книги из ГПНТБ / Бородин, В. В. Структура управления промышленным комплексом

и фондами материального стимулирования, выделяемыми в его компетенцию; правом оценивать итоги работы по программе. В любом варианте построения системы управления программы главное назначение руководителя - налаживание эффективной

горизонтальной координации по выполняемым работам. Руково­ дитель программы не должен стремиться подменить линейных руководителей функциональных подразделений, а прежде все­ го использовать косвенные рычаги и методы воздействия на исполнителей (через планы, распределение ресурсов, фонды стимулирования и т .д .) .

Важная роль в системе управления программой принадле­ жит штабной службе, отделу, который создается при соответ­ ствующем директоре комплекса и комитете, с тем чтобы осу­ ществлять планирование, координацию, контроль выполнения программы соответствующего типа. Его основное назначение состоит в документационном, информационном обслуживании системы управления программой.

Такого рода штабная служба собирает всю информацию о ходе выполнения работ, осуществляет текущий контроль за

ния у руководителей подразделений и ответственных исполни­ телей по соответствующей программе. Он постоянно взаимо­ действует с руководителями программ, по отношению к кото­ рым он выполняет обслуживающие функции.

Ответственные исполнители назначаются, по согласова­ нию с начальником функционального подразделения, на все включенные в проект работы. Ответственный исполнитель ли­ нейно подчиняется своему вышестоящему руководителю (с ним он согласовывает планы и сроювы полнения заданных ему работ по программе и получает соответствующие людские и материально-технические ресурсы ), а функционально он под­ чиняется руководителю программы (по общему составу и результатам выполнения работ, по методам их выполнения и т . д . ) .

Ответственный исполнитель наделяется правами приня­ тия решений третьего вида (в необходимых случаях согла-

67

созываемых с руководителем подразделения или руководите­ лем программы). Он руководит исполнителями вверенных ему работ. Ответственный исполнитель должен требовать от сво­ его непосредственного начальника и руководителя проекта надлежащих условий для выполнения работ, обращаться к вы­ шестоящему руководству, если эти условия не выполняются, требовать административного воздействия на исполнителей.

Система управления программой как организационная форма достижения специфических целей в разных областях, может быть организована по-разному в рамках сформулирован­ ных выше положений в зависимости от специфики программы. Однако в целом внедрение программно-целевого управления в системе управления комплексом придает этой системе необ­ ходимую гибкость, не ломая основного функционального раз­ деления и специализации труда, приспосабливает ее к новым меняющимся задачам.

По своей сути комплексные планы в электротехнической промышленности представляют собой реализацию программно­ целевого метода управления созданием и использованием но­ вых видов продукции. Через систему комплексных планов ве­ дется разработка и организация производства электрообору­ дования для линий дальних электропередач, электрооборудо­ вания для комплексной электрификации сельского хозяйства, электробытовых приборов и т .п .

Т ак , на основе внутриминистерсяих заказов-нарядов образовалась единая система непрерывного планирования нау­ ки , техники и технологии по отраслевым и комплексным пла­ нам.

Специализация научных организаций и установленная форма планов оказались весьма действенными средствами для сосредоточения научных си л , денежных средств и материаль­ но-технических ресурсов на важнейших работах, что в свою очередь позволило проводить единую техническую политику отрасли, повысило эффективность работы НИИ и КБ и целе­ направленность планов на обеспечение народного хозяйства высококачественным современным электрообоурдовани-

68

ем"

При программно-целевом подходе к управлению решение важных проблем (программ, продукции) осуществляется комп­ лексно, в целом, а не с позиций отдельных управлений ор­ гана или иерархических ступеней управленческой лестницы. Главное внимание сосредоточено на организации взаимодей­ ствия различных звеньев, органов, на интеграцию различных видов их деятельности, а не на реализацию или совершенст­ вование отдельных функций управления.

Программно-целевая организация позволяет более четко провести раздел между органами, формирующими, определяю­ щими перспективы развития, и органами, принимающими реше­ ния по текущим проблемам, более точно определить права и ответственность каждого должностного лица.

