Основные подходы к оценке эффективности системы управления и ее организаци­онной структуры

1.	Эффективность, системы; управления оценивается через показатели, характе­ризующие эффективность деятельности предприятия. Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятель­ность предприятия
2	Эффективность системы управления оценивается через некоторый комплекс­ный показатель. В числителе, как правило, — прибыль, а в знаменателе в раз­личных сочетаниях — показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия
3	Эффективность системы управления оценивается не по конкретным показате­лям, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия
4	Оценка эффективности системы управления производится через комплексный показатель, объединяющий как показатели экономичности системы управле­ния, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показа­тель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс/ Эп
5	Оценка эффективности системы управления производится экспертным мето­дом преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточ­но разнообразен (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управ­ления, характеристика процесса управления, методы управления и разработ­ки управленческих решений, состав технических средств управления и т. д.)
6	Оценка эффективности системы управления через целевую (Р/Ц) и ресурс­ную (Р/3) эффективность: Э = f(P/Ц; P/З)
7	Оценка эффективности системы управления производится по трем взаимо­связанным критериям: а) (Р/З); б) качественные показатели, характеризую­щие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характе­ризующие рациональность организационной структуры и ее технико-органи­зационный уровень
8	Ресурсно-потенциальный подход: Э = f(Пв–Ив) (разница между потенциа­лом системы и уровнем его использования)

Анализ различных точек зрения, высказываемых по поводу кри­терия эффективности системы управления, позволяет сделать вывод, что поиск универсальных, обобщающих, синтетических, легко исчис­ляемых и рациональных по экономическому смыслу показателей оценки эффективности системы управления, объединяющий как по­казатели эффективности производства, так и системы управления, пока не дал приемлемых результатов и до сих пор остается дискусси­онным.

Эффективность системы управления в принципе не может быть оценена вне связи с эффективностью функционирования про­изводственной системы. Каждое звено иерархической системы управ­ления, как правило, вынуждено решать целый комплекс задач, что вызывает необходимость оценивать их деятельность по присущим только им показателям, многие из которых не поддаются однознач­ной формализации. Поэтому эффективность управления может и должна оцениваться по результатам работы управляющей системы, что дает основания для совершенствования организации и обеспече­ния экономичности управления. Если в качестве критерия эффектив­ности системы управления и ее оргструктуры принимаются экономи­ческие показатели деятельности системы в целом, то вопрос реструк­туризации будет вставать тогда, когда эти показатели будут иметь стабильную отрицательную динамику.

Эффективность оргструктуры управления тоже может и должна оцениваться по своим, только ей свойственным критериям, что осо­бенно важно в связи с необходимостью структурной перестройки российских предприятий. Показатели эффективности организацион­ной структуры управления необходимы прежде всего для оценки эф­фекта совершенствования организационной структуры, как разность между ее состояниями (до и после).

В ряде работ «критерий» понимается как основа (совокуп­ность некоторых показателей) для выбора предпочтительного вариан­та формирования организационной структуры управления, обеспечи­вающего получение максимального результата при минимальных, но необходимых затратах. Он должен адекватно отражать сущность сис­темы и направление на реализацию цели, т. е. быть мерой ее целена­правленного функционирования. Поскольку организационная струк­тура закрепляет систему целей и распределение ресурсов для их дос­тижения, ее эффективность проявляется в том, что все элементы системы целенаправленно функционируют наиболее эффективным способом, что и позволяет им полностью реализовать свои целевые установки наиболее экономичным способом. При этом критерий эф­фективности организационной структуры в целом должен включать два фактора: способствовать выработке целевых направлений разви­тия предприятия с учетом использования внешних возможностей и обеспечивать реализацию выработанных решений на достижение максимальных результатов при минимальных затратах, что зависит от способности элементов оргструктуры мобилизовать внутренние воз­можности.

Целевая эффективность — мера реализации функции системы в целом, а результат — факт реализации функции системы. Но факт реализации функции может состояться только в том случае, если она обеспечена потенциалом системы, т. е. определенной совокупностью ресурсов, которые могут быть мобилизованы для достижения цели системы (от лат. potentia — возможность). Реальная цель — это то, что может быть обеспечено потенциалом, совокупностью стратегиче­ских ресурсов системы. Тогда эффективность производственной орга­низации определяется тем,насколько полно выявлены и реализуются рыночные возможности предприятия при максимальном использовании его потенциала. Отсюда системой «следует считать совокупность взаимосвязанных стратегических ресурсов». Поэтому целе­сообразно выделение:

а) показателей эффективности функционирования производст­венной организации во внешней среде, обеспечивающих эффектив­ность с точки зрения использования внешних возможностей (в этом смысле эффективность «есть выражение ее полезности для системы большего масштаба»);

б) показателей эффективности, характеризующих потенциал ор­ганизации с точки зрения использования ее внутренних возможно­стей (сильных сторон).

