книги из ГПНТБ / Вопросы дальнейшего совершенствования управления на автотранспортных предприятиях Казахстана [аналитический обзор]

чего времени расходуют на подготовку различных сведений, оформ­

ление документации. Вот как раоходует половину рабочего временя старший инженер ПТО: подготовка оведаний о выходе автомашин на линию и их простое, по технике безопасности; выписка автошин,

составление актов, доверенностей, переписка по линии ГАИ. Эту

работу вполне может выполнять техник.

Анализ содержания труда инженерно-технических работников по­

казывает, что значительная чаоть рабочего времени уходит на вы­ полнение функций техников. В штатном расписании указанных авто-

предприятий предусматриваются считанные единицы должностей тех­ ников. Это приводит к онижению инженерных функций в труде ИТР,

я как следствие - ослаблению интереоа к труду, чувству неудов­ летворенности работой, отсутствию перспективы творческого роота.

Таким образом, недостатки в организации управленческого труда могут привеоти к негативным социальным последствиям.

Значительная чаоть рабочего времени ведущих категорий уп­

равленческого аппарата расходуется на проведение совещаний, что является следствием недостатков в их организации. На многих ав-

топредприятиях должностные инструкции ооотавлены некачественно

в представляют ообой лишь перечень обязанностей по некоторым ка­ тегориям управленческого аппарата. Должностные инструкции должны

содержать перечень обязанностей, права и ответственность каждой должностной единицы. Должностная инструкция должна отать нас­

тольным документом, регулирующим взаимоотношения между работни­ ками, позволяющим воключи.ь возможность параллелизма и дублиро­

59

bob повышения эффективности организации управленческого труда.

На автотранспортных предприятиях необходимо проводить постоян­ ную работу по анализу существующего состояния организации тру­ да работников управления и на основе этого разрабатывать меро­ приятия по повышению ее уровня.

3. Стиль работы руководителя Стиль работы аппарата управления включает в себя решение

множества самых разнообразных вопросов, которые приводят в ко­ нечном итоге к повышению производительности управленческого труда. Хороший стиль работы предполагает подчинение многочис­ ленных текущих дел выполнению заранее намеченной цели. Он вклю­ чает умение организовать труд на научных прицнипах, умелую орга­ низацию совещаний, применение средств организационной техники и т .д . Стиль работы аппарата управления всецело зависит от пер­ вого руководителя: руководитель, умеющий правильно организовать свой труд, добивается такого же умения от подчиненных.

Современный руководитель должен так организовать свою рабо­ ту, чтобы основная часть времени была использована на приведе­ ние в действие явных и скрытых резервов производства, внедре­ ние технического прогресса, научной организации производства,

труда и управления. Организованность, высокая культура труда,

четкость и оперативность в работе, умение работать быстро, но без суеты и нервозности, целеустремленная планомерность - вот основные черты, которыми должен обладатьсовременный руководи­ тель.

Анализ показывает, что директор автопредприятия основное время занят решением, текущих дел; рабочий, день, как правило,

60

длится 10-12 час. Несмотря на систематическое превышение норма­ тивной продолжительности рабочего дня, наблюдается острый не­

достаток времени, большая напряженность в работе. Это является

следствием "центростремительной" организации управления, при которой руководитель многие вопросы стремится решить сам.

Характерные для стиля работы руководителей автопредприятшй

является отсутствие планирования работ на день, неделю, месяц. Это неизбежно вносит элемент стихийности в управление производ­

ством: люди не руководят событиями, а действуют в соответствии

с быстро меняющейся обстановкой. В результате руководитель за­ нимается не теми делами, которые важны для производства, а ко­ торые "кричат о себе громче".

Планирование работ дает возможность заниматься именно теми вопросами, которые входят в компетенцию руководителя, позволяет избавиться от стихийности в работе, видеть перспективу разви­ тия данного предприятия.

Беседы с руководителями автопредприятий убедили в том,что они весьма скептически относятся к возможности планирования работ, которые предстоит им решить в ближайшие время или в бо­ лее отдаленную перспективу. Конечно, нельзя отрицать наличия непредвиденных дел. Но практика передовых предприятий в нашей стране (Карагандинский автобусный парк №3, Донецкое АТП, Краматорское АТП и др.) и за рубежом доказывает, что примерно 75-8СЙ всех работ поддается планированию.

