книги из ГПНТБ / Вяткин, Г. В. Овладевая наукой управлять

3. Организация рабочих мест

Умелая организация рабочих мест в управлении яв­

ляется составной частью научной организации управ­

ленческого труда.

Наиболее сложной проблемой в этом деле на многих предприятиях остается нехватка помещений, специаль­ ной мебели и значительной части оргтехники. Иногда и

временных требований.

Культура управленческого труда во многом зависит от наличия соответствующей оргтехники. Возьмем, к примеру, телефон. Это простое и недорогое устройство

экономит много времени. Но не все могут похвалиться

тем, что они обеспечены в достаточной мере этими

средствами связи. Обычно теряется много времени на

хождения по поводу получения той или иной информа­

ции. На одном предприятии довелось наблюдать не очень привлекательную картину из-за нехватки телефо­ нов. В помещении, где занято 15 человек,— один те­ лефон, и когда звонит, то неизвестно, кому подходить к

нему. А ведь практика показывает, что каждому работ­ нику аппарата управления необходим телефон. Он, безусловно, нужен каждому мастеру. Но на деле иногда у мастера пет не только телефона, по и рабочего места,

как такового. В этих случаях трудно говорить о научной организации труда мастера.

Основным предметом труда управленческих кадров служат разного рода документы. И одной из трудоем­ ких работ является их размножение. На многих пред­ приятиях эту работу все еще выполняют с помощью пи­ шущих машинок. Между тем для этой цели служит различного типа множительная техника.

Одним из простейших приспособлений в управлении

могут служить часы-указатели1. Их применение эконо-

40

мит время на попеки того пли иного работника и содей­

ствует укреплению трудовой дисциплины. Разновидность

наблюдать па стройках такие сцены. Пришел самосвал с бетонным раствором. Кула его сливать, знает мастер.

По где он? На его поиски уходит драгоценное время.

Унификация формы одежды и соответствующие знаки различия важны и с эстетической точки зрения.

Одним из требований НОУТ является порядок па

рабочем месте. У каждого предмета труда и средства

оргтехники должно быть свое место. На письменном

столе должно быть только то, над чем работает его хо­

зяин в данное время. По окончании работы все мате­ риалы и соответствующие принадлежности расклады­

ваются по своим местам. Такой порядок довелось на­

блюдать па столе директора Туапсинского машзавода.

Туапсинского нефтеперерабатывающего завода. Беспо­ рядок же на столе затрудняет поиски нужных докумен­

тов, материалов, усложняет работу, а иногда и приво­ дит к несвоевременному принятию решений. Беспорядок

на столе, как правило, свидетельствует о личной неорга­

низованности его хозяина.

4. Заседания, совещания и собрания

Заседания, совещания и собрания — коллективные формы управленческого труда. Они необходимы в каж­

дом виде управления, в том числе и в хозяйственном.

41

Заседания и собрания проводятся в соответствии с тре­

бованиями уставов н положений соответствующих орга­ низаций. Чтобы уменьшить число заседаний и собраний, надо либо изменять требования уставов и положений, либо сокращать число самих организаций. Эти поясне­

ния необходимы для тех, кто выступает с огульными

требованиями о сокращении разного рода Заседаний и собраний.

А вот совещания являются таким видом коллектив­

ного управленческого труда, который не регламентиру­

ется какими-либо уставами и положениями. В усло­

виях предприятия к ним относятся прежде всего опера­ тивные производственные совещания, которые иногда называются планерками, летучками и т. п. Кроме опе­

ративных совещаний, проводятся так называемые тема­

тические совещания: по качеству продукции, по делам

строительства, по экономическим и другим темам. Количество совещаний зависит в основном от субъ­

ективных факторов. А это значит, что их количество

можно и нужно сокращать. Для сокращения количества

совещаний необходимо обеспечить два условия: нала­

дить четкую систему информации и добиться ответст­

венного отношения каждого работника к порученному

делу. На этом основании на ряде московских предприя­ тий вообще отказались от проведения регулярных опе­

ративных совещаний. Нерегулярно, а лишь по мере на­ добности проводятся оперативные совещания на Крас­

нодарском мебельно-деревообрабатывающем комбинате

(МДК), нефтеперерабатывающем заводе и некоторых других краснодарских предприятиях.