Критерий эффективности каждого элемента организационной структуры управления также должен определяться как с позиций реа­лизации цели (целевая эффективность), так и с позиций обеспечения минимума затрат, необходимых для достижения конечного результата (ресурсная эффективность) с учетом специфики каждого элемента.

Соблюдение основных организационных принципов придает сис­теме управления необходимую организованность и обеспечивает ра­ботоспособность ее структур. Структура системы «тем более работо­способна, надежна, чем большее разнообразие проблемных ситуаций можно разрешить без ее перестроения». Соблюдение принципов актуализации и сосредоточения функций как реакция на воздействие внешней среды для обеспечения эффективности орг­структуры может привести к ее «разрастанию», а значит, к неэконо­мичности. Соблюдение принципа лабильности функций, выражаю­щего способность иметь все большее количество функций без суще­ственного изменения самой структуры, обеспечивает ее надежность через повышение эффективности структуры связей, которая достига­ется: 1) образованием новых, потенциально возможных связей через структурный механизм самонастройки; 2) увеличением информационного насыщения связей.

Таким образом, эффективность структур управления может оце­ниваться по следующим критериям:

1. Степень надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующаяся:

а) степенью рациональности структуризации целостной системы на элементы на основании группировки задач для определения видов работ, группировки видов работ и распределении управленческих функций, что обеспечивается соблюдением принципов актуализации и сосредоточения функций;

б) степенью рациональности структуры отношений между эле­ментами, которая обеспечивается соблюдением принципа совмести­мости как условия их взаимосвязи и взаимодействия.

2. Степень использования рыночных возможностей, характери­зующаяся способностью хозяйственной системы через свои организационные структуры вырабатывать комплекс целей и задач функцио­нирования и развития организации.

3. Степень использования внутренних возможностей, характери­зующаяся способностью организационных структур управления дос­тичь поставленных целей при минимальных и необходимых затратах, что и обеспечивает механизм управления.

Количество актуализированных функций определяет число бло­ков, которые нуждаются в механизме управления, регламентирующем порядок их функционирования и взаимодействия и обеспечивающем целенаправленное развитие. Механизм управления тем эффективнее, чем меньше ресурсов потребуется для достижения цели системы, что справедливо и в отношении каждого блока.

По выделенным критериям должна проводиться оптимизация па­раметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия). Критерии эффективности организационной струк­туры управления представлены на схеме 7.

Схема 7. Критерии эффективности организационной структуры управления

7. Методы построения организационных структур управления и основы организационного проектирования

Чаще всего организационные структуры создаются самим аппара­том управления с ориентацией не на научные рекомендации, а преж­де всего на собственные интересы. Зарубежные исследования в этой области отражают преимущественно опыт работы эффективно дейст­вующих предприятий в условиях рыночной экономики и могут рас­сматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики. В настоя­щее время стало очевидным, что эффективное управление, основан­ное на использовании прогрессивных организационных систем и структур, становится едва ли не главным инструментом обеспечения конкурентоспособности производственной организации.

Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур действующих промышленных предпри­ятий, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различ­ных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы применения, и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в си­туации динамично изменяющейся внешней среды.

Оргпроектирование на отечественных предприятиях осуществлялось на основе сле­дующих основных подходов: нормативно-функциональный, функцио­нально-технологический и системно-целевой.

Нормативно-функциональный подход, разработанный НИИ труда Госкомтруда СССР, в свое время имел наибольшее распространение и был положен в основу ряда методических рекомендаций по формированию типовых структур аппарата управления. Клас­сификация функций управления и разработка на ее основе типовых вариантов организационных структур позволяли обеспечить единый подход к определению состава структурных подразделений. Регламен­тация структуры и штатов предприятия не учитывала особенности и условия деятельности конкретного предприятия. Затем в результате поиска оптимальных рамок типизации была выдвинута идея блочно­го подхода к формированию организационной структуры управления, когда типовые решения применялись «не по структуре в целом, а по отдельным ее частям — укрупненным блокам». Каждый блок представлял совокупность органов или звеньев, осуществляю­щих функции соответствующей подсистемы.