Обследование автопредприятий подтвердило возможность сок­ ращения удельного веса так называемых непредвиденных дел, к которым, относятся: материально-техническое снабжение; простои

61

автомашин; вызовы в вышестоящие организации; разрешение кон­

фликтных ситуаций среди работников; вопросы, связанные с отпус­

ками водителей; телефонные звонки; разбор нарушений трудовой дисциплины; общественная работа; ремонт подвижного соотава;

работа о клиентурой; прием посетителей и др.

Трудно планировать вызовы в вышестоящие организации*, неко­

торые вопросы, связанные с существующим порядком организации ма­

териально-технического снабжения, но отихийннй характер многих непредвиденных дел можно сократить за счет: укрепления службы

материально-технического снабжения, повышения уровня ее рабо­

ты; "делегирования компетенций", т .е . передачи ряда функций от руководителя на более низкие уровни управления.

Это в значительной мере освободит руководителя от решения

вопросов по простою автомашин, конфликтных ситуаций среди рабо­

чих и ИТР, вопросов, овязанных с отпусками водителей я т .д .

Выяснение причин, из-за которых принятие решений передается на более высокие уровни руководства (чаще всего - к директору), по­

казало, что около половины вопросов не решаются в среднем и низ­ шем звеньях управления в результате недостаточной компетенции и авторитета перед подчиненными (недостаток полномочий и авто­ ритета, неуверенность перед принятием решений, недостаточная квалификация), отсутствия качественных должностных инструкций.

^Б принципе это возможно, когда планирование работы вышестоя­ щих организаций доводится до предприятий.

62

нарушениями трудовой и линейной дисциплины, аморальными поступка­ ми и др.

Результаты анализа позволяют установить направления работ по осуществлению "делегирования компетенций"! повышение дело- 'вой квалификации руководителей различных звеньев управления,

внедрение должностных инструкций, усиление воспитательной ра­ боты среда сотрудников.

Прием посетителей по производственным и личным вопросам,

является одним из элементов "непредвиденных дел". На авто­ предприятиях, как правило, существует порядок "открытых две­ рей". Наблюдения показали, что более половины посетителей к директору автопредприятия приходят по своей инициативе, Руко­ водители даже подчеркивают установившуюся практику приема посе­ тителей как проявление демократизма. Такой порядок отнимает у руководителя много времени, нарушает намеченный им план рабо­ ты, много времени отнимают телефонные разговоры.

f/окно резко сократить рабочее время директора на указан­ ные "непредвиденные дела" путем, повышения уровня работы секре­ таря. Квалифицированный секретарь фильтрует посетителей, поч­ ту. Руководителю должна попадать только та информация, приня­ тие решений по которой входит в его компетенцию, Установлено,

что почти половину поступающих на стол .директора документов секретарь монет направить непосредственно исполнителям, минуя руководителя. Этим ускорится и исполнение документов.

Секретарь, кроме того, проверяет исполнение приказов и рас­ поряжений, ведет учет документов. При этом, удобно пользоваться специально!'' картотекой с календарем, и карманчиками, куда на контрольное число вкладывается памятка (корейок) об исполнении

63

определенным лицом пункта приказа, документа и т.п.

Совершенствование организации управленческого труда, сокра­ щение так называемых "непредвиденных дел" позволяет высвободить

65-70? времени директора, которое он может использовать на реше­ ние перспективных вопросов развития предприятия, анализ эффек­ тивности работы коллектива.

Проведение указанных выше работ по совершенствованию органи­ зации труда руководителя и всего аппарата управления создает реальные предпосылки для планирования рабочего времени.

Одним из распространенных методов распределения времени яв­ ляются записи на листках перекидного календаря. Однако этот ме­ тод имеет определенные неудобства: на листках нет сетки часов,

поэтому рядом с записью дела приходится указывать часы, минуты;

для того чтобы получить полную картину загруженности в течение недели, декады, месяца, нужно перелистать страницы календаря, а

если забыл во-время перелистать страницу, то обнаруживается,что пропущено дело, к которому надо готовиться несколько дней.

Более удобным, методом планирования распределения времени в течение месяца является использование календарной картотеки ру­ ководителя. Эта картотека имеет 33 ячейки, из которых 31 служит для хранения информации по датам о выполнении намеченных работ.