§ 2 . Методические основы проектирования структуры управления

Структура органов управления предприятием, обьединением устанавливается в зависимости от количества рабочих (работающих). Например, все машиностроительные и металло­ обрабатывающие предприятия подразделяйся на семь групп. К первой группе относятся предприятия с численностью бо­

лее 10 т ы с .ч е л ., к седьмой - менее 100 чел . Основываясь на этой группировке предприятий и своей классификации функций

^А.К .Антонов. Министерство - штаб научно-техниче­ ского развития отрасли. "Вторая Всесоюзная научно-техниче­ ская конференция "Проблемы научной организации управления социалистической промышленности".С б .І , часть I . М ., ВИНИТИ, 1972, стр .20 9 .

^В.Ганштак, И .Розенберг. Пути совершенствования управления промышленным предприятием. М ., Госполитиздат,

1962, стр.142-143 .

X

показано постепенное развертывание служб, их дифференциа­ ция, процесс специализации функций управления и организа­ ционного оформления специализировавшихся и обособившихся участков в отдельные органы. Следует отметить, что в совре­ менных условиях размер предприятия определяется не только количеством работающих, но и другими показателями: объемом производства, уровнем механизации и автоматизации произ­ водства и т .д . Повышение уровня механизации производства неизбежно приводит к сокращению функций оперативного уп­ равления. Упрощаются и сокращаются функции текущего плани­ рования.

Группировка факторов, влияющих на структуру органов управления предприятием, должна учесть отраслевые осо­ бенности предприятий.

У действующих предприятий, как правило, значительны организационно-структурные различия, т .е . размеры предпри­ ятия, состав основных и вспомогательных цехов, возраст, квалификация и опыт работающих, возраст и состав оборудова­ ния. В каждой отрасли существующая техника, технология, организация производства и труда обуславливает минимально допустимые размеры предприятия. В зависимости от типа про­ изводства (массового, серийного, единичного) минимально допустимый размер предприятия определяется или производи­ тельностью автоматической линии, или суммарной загрузкой уникального оборудования при двухсменной работе не менее чем на 80-85%.

Размер предприятий влияет на структуру органов управ­ ления.

Оптимальный размер машиностроительного предприятия определяется, например, по минимуму приведенных затрат на единицу продукции. Так, для предприятия по производству башенных кранов минимально допустимый размер определен в 250 кранов в го д , а оптимальный - в 1500

^"Экономика машиностроительной промышленности

СССР". М ., "Машиностроение", 1968, с т р .139.

72

Признание минимально допустимого и оптимального раз­ мера предприятия неизбежно влечет за собой и признание оптимальных производственно-организационных и управленче­ ских структур предприятия. Действительно, если в машино­ строении размер предприятия определяется его производст­ венной мощностью, то все остальные параметры предприятия (количество и виды его оборудования, номенклатура продук­ ции) в свою очередь определяют структуру органов заводо­ управления.

Следовательно, дифференциация предприятий при опре­ делении количества отделов и сотрудников аппарата заводо­ управления должна осуществляться в пределах минимально до­ пустимого и оптимального размеров предприятия. В нашем примере заводы по производству башенных кранов могут быть

Нормы технологического обслуживания оборудования по производству продукции позволяют установить количество основных и вспомогательных работ, расход материалов, эле­

цию предприятия приходится пять и более операций, связан­ ных с нормированием, выпиской документов, первичных сче­ тов. Это лежит в основе объемов работ по реализации той или иной функции управления.

Поскольку на минимально допустимые и оптимальные раз­ меры предприятия, объединения, комплекса влияют объем пот­ ребности и технико-производственные особенности продукции, организационно-технический уровень производства, размеще­ ние сырьевой, топливно-энергетической базы и районов пот­ ребления продукции, сроки строительства и освоения произ­ водственной мощности, постольку нужно учитывать все эти факторы при разработке структуры органов управления пред­ приятием, объединением, комплексом.

На структуру управления влияют централизация и децент-

73

рализадия функций управления. В современных условиях на крупном промышленном предприятии в управлении участвуют более 20 структурных подразделений. Поэтому излишняя де­ централизация прав в решении практических задач ведет к увеличению затрат управленческого аппарата на согласование вопросов между различными службами. Целесообразно вопросы планирования, методологии учета и контроля решать центра­ лизованно, а вопросы оперативного управления - децентра­ лизованно.

Экономическая реформа предполагает большую дифферен­ циацию проблем, решаемых централизованно и децентрализо­ ванно. Современное развитие промышленного производства требует дифференциации прав для решения экономических, технических и организационных вопросов на различных уров­ нях управления. Известно, что децентрализация прав по планированию объема реализации продукции, прибыли и уровня рентабельности предприятия приводит к расширению эконо­ мических служб предприятий. Децентрализация вопросов сбы­ та потребовала расширения службы сбыта на предприятиях, в объединениях.