При формировании блока оргструктуры теперь уже учитывался и перечень факторов, влияющих на величину параметров блока. Систе­матизация и отбор факторов осуществлялись с помощью экспертного исследования, включающего опрос экспертов и статистический ана­лиз экспертных оценок. Построение организационной структуры для конкретного предприятия завершалось синтезом блоков, что обеспе­чивало некоторую гибкость системы управления. Общеотраслевые ре­комендации предполагали использование для расчетов 35 функ­ций. Общее число работников аппарата управления складывалось из их числа по функциям.

Нормативный характер этого подхода, ориентация на использова­ние уже существующих организационных решений практически ис­ключают его применение.

Почти параллельно с нормативно-функциональным разрабатывал­ся функционально-технологический подход. Он основывался на формировании сетевых моделей, описывающих организационную технологию подготовки и прохождения информа­ционных документов, являющихся основой для принятия решений и регламентации деятельности подразделений и сотрудников предпри­ятия. Рационализация потоков информации и технологии ее обработ­ки способствовала ликвидации дублирования в работе, более четкому распределению полномочий и ответственности между подразделения­ми и должностями, экономии административно-управленческих рас­ходов и в конечном счете рационализации аппарата управления в це­лом. Этот способ в отличие от предыдущего может применяться при создании новых организаций и для коренного улучшения организа­ционных структур. Срединедостатковотмечаются высокая трудоем­кость, использование стабильной номенклатуры функций управле­ния,подчиненность организационной структуры схеме документо­оборота, что ограничило сферу его применения для построения структур, ориентированных на выполнение повторяющихся работ с достаточно определенной внешней организационной средой. Он мало применим для организаций со сложными и недостаточно детермини­рованными схемами управления и практически не применим для формирования структур, ориентированных на различного рода ново­введения и быструю их реализацию.

Затем огромное значение приобрел системно-целевой подход, заключающийся в построении структуры целей, закреп­лении за ними функций и организационного их оформления. Такая структура строится на основе системного подхода к процессам поста­новки целей, сбора, передачи, получения и анализа информации, формирования альтернатив развития, выработки и реализации реше­ний и дает возможность прогнозировать организационные структуры управления. Способ применим для формирования структур управле­ния, не имеющих аналогов по сфере своей деятельности.

В научной литературе имеются публикации о разработке универ­сальной технологии построения организационных систем, называе­мой проблемным подходом. Сущность подхода, разработанного во Всесоюзном НИИ автоматизации управления в непромышленной сфере (ВНИИНС, Москва), состоит в том, что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определя­ются их способностью своевременно обнаруживать и решать пробле­мы. Разработчики особо обращают внимание на неправомерность отождествления этого подхода с программно-целевым. «Программно-целевой метод (или подход) ориентирован на решение хорошо струк­турируемых проблем, для которых может быть построено дерево це­лей и определен соответствующий ему комплекс мероприятий, реа­лизующий эти цели, а тем самым и проблему в целом. Проблемный подход рассчитан главным образом на решение плохо структурируе­мых проблем, для которых нельзя построить дерево целей... Он но­сит более общий характер по сравнению с программно-целевым ме­тодом, поэтому создаваемые на основе последнего программно-целе­вые системы, называемые иногда целереализующими комплексами, могут рассматриваться в качестве частного случая организационных систем».

Однако, как представляется, неправомерно смещать акцент только в сторону проблем. Программно-целевые и проблемно-целе­вые блоки решают свои, плохо структурируемые задачи в ограничен­ные сроки и в рамках ограниченных ресурсов, но проблема требует немедленной реакции, а деятельность программно-целевой группы носит превентивный по отношению к проблеме характер. Выделяе­мые в рамках проблемного подхода первые три этапа общей техноло­гии построения организационных систем — выявление (обнаруже­ние), сортировка, исследование, разработка и внедрение организаци­онных систем — осуществляются в рамках диагностического анализа системы управления, что позволяет выявить причину сбоев в управ­лении и определить условия их устранения. Выявление проблем и связей между ними, установление причин их возникновения, ранжи­рование проблем позволяют описать систему в терминах проблем, что, в свою очередь, дает возможность построить дерево проблем. Поэтому говорить об универсальной технологии построения органи­зационных систем, называемой проблемным подходом, нет достаточ­ных оснований. Причиной этого является также отсутствие четкого разграничения при формировании организационных структур управления между понятиями «подход» и «метод». Подход представляет собой определенную научную концепцию, в рамках которой разраба­тываются методы, позволяющие ее реализовать.