Уменьшение затрат рабочего и свободного времени на заседания, совещания и собрания можно обеспечить за счет научной их организации. Основными элементами

научной организации совещаний служат:

—подготовка совещаний;

—ведение совещаний;

—организация контроля исполнения решений.

42

прос о целесообразности его ,проведения1. Если заранее

известно, что совещание ничего не даст нового в реше­

нии выносимого вопроса для обсуждения, то и не сле­

дует отрывать людей от своего занятия. В наше время, по-видимому, нет более эффективного способа испор­

тить настроение людям, как путем созыва их на бес­

цельное совещание.

Однако совещания необходимы. Они необходимы для

■обсуждения и выработки решений по принципиально

важным вопросам, а также для информации коллектива по интересующим его вопросам.

На практике иногда проводятся совещания и в це­ лях мобилизации усилий подчиненных, а проще гово­ ря — для «накачки». Однако опыт доказывает, что по­

добного рода совещания создают лишь видимость, ил­

люзию активизации. Успех же дела зависит от того, на­

сколько оно обеспечено организационно, а также соот­ ветствующими материальными, финансовыми и трудо­

выми ресурсами. Без учета этих факторов совещаниянакачки могут лишь ухудшать взаимоотношения в кол­ лективе со всеми вытекающими отсюда нежелательны­

ми последствиями.

В целях экономии времени и более плодотворного об­

суждения выдвигаемых вопросов рекомендуется рассы­ лать заранее участникам совещания необходимые мате­

риалы, тексты докладов. Как показывают расчеты, за­

траты на подготовку таких материалов многократно оку­

паются за счет сокращения продолжительности сове­

щания.

В подготовительную работу входит забота о подбо­

ре участников совещания. Надо стремиться к тому, что­

бы на совещании присутствовали те сотрудники, кому

есть что сказать для выработки правильного решения.

Необходимо избегать и дублирования в выборе участ­ ников совещания. Если, скажем, приглашается замести­

тель директора по капитальному строительству, то нет необходимости вызывать и начальника отдела по строи­ тельству.

Важным моментом является и выбор времени для совещания. Медициной установлено, что утреннее вре­

1 См.: Б. Волгин, Деловые совещания. «Московский рабочий», 1970, с. 6.

43

мя примерно в два раза производительнее вечернего. Совещания же и собрания по степени напряженности для большинства его участников являются пассивным занятием. Поэтому рекомендуется назначать все сове­

щания и собрания на вторую половину дня. А утреннее,

наиболее продуктивное время предоставить каждому

работнику для решения неотложных дел на своем уча­ стке. Так поступают на многих предприятиях. Но есть еще такие руководители, которые если не каждый день, то раз в неделю обязательно проводят совещания, и

непременно утром, даже в семь часов. При этом неред­ ко совещания затягиваются, прихватывая часть утрен­

ней смены. В итоге какое-то время рабочие могут ока­ заться без заданий в ожидании мастера. А если к тому

же совещание ведется методом «накачки», то нетрудно

представить отрицательные последствия такого меро­

приятия.

Ведение любого совещания требует определенного

искусства, навыков. Они зависят от количества участников

совещания. Чем больше участников совещания, тем важ­

нее регламент. При небольшом числе участников (не бо­ лее 15) регламент не играет существенной роли. В этом

случае допускаются и реплики с мест. Методы ведения совещания зависят и от стиля руководителя. Руководи­

тель с автократическим стилем старается постоянно на­

вязывать свое мнение, прерывает высказывания других.

И конечно, вряд ли можно добиться желаемой пользы

от таких методов ведения совещания. Современный руко­ водитель призван действовать демократическими метода­

ми, не навязывать участникам совещания бездоказатель­

ных, слабоаргументпроваішых решений, умело обобщать мнение большинства, убеждать участников совещания в правильности предлагаемого решения -- вот основные критерии умелого ведения совещания.