Крайняя левая ячейка содержит карточки, на которых записаны не­ отложные работы, а крайняя правая служит для информации о рабо­ тах, сроки исполнения которых наступают в следующем месяце, а

также для временного хранения исполненных карточек. Соответствую­ щие ячейки ежедневно просматриваются и на карточках делаются отметки об исполнении, отмене или переносе работы на другой срок.

6 4

Эффективность применения картотеки руководителя повышается

благодаря использованию цветных карточек. Например, поручение

вышестоящих организаций и лип - красная карточка, задания под­ чиненнымбелая, общественные поручения - зеленая, личные дела -

голубая. Каждый данный день, а также•особенно важные даты отме­ чаются с помощью цветовых сигналов. Для этого используются бу­

лавки о цветными головками, которые вставляются в отверстия,

имеющиеся на шкале.

Лля планирования работы на предстоящий день используются

специальные планировочные карточки. Они содержат сетку часов,

опыт и разработал мероприятия по совершенствованию организации работы с документами. В частности, для работников аппарата уп­ равления были разработаны "Справки по оформлению документов",

"Перечень средств оргтехники для автопредприятий", усовершенство-

*

вана схема прохождения документов и система контроля за исполне­ нием.

План использования рабочего времени руководителя должен най­ ти отражение в планах работы руководителей различных звеньев уп­ равления. Тогда совещания, повестка дня их и другие мероприятия не будут неожиданностью, а решению тех или иных важных вопросов будет предшествовать тщательная подготовка. Постепенно вся дея­ тельность предприятия будет подчинена четкому плану распределе­ ния работ по времени.

Важным элементом стиля работы руководителя является организа-

ция совещаний. Обследования показали, что в среднем на совеща­

ния .уходит 10-20$ рабочего времени. В отдельных случаях удель­

ный вес их достигает 30$, Особенно много времени занимает прове­ дение совещаний у директора и главного, инженера автопредприятия

(табл.8), Следует отметить, что приведенные данные относятся главным образом к планируемым совещаниям. Кроме того* проводятся внеплановые совещания .директивного, инструктивного или информа­ ционного характера. С учетом этого удельный вео времени, израсхо­ дованного на совещания, еще больше. Эти данные показывают, какие огромные резервы экономии рабочего времени заложены в сокращении времени на проведение совещаний.

Автопредприятие не может влиять на количество совещаний, про­ водимых "сверху". Но организация совещаний, которые проводятся на предприятии, всецело зависит от самих-руководителей. Для это­ го необходимо провести работу по совершенствованию организации совещаний, начиная от подготовки, проведения совещаний и кончая контролем за реализацией решений совещания.

Служебные совещания каждым руководителем должны планировать­ ся в отрогом соответствии с календарным графикомпроведения слу­

жебных и партийно-общественных мероприятий на предприятии. Вне­ плановые совещания следует проводить только е крайних олучаях.

Решения, принятые на совещаниях, подлежат строгому контролю

исполнения. Контроль исполнения принятых решений возлагается на:

срока без достаточно веских причин, соответствующие руководители по подчиненности должны принять «еры административного воздей­ ствия.

Одним ив важнейших факторов экономии рабочего времени инженер­

но-технических работников и служащих на автотранспортном пред­ приятии является организация четкой связи между различными под­ разделениями. Последние,как правило, пространственно отделены друг от друга. Б течение рабочего времени возникает необходи­ мость постоянного контакта руководителей одного подразделения с другим, причем эти связи переплетаются; руководство должно получать разнообразную информацию о ходе производственного про­ цесса. В этих условиях налаженная связь облегчает установление

контактов, что позволяет значительно повысить производительность труда управленческого персонала.

В'казахетане проводятся большая работа по обеспечению каждо­

го АТП внутритехнологической связью, внедрению диспетчеризации в организации технического обслуживания и ремонта автомобилей,

созданию на крупных предприятиях центров управления производст­

вом. *

Важность внедрения внутритехнологической связи подтверждает­ ся опытом Тетыбайского АТП Мангншлакского автотреста. На этом предприятии был проведен ряд хронометражных .наблюдений труда ИТР.

Оказалось, что диспетчер производства в течение дня до 18 раз был вынужден бтлучаться от своего рабочего места для уточнения положения дел на производственных участках. На это тратится

3-3,ь час. его рабочего времени. /

Применение радиотелефонной связи, промышленного телевидения,

67