Выделяют ряд основ­ных методов построения организационных структур управления.

Блочный методразработан под общим руководством проф. Г. Э. Слезингера. Метод до сих пор используется для проектирования отдельных блоков организационных структур. Применение его чрева­то закреплением устаревших форм управления.

Метод аналогийсостоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в ор­ганизациях аналогичного типа.

Метод структуризации целейосновывается на цепочке последова­тельных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, за­тем — от целей к функциям. Характеристика организации как систе­мы в качестве признака классификации дает возможность сформули­ровать функции управления материальными, финансовыми и трудо­выми ресурсами. Содержание процесса управления позволяет выделить функции планирования, организации, регулирования, кон­троля, учета и мотивации. От функций переходят к составу структур­ных единиц, к их соподчиненности и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для ее достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпо­зиции образуется иерархия целей, получившая название дерева це­лей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели стано­вится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вы­шерасположенной цели. При совершенствовании структур управле­ния метод предусматривает не только выработку системы целей орга­низации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Экспертно-аналитический методвключает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.

Метод организационного моделированиясостоит в разработке фор­мализованной организационной системы с помощью экономико-ма­тематического моделирования. В настоящее время нет единой клас­сификации формализованных моделей. Теоретически наиболее иссле­дованыоптимизационные модели, в которых выделяют две группы: (1) модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и (2) модели, основан­ные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практиче­ской реализации из-за сложности и трудоемкости моделирования структур управления, что не исключает использования его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обосно­вания и выбора рациональных решений по формированию организа­ционных структур управления.

Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. На период реализации проекта, программы, решения проблемы.

***

На практике в основном используются методы аналогий и значи­тельно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод полу­чил широкое распространение, и только в последнее время разработ­чики оргструктур начинают все больше обращаться к методам струк­туризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации. Формирова­ние эффективной организационной структуры — результат оптималь­ной реализации принципов построения организационных структур управления.

***

При формировании организационных структур управления за ос­нову приняты следующие основные положения:

1. Процесс производства продукции как комплекс производст­венно-хозяйственных операций по преобразованию материально-ве­щественных потоков в конечную продукцию с заданными свойствами является основой организационной системы, ее базисом. Система управления оперирует информационным отображением производст­венного процесса, вырабатывает комплекс реакций по его корректи­ровке в направлении достижения конечных целей производственной системы.

2. Под организационной формой управления понимается устой­чивая совокупность всех меж- и внутриорганизационных связей сис­темы как элемента системы высшего порядка:

• связи с управляющими звеньями большей системы (вертикальные интеграционные связи, госзаказы, участие в целевых программах по внедрению новой техники, освоению новых технологических процес­сов, новых изделий и т. д.);

• связи, обеспечивающие информационные связи со смежными системами (научного, научно-методического, проектного, информа­ционного обеспечения);

• инфрасвязи жизнеобеспечения: технологические (потоки продук­тов, материалов, энергии), экономические, социальные.

3. Взаимозависимость и взаимодействие элементов системы соз­дают внутреннюю структуру прямых и обратных связей, целесообраз­ное функционирование которых определяется рядом параметров:

• вид связи и ее направление (вертикальные связи соподчинения или горизонтальные причинно-следственной взаимозависимости);

• содержание связи, т. е. что является предметом передачи (пря­мая — управляющая команда, координирующая информация, техни­ческая, экономическая, социальная информация; обратная — реакция на воздействие, отчетная, контрольная информация и т. д.);

• объем связи, т. е. сколько информации можно передавать по ли­ниям прямой и обратной связи в единицу времени или в заданный срок;

• время, продолжительность или период протекания процесса свя­зи;

• способ осуществления связи.

4. Цель — системообразующий фактор системы. При этом целе­сообразно выделить целезадающий (внешний) ее аспект, который проявляется в выборе миссии (линии деятельности) организации и целевоспринимающий (внутренний) аспект, учитываемый при выра­ботке целей. Внешняя цель служит основой реализации ее функционального предназначения в системе большего порядка, опре­деляет производственно-хозяйственную специализацию, приоритет­ные направления развития и направление управленческой деятельно­сти. Внутренняя цель обеспечивает достижение внешней.

5. Степень централизации — децентрализации управления являет­ся одним из основных факторов, влияющих на эффективность струк­тур управления. В свою очередь, сама степень централизации — де­централизации также зависит от многочисленных факторов, которые необходимо учитывать при проектировании структур управления.

6. Централизация приводит к задержке в принятии решений, по­этому без децентрализации хозяйственная организация может расти только до определенного уровня. Чем больше степень неопределен­ности в достижении целей, тем степень децентрализации выше.

7. Создание внутри механической структуры различных форм ор­ганических структур способствует сохранению управляемости и дает возможность обеспечить хозяйственной организации свойства устой­чивости, маневренности, гибкости, способности к обновлению, кото­рые невозможно сохранить в рамках какого-либо одного типа.

8. Культура организации, социальное развитие коллектива явля­ются той основой, на которой только и может определиться разум­ная степень централизации — децентрализации управления.

9. Менеджмент организации обязательно должен использовать феномен самоорганизации в разнообразных его аспектах.

10. Организационные изменения не должны носить революцион­ный характер, равно как и быть непрерывными. Неизбежность их должна быть осознана.

***

При построении организационных структур выделяют три основ­ных этапа:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции»);

• разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации»);

• разработка характеристик и процедур управленческой деятельно­сти (стадия «регламентации»).

На первой стадии:

• формируются базовые организационные элементы, в т. ч. через установление стратегических хозяйственных областей (по продукту, по региону);

• устанавливаются организационно-экономическая и организацион­но-правовая формы;

• выбираются границы организации;

• выявляется общая организация предприятия.

Для формирования базовых организационных элементов необхо­димо составление перечня всех видов деятельности предприятия, на­чиная с видов бизнеса и заканчивая перечнем выпускаемых продук­тов и оказываемых услуг. Структурирование может осуществляться по функциональному или объектному принципу, когда объект само­стоятельно осуществляет все общие функции управления. При этом широко используются такие организационные концепции, как сег­ментирование хозяйственной деятельности, концепция центров при­были (доходов, затрат, инвестиций), которые позволяют выделить структурные единицы, обладающие высокой степенью вертикальной и горизонтальной автономии, определить рыночные оценки их дея­тельности (объем прибыли, рентабельность и т. д.). Помимо отдель­ных производств такой автономией могут обладать обеспечивающие (заготовительные, инструментальные цеха и т. п.), обслуживающие структурные единицы (информационные отделы, сервисные центры средств вычислительной техники и т. п.) — все, что имеют замкнутые циклы работ и могут быть ориентированы как на внутреннего, так и на внешнего потребителя.

Исходным моментом стадии «композиции» является построение дерева целей системы, информационной базой которого служит диаг­ностический и прогностический типы анализа. Для формирования базовых организационных элементов необходимо составить перечень всех видов деятельности предприятия, начиная с видов бизнеса и за­канчивая списком выпускаемых продуктов и оказываемых услуг. Стратегические зоны хозяйствования выявляются на этапе стратеги­ческого планирования.

Очень важным структурным параметром для компаний, включаю­щих несколько фирм, является установление правовой формы. Пра­вовое оформление небольших и средних хозяйственных организаций не представляет особых трудностей и регулируется ГК РФ. Как пока­зывает зарубежная и отечественная практика, преобладающей являет­ся акционерная форма хозяйствования. Определенную сложность представляет правовое оформление объединений предприятий в результате интеграционных процессов. В зависимости от поставлен­ных задач предприятия объединяются на основе кооперации или концентрации. Целями интеграции на основе кооперации (картель, пул, консорциум, хозяйственный союз и др.) могут быть выполнение крупных проектов, координация поведения на рынке сбыта продук­ции, решение общих научно-технических задач и т. д.). При этом предприятия, входящие в такое объединение, сохраняют свою юри­дическую самостоятельность и подчиняются общему руководству лишь в части достижения общих целей. Интеграция предприятий на основе концентрации базируется на прямом или косвенном владении большей части акций фирм, входящих в такое объединение. Основ­ными преимуществами корпоративной организации хозяйственной деятельности являются возможность аккумулирования денежных средств через привлечение неограниченного числа инвесторов, моби­лизация финансовых ресурсов корпорации и их концентрация на ключевых направлениях деятельности, возможность повышения эф­фективности управления за счет разработки корпоративной стратегии адаптации к внешней среде. Если объединение предприятий не зани­мается производственно-хозяйственной деятельностью, а только дер­жит часть акций — это холдинг, основными преимуществами которо­го является высокая степень децентрализации и стратегической гиб­кости. Горизонтальная, вертикальная концентрация, концентрация на основе диверсификации, не лишая предприятия юридической само­стоятельности, формирует либо равноправные партнерские отноше­ния, либо отношения зависимости. Единый финансовый контроль может дополняться централизацией функционального управления (маркетинг, снабжение и др.).

Не менее важным структурным параметром является граница ор­ганизации. Вопрос о границах решается в рамках диагностического и прогностического анализов эффективности структур управления, ко­торые позволяют определить, какая часть деятельности по каждой цели осуществляется (или будет осуществляться) самим предприяти­ем, а какая — за его пределами. Большинство исследователей придер­живается мнения, что граница организации не всегда точно и бес­спорно определяется юридической нормой и формальной структурой. Для ее определения необходимо четкое представление о тех органах и институтах, которые формируют его внешнюю органи­зационную среду, и при ее доброжелательном отношении какая-то часть деятельности по достижению цели может осуществляться за пределами организации. Выделение релевантной внешней среды, оп­ределение пределов релевантности внешних факторов позволяют ре­шать вопрос о средствах ее защиты, одним из которых является соз­дание специализированных отделов или проблемно-ориентированных структур как реакция на устойчивое воздействие факторов внешней среды. В этой связи заслуживает внимания идея, выдвинутая О. Мор-генштерном и развитая впоследствии Г. Саймоном в «Науке об ис­кусственном», о существовании некоторого организационного ядра. Суть ее в следующем:

• ядро организации составляет совокупность блоков, которые обес­печивают выполнение основной функции организации;

• те блоки, которые не влияют или косвенно влияют на основную функцию организации, являются приставками к ядру;

• ядро, имеющее необходимое количество и состав приставок, обеспечивает высокий уровень организационной деятельности;

• при сходных характеристиках структуры производства и управле­ния их соединение через ядро и приставки может быть разным и приводить к разному хозяйственному эффекту;

• проблема состоит в выявлении ядра и определении наиболее эф­фективной в данной ситуации комбинации приставок;

• для растущей системы эффективна относительно большая расчленяемость (через децентрализацию или увеличение числа приставок), а для сжимающейся — большая монолитность.

Установление общей организации, в свою очередь, расчленяется на три частные проблемы:

• расчленение основной задачи предприятия на отдельные, относи­тельно крупные части с соответствующей привязкой производствен­ных единиц;

• разработка общей органиграммы;

• определение важнейших координационных инструментов на уров­не предприятия.

В рамках первого этапа построения (стадия «композиции») струк­турирование производится по многим параметрам, но предпочтение отдается не функциональным его аспектам, а членению по рыноч­ным объектам, в первую очередь по товарам и регионам. Принцип рационального сочетания централизации — децентрализациина этом этапе реализуется через так называемую федеративную децентрализа­цию, когда автономной единице полномочия передаются по всем областям ее деятельности (предоставление большей автономии под­разделениям фирмы путем создания дивизиональных структур, ори­ентированных на продукт или регион, выявление возможности раз­мещения и развития дублирующих подразделений и производств для привлечения внутрифирменной конкуренции). Известно, что без де­централизации предприятие может расти только до определенного уровня. Автономные децентрализованные подразделения, если разме­ры организации дают возможность их выделения, образуют некото­рый конгломерат, восприимчивый к нововведениям.

Организационная структура должна обеспечивать выбор вектора движения через механизм целеполагания и скоординированное целе­направленное функционирование элементов системы через механизм целедостижения на базе использования профессионального потен­циала квалифицированных специалистов. Целеполагание — решаю­щий элемент любой концепции деятельности, определяющий все ос­новные аспекты ее строения. На стадии «композиции» метод струк­туризации целей используется для постановки субцелей для самостоятельных элементов интегрированных корпоративных струк­тур или структурных подразделений, отделений, цехов, производст­венных участков. Разработка корпоративной и дивизиональных стра­тегий позволяет определиться с ресурсным обеспечением субцелей. Таким образом реализуется принцип увязки целей и ресурсов, кото­рый требует своего воплощения на разных иерархических уровнях и этапах построения.Принцип экономичности организационной систе­мы управленияреализуется через оптимизацию отношения минималь­ная избыточность — экономичность. Выбор эффективной структуры есть поиск компромисса между необходимым уровнем надежности, обеспечивающим работоспособность организации, и минимальной избыточностью (экономичностью).

Дерево показателей эффективности позволяет осуществить поста­новку главной цели, субцелей, ключевых целей подсистем исходя из совокупности критериев и рамочных хозяйственных условий. Изме­нение линии деятельности, условий функционирования меняет со­став проблем и круг факторов, влияющих на эффективность функ­ционирования и развития организации и, как следствие, влияет на структуру функций: какие-то функции детализируются вплоть до обособления в отдельные, самостоятельные, какие-то укрупняются. Это область второго этапа построения — стадии «структуризации» и действия структурно-функциональных принципов формирования органи­зационных структур управления. На данном этапепринцип рацио­нального сочетания централизации — децентрализацииреализуется через так называемую функциональную децентрализацию, которая предполагает Передачу полномочий в соответствии с функциональной специализацией. Некоторые функции являются типичными для лю­бой хозяйственной организации и присутствуют во всех областях производственно-хозяйственной деятельности. Состав общих функ­ций управления является основой моделирования.

Цель всегда составляет первый, исходный этап процесса управле­ния как деятельности, направленной на ее реализацию. Эта деятель­ность может рассматриваться во временном (стадии процесса управ­ления: подготовка, выработка решения, организация выполнения, контроль за его реализацией, оценка результата) и в пространствен­ном аспектах (разделение на функциональные блоки). Временной ас­пект процесса управления обеспечивается совокупностью правил, ал­горитмов принятия решений и выработкой управляющего воздейст­вия, что называется механизмом управления, который в конечном счете и определяет его эффективность. Пространственный аспект процесса управления реализует функциональные отношения в орга­низационной структуре, которые задаются целью. Итогом этих отно­шений является обособление элементов или стадий процесса управ­ления. Таким образом, процесс управления определяет как основные характеристики структуры системы управления, отражающие требова­ния закономерностей управления, так и особенности отдельных звеньев структуры и их связей. Структура и функции управления на­ходятся между собой в диалектическом единстве. Определенной функции управления всегда соответствует определенное структурное подразделение и, наоборот, за каждым элементом структуры управле­ния закрепляется определенная функция или группа управленческих функций. Особенности процесса управления непосредственно связа­ны с характеристиками структуры системы управления. Динамич­ность, устойчивость и непрерывность процесса управления требуют оптимального уровня его централизации. Сложные многоуровневые структуры не обеспечивают вышеперечисленных свойств процесса управления, что приводит к естественному желанию упростить их, но простые системы не обладают достаточным разнообразием, чтобы адекватно реагировать на многочисленные и разнообразные воздейст­вия внешней среды. Особенности цикла процесса управления по основным группам управленческих решений влияют на величину звеньев и их организационное положение. Поэтому оптимальной мо­жет считаться такая структура, которая обеспечивает систематиче­скую выработку оптимальных решений.

На стадии «структуризации»целесообразно использование блоч­ного метода, так как каждый блок разрабатывался как совокупность взаимосвязанных звеньев, на которые возложено выполнение функ­ций одной из подсистем, имеющих целевую ориентацию. По базо­вым типам ресурсов (с учетом формирования их запасов) была при­нята модель системы управления минимальной конфигурации с вы­делением подсистем (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, персонал) и модулей (материально-техническое снабжение, матери­ально-техническое обслуживание, капитальное строительство). При известной общности проблем, подлежащих решению на стадиях «композиции» и «структуризации», последняя предусматривает разра­ботку организационных решений не только в целом по общим функ­циям, но и вплоть до распределения конкретных задач подразделе­ний в рамках подсистем и модулей, которые имеют также свою внут­реннюю структуру.

Непосредственное руководство производственной деятельностью осуществляет подсистема «производство». Характеристики конечного продукта (как имеющиеся, так и прогнозируемые, а иногда и созда­ваемые), служат основанием для создания технологии его получения, которая, в свою очередь, является основой организации производст­ва. Таким образом, подсистема «производство» выступает, с одной стороны, как управляющая система производства, обеспечивающая непосредственное руководство производственными структурными подразделениями (производствами, цехами), с другой стороны — в порядке реализации технической функции как функциональная под­система, обеспечивающая организацию производства в соответствии с требованиями технологии. Первая — образует блок «линейное руко­водство», назначение которого — непосредственное управление про­изводством, регулирование количественных и качественных (развитие хозяйственных связей, интеграция) отношений между элементами производственного процесса. Сущностную основу этого блока состав­ляет оперативное управление производством. Для управления техно­логической подготовкой производства и его техническим обслужива­нием выделяется блок «техническое руководство».

Выделение базовых блоков позволяет перейти к определению структуры каждого блока, рассчитать численность работников в нем с учетом нормы управляемости, единства подчинения, равновесия прав и ответственности.

Этапы проектирования на уровне базовых блоковможно система­тизировать, это:

• планы организации (план сбыта, производственный план, план материально-технического снабжения, финансовый план, организа­ционный план и т. д.);

• составление перечня трудовых операций, подлежащих выполне­нию для обеспечения достижения этих планов;

• группировка идентичных трудовых операций;

• определение необходимой степени централизации — децентрали­зации внутри блока по принципу: чем больше степень неопределен­ности в достижении целей, тем выше уровень децентрализации дея­тельности;

• количественный и качественный расчет потребности в персонале;

• стратификация (выделение уровней управления);

• возложение ответственности за выполнение трудовых операций на конкретное лицо;

• обеспечение интеграции и взаимодействия как самих блоков, так и их элементов наиболее экономичным и оперативным способом.

Перечень основных задач, решаемых в рамках выделенных бло­ков и модулей, при всей уникальности хозяйственных организаций достаточно стабилен. Переход системы в новое состояние (качествен­ный скачок) потребует изменений (дополнений, совмещений, ликви­дации ненужных) в составе специальных функций, что приведет к уменьшению (увеличению) числа структурных элементов, смещению их специализации. Особо важно на этом этапе уделить внимание не выделению отдельных специфических функций по принципу само­достаточности, а понять, для решения каких задач выделяется эта функция. Дисфункции развиваются как раз тогда, когда структура перестает соответствовать содержанию функций, теряет гибкость, те­ряет результативность. Элементы блока (службы, отделы, бюро и т.д.), выделяемые по осуществляемым ими функциям, следует до­полнительно классифицировать по объектам управления. Так, плано­во-экономический отдел может включать группы планирования из­держек, прибыли и т. д.

На стадии «структуризации»упорядоченность и согласованность функций и структуры хозяйственной системы (как действующих, так и вновь создаваемых) обеспечивается соблюдением структурно-функ­циональных принципов. Традиционно болевыми точками считаются те, где затраты на функционирование высоки и не соответствуют ни роли этого блока (модуля) для системы управления, ни качеству ис­полнения им функции, так как развивающиеся дисфункции требуют дополнительных затрат на качественное выполнение функции. При этом дисфункции не устраняются, а дополнительные затраты только временно повышают результативность блока (модуля), уменьшая его гибкость.

Главной задачей формирования структурных параметров блоков (модулей) является объединение различных специальных функций управления с однородными группами проблем, выявленных в резуль­тате диагностического анализа. Возможна ситуация, когда решение выявленной проблемы потребует построения самостоятельного эле­мента структуры. Завершающим этапом определения состава оргмодулей является агрегирование функций внутри каждой подсистемы (блока, модуля) и выделение элементов (служб, отделов, должност­ных лиц), обеспечивающих их реализацию на основе объемов работ, нормы управляемости и предельных затрат на содержание аппарата управления.

К основным нормативам организационного проектированияотно­сятся:

а) параметры, характеризующие иерархию управления:

• количество уровней линейного управления, величина которого за­висит от характеристики управляемого объекта:

• количество уровней функционального управления, величина ко­торого зависит в основном от численности персонала в аппарате управления;

• доля линейных руководителей в численности управленческого персонала, которая зависит от производственной структуры управляе­мого объекта (с увеличением числа структурных подразделений рас­тет количество линейных руководителей);

• норма управляемости, под которой понимается количество работ­ников, непосредственно подчиненных одному руководителю (интер­вал изменения количественной характеристики параметра — 7 + 2, а конкретная величина зависит от сложности и оперативности прини­маемых решений);

б) степень централизации механизма управления, которая харак­теризуется:

• коэффициентом централизации функций управления;

• коэффициентом централизации управленческих решений (интер­вал изменения количественных характеристик колеблется в очень широких пределах — от полного устранения в принятии управленче­ского решения до полного участия). Чем выше степень централиза­ции полномочий, тем больше величина количественной характери­стики параметра.

Характер передачи полномочий очень сильно зависит от того, по линии каких функций она осуществляется. Так, в области производ­ствапроисходит широкая передача полномочий, но децентрализация осуществляется под контролем;сбытчаще других функций становит­ся объектом децентрализации.Финансыпредставляют