Заключительным этаном любого совещания служит решение. Оно должно быть по возможности кратким,

конкретным и реальным. За принятием решения следует контроль исполнения. Контроль исполнения осуществля­

ется по-разному. На некоторых предприятиях для этого

ведется специальный журнал.. Но наиболее эффективным

и удобным средством контроля является карточная сис­ тема. Она применяется па Краснодарском ЗИПе, заводе имени Седина и других предприятиях края.

44

5. Прием посетителей

Прием трудящихся по личным вопросам — ответст­

венная функция руководителя. Администрация предприя­ тия, ее руководитель представляют !интересы государст­

ва. Встреча трудящегося со своим руководителем по лич­

ным вопросам есть одна из важных форм соприкоснове­

ния личных и государственных интересов. От того, как

будут решены вопросы по личным просьбам и как прой­ дет сам процесс приема, во многом зависит настроение

посетителя и его дальнейшее отношение к общественно­

му производству.

В практике приема посетителей применяются два ме­

тода: так называемый метод «открытых дверей» и по

графику. По методу «открытых дверей» посетитель мо­ жет быть принят в любое время, если руководитель не

занят чем-либо срочным. Такой метод привлекает своей

демократичностью. Но на деле он часто оказывается да­

леко не демократическим. Трудно угадать, когда руково­ дитель не занят. К тому же при таком методе приема ру­

ководитель имеет возможность вообще избежать встречи с нежелательным посетителем, постоянно ссылаясь па за­ нятость. Не удобен метод «открытых дверей» и тем, что

стихийный поток посетителей мешает планомерной рабо­

те руководителя. Поэтому таким методом пользуются не­

многие руководители.

Самым рациональным методом является прием посе­

тителей по установленному графику. При таком методе

экономится время посетителей и гарантируется их встре­

ча с руководителем. На большинстве крупных, да и сред­

них предприятий прием посетителей осуществляется

строго по графику, обычно два раза в неделю: один ра-з

в первой половине дня, а другой — во второй. Таким

образом работник из любой смены имеет возможность

встретиться с руководителем своего предприятия.

В деле приема посетителей важна и сама процедура его ведения. В этом отношении интересен опыт директора

завода имени Седина А. В. Елизарова. Он ведет прием

вприсутствии секретаря парткома, председателя завкома

нпомощника директора по кадрам п быту. В таком со­

ставе решения по просьбам посетителей принимаются бо­

лее верные, так как они по существу коллегиальные. На многих же других предприятиях прием директора ведут

45

V. ПСИХОЛОГИЯ И ЭТИКА СЛУЖЕБНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Управление производством — это прежде всего управ­

ление людьми. Каждый человек обладает определенной, только ему присущей психологией. Чтобы успешно управ­

лять людьми в трудовом процессе, надо умело учитывать

психологические черты и особенности каждого члена

производственного коллектива. В. И. Ленин говорил:

«... к массам надо научиться подходить особенно терпе­

ливо и осторожно, чтобы уметь понять особенности, свое­ образные черты психологии каждого слоя, профессии и т. п. этой массы»1. В постановлении ЦК КПСС «О мерах

по дальнейшему развитию общественных наук и повыше­

нию их роли в коммунистическом строительстве» указы­

вается на необходимость усиления внимания к вопросам

психологии и этики в условиях перехода от социализма

ккоммунизму.

Всоответствии с постановлением ЦК КПСС в нашей

стране за последние годы проделана значительная рабо­

та по развитию теоретических основ психологии и этики служебных отношений. Издан ряд интересных книг по данной теме2. Задача теперь заключается в том, чтобы

овладевать необходимыми приемами по психологии уп­

равления. В целях содействия решению данной задачи

остановимся здесь на некоторых, главным образом прак­

тических аспектах психологии и этики служебных

взаимоотношений.

1 В. И. Ленин. Поли. собр. соч., т. 41, с. 192.

