотрудников. Ряд таких препятствий кратко характеризуются ниже. Одновременно приводятся приме ры их преодоления.
Препятствия личного порядка 1
Отсутствие гибкости
Знакомство с определенными предметами или концеп циями порождает некоторые неизменные представления относительно их функции, чем ограничивается их цен ность. (Например, считается, что канцелярская скрепка служит для скрепления бумаг, но ее можно использовать также для прочистки курительной трубки, в качестве пру жины, звена Цепочки, приспособления для чистки ногтей, дырокола или шила, и, кроме того, это, по-видимому, наи лучшая из когда-либо изобретенных отмычек.)
Сила привычки
Здесь имеется в виду использование прежнего образа мыслей, а также прежних методов и приемов для перехода к новым проблемам. Установившийся подход к решению проблем часто приводит к тому, что новые проблемы реша ются старыми методами. (Пусть вас не беспокоит то, что вы не знаете, как это делалось раньше, не старайтесь под гонять решение к тому, что есть. Изобретайте методы, спо собные обеспечить удовлетворительное решение. Это осо бенно важно в научно-исследовательской работе.)
1 Raudsepp Е., Removing Barriers to Creativity, Machine Design (May 24, 1962).
Узкопрактический подход
Прямолинейный подход характеризуется тем, что вме сто всестороннего обдумывания проблемы мы сразу же пе реходим к фактам и тем самым слишком быстро беремся за ее непосредственное решение. Преждевременный упор на детали губит всякую возможность творчества. (Лучше всего приступить к решению новой проблемы или раз работке нового изделия, продумав вначале все варианты, какими бы необычными они ни казались, а затем остано виться на наиболее реальных решениях.)
Чрезмерная специализация
Специализация может настолько ограничивать круго зор, что технические познания инженера и его понима ние реального мира будут неглубокими, препятствуя тем самым поиску идей, лежащих на стыке различных дисцип лин. (Никогда не отказывайтесь от идей, которые находят ся за пределами вашей дисциплины. Старайтесь как можно больше расширять свои познания в различных областях: психологии, медицине, искусстве, экономике. Воспитывай те в себе любознательность. Не прячьтесь в щель и не иди те по проторенной дорожке.)
Влияние авторитетов
Часто инженеры и студенты в такой степени находятся под влиянием суждений и методов признанных авторите тов, что они сразу же признают их ведущую роль и не могут выработать в себе качеств, необходимых руководи телю. Чем быстрее человек убеждается в том, что его окру жают такие же люди, как он сам, тем на большее творче ство он оказывается способен. Творческие идеи не нужда ются в поддержке авторитетов, поскольку такие идеи явля ются оригинальными и могут возникать лишь в результа те самовыражения.
Боязнь критики
Люди с исключительными творческими способностями рождают необычные идеи. Чем сильнее эти способности, тем необычнее у такого человека идеи. Если конструктора постоянно занимает вопрос, приемлемы ли его идеи для других, то это может лишь подавить в нем творческое на чало. (Если не заглядывать далеко, то можно «логически» показать, что почти любая предлагаемая идея является невыполнимой, неправильной или несущественной; поэто му многие боятся критики идей. Пусть вас не обескуражи вают такие слова: «Я где-то уже это видел», «Это не будет
работать», «Не может быть, чтобы кто-то не придумал это раньше», «Это нельзя будет продать».)
Препятствия организационного порядка *1
. Стремление к немедленному использованию идей
Нажим с целью ускоренного выпуска продукции обыч но приводит к спешке, так как необходимо уложиться в непомерно сжатые сроки, установленные руководством.
Обычное недоверие к оригинальному решению
Стремление руководства указывать творчески мыслящим инженерам, что и как делать
Строго иерархическая организационная структура
Нежелание руководства возлагать ответственность на подчиненных
Отсутствие долгосрочных целей
Разногласия внутри руководства относительно основных целей
Неудача эксперимента
Частое изменение основных решений
Отсутствие эффективной системы контактов между инженерами и руководителями фирмы
Горизонтальный, а не вертикальный поток новых идей
Неумение руководства фирмы выявлять и поощрять творческие способности
Отрицательное отношение руководства фирмы ко всем новым идеям
Дональд Фрей, сотрудник фирмы «Форд мотор», на се минаре по повышению квалификации инженеров при Ми чиганском университете высказал следующее замечание: «Любой руководитель способен быстрее губить таланты, чем привлекать новые, если он не представляет хорошим специалистам возможность проявлять свои способности, приобретать новый опыт, получать сложные задания...»
Нежелание руководителей фирмы рисковать
Неправильное использование или неправильное распределение кредитов
Удовлетворенность существующим положением
1 Raudsepp Е., Simulation Invention, Machine Design (April 1, 1965).