Структуры органов управления предприятием, объедине­ нием, комплексом определяется уровнем технической, органи­ зационной и методологической работы. Например, специали­ зация производства, концентрация его может значительно облегчить деятельность органов управления, уменьшить объем их работы за счет упрощения учета и сокращения документо­ оборота. Рациональная организация складского хозяйства, упорядочение работы службы снабжения уменьшает затраты времени бухгалтеров, экономистов на выписку, регистрацию и поиск первичных документов по учету материалов. Напри­ мер, основные трудности в учете материалов возникают при подборе приходных ордеров и счет-платѳжных требований в бухгалтерии на поступившее сырье и материалы. Специализа­ ция складов материалов и готовой продукции позволит об­ легчить группировку приходных ордеров и счет-платежных требований и , следовательно, уменьшить затраты труда по учету поступления и расхода сырья и материалов.

74

Наличие большого количества ставок налога с оборота, трех различных счетов в банке (спецссудный, расчетный, по децзачетаи) усложняет работу бухгалтерии и финансового отдела. Значительно влияние методологии бухгалетреного

учета на объем и сроки выполнения операций по учету мате­ риалов, затрат на производство и реализацию продукции. Упо­ рядочение форм бухгалтерского учета - одна из методологи­ ческих проблем, решение которой дает наибольший выигрыш в экономии времени сотрудников бухгалтерии.

, Важным направлением совершенствования структуры орга­ нов управления является четкая специализация служб. Глав­ ный инженер и подчиненные ему отделы должны быть освобож­ дены от оперативного руководства ходом производства и сос­ редоточены на решении вопросов технической реконструкции,

обновления изделий и т .д .

Определение пределов юридической самостоятельности отделов, цехов, участков, предприятий, филиалов, объедине­ ний и разработка положений об отделах и службах способст­ вует совершенствованию структуры органов управления пред­ приятием, объединением.

Организационная структура производственного пред­ приятия, объединения не является чем-то неизменным. Изме­

‘развивающийся процесс, который не может заканчиваться на , каком-либо этапе.

Факторы, определяющие структуру органов управления • комплексами, производственными объединениями,недостаточно

исследованы. Наибольшее влияние на структуру органов управ­ ления комплексе оказывают функции управления, место и роль комплекса в отрасли промышленности, его производст­ венно-технические, организационные экономические и имуще­ ственные связи, уровень централизации и децентрализации прав и ответственности за решение вопросов. Кроме того , на

75

структуру органов управления комплексом влияют факторы, зависящие от характера, размера и территориального разме­ щения предприятий, входящих в состав комплекса, от трудо­ емкости продукции, уровня специализации, механизации и ав­ томатизации производства, труда и управления.

В каждом отдельном случае в организационной структуре управления должны непременно учитываться специфические особенности промышленного комплекса (объединения), связан­ ные с его производственной структурой, степенью специали­ зации и кооперирования, объемом и характером выпускаемой продукции, территориальным размещением подразделений, сте­ пенью сложности внешних связей , техническим условием про­ изводства и управления. Вместе с тем имеются общие черты методов проектирования организационного механизма, кото­ рые, на наш взгляд, отражают и воплощают научный подход к формированию органов управления, установлению взаимосвя­ зи между ними, определению содержания управленческих за­ дач и функций.

Прежде всего следует подчеркнуть, что методы проекти­ рования должны ориентироваться на всемерную реализацию в структуре системы целей комплекса. Это означает, что на всех этапах проектирования следует исходить из необходи­ мости формирования гибкого и динамического организацион­ ного механизма, призванного обеспечить:

-удовлетворение потребностей народного хозяйства в продукции комплекса в соответствии с государственными пла­ нами ;

-ускорение научно-технического прогресса в производ­

стве и в моделях выпускаемой продукции; - постоянное повышение экономической эффективности

производства и всех видов деятельности; - планомерное социальное развитие коллектива работ­

ников.

Эти цели лежат в основе не только выявления состава и соподчиненности подразделений и работников в системе управления комплексом, но и (что особенно важно) подроб­ ной разработки механизма функционирования этой системы.

76