2 Б. Д. Парыгин. Социальная психология как наука. Изд. ЛГУ, 1965; А. Г. Сороковой. Социально-психологические основы руковод­

ства. Μ., «Экономика», 1971; А. Г. Ковалев. Психология личности. M.., «Просвещение», 1970; Л. Г. Гринберг. Советский этикет. Л., «Знание», 1971.

47

1. Социальная психология и управление

Между социальной психологией и управлением суще­ ствует самая непосредственная связь. Чтобы убедиться в этом, охарактеризуем кратко предмет социальной пси­ хологии. Предметом социальной психологии является

психологическое состояние и поведение личности и кол­

лектива. Диапазон проявления психологии личности ши­

рок. Он охватывает психологические проявления лично­

сти и коллектива начиная от элементарных эмоций (ра­ дость, неудовольствие и т. д.) и кончая высшей ступенью

нсіихикп человека ... сознанием. В поведении личности и

коллектива можно выделить такие моменты, как актив­ ность или пассивность, привычки, традиции и т. п.

Социальная психология находится на стыке социаль­

ных и естественных наук. Но по своему содержанию опа

относится к общественным паукам. Ее основным объек­

том является обыденное сознание. А обыденное созна­ ние или социальная психология является составной ча­

стью общественного сознания. «Общественное сознание подразделяется на общественную психологию и идеоло­

гию»1. Общественная (социальная) психология является исходным началом формирования общественного созна­

ния. «Сознательная деятельность человека начинается с формирования обыденного сознания»2. Чтобы воспитать коммунистическое сознание у личности или коллектива,

надо обеспечить предварительно формирование коммуни­

стической психологии. А это, в свою очередь, предполага­ ет преодоление частнособственнической психологии, пси­

хологии стяжательства и других пережитков прошлого.

Социальная психология личности и коллектива фор­

мируется прежде всего под воздействием обстоятельств

жизни, в трудовой деятельности. В труде формируются

характеры людей. В свою очередь, в трудовой деятельно­ сти можно выделить три основных фактора, повседневно действующих па формирование психологии личности и

коллектива: состояние средств производства, уровень организации труда и взаимоотношений в коллективе.

Первый из названных факторов в основном носит объек­

тивный характер. Мы не вольны сразу ввести везде авто-

4'8

матизацию производства, хотя к этому и стремимся.

Однако от качества управления во многом зависят тем­ пы внедрения новых механизмов в производство.

Два же последних фактора (состояние организации

труда и взаимоотношении в коллективе) целиком зави­

сят от системы управления и качества ,руководителей.

Иначе говоря, эти факторы управляемы. Но для основ­

ной массы рядовых трудящихся они объективны и соот­ ветствующим образо?ѵі отражаются на их ,психологии.

Таким образом, процесс формирования психологии масс

по существу управляемый. А это очень важный вывод для практики. В свою очеррдь практика наглядно под­

тверждает это.

Если обратимся к практике наших лучших предприя­ тий в этом отношении (Краснодарский нефтеперераба­

тывающий завод, Армавирский масложиркомбинат), то можем без особого труда убедиться в справедливости наших выводов. Руководители названных предприятий

обеспечили высокий уровень сознательности и трудовой

активности своих коллективов прежде всего отличной организацией труда и служебных взаимоотношений.

Напротив, на тех предприятиях, где процветает штурмов­

щина, массовые сверхурочные работы, а в отношениях

между людьми нет духа товарищества, там создается

почва для поддержания разного рода пережитков про­ шлого и для возникновения нездоровых настроений.

Настроение — это наиболее концентрированное и им­

пульсивное проявление психологического состояния лич­

от настроения зависят и успехи в воспитательной работе.

По этому поводу К. Маркс заметил: «Удрученный забо­

тами, нуждающийся человек невосприимчив даже к са­

мому прекрасному зрелищу»1. Поэтому для успеха в лю­

бом деле руководитель обязан позаботиться о настрое­ ния коллектива, о поддержании здорового, жизнерадост­

ного настроения у всех.

’ К. Маркс її Ф. Эніельс. Из ранних произведений. Μ., Ho- ,Чцтиздат, 1956, с. 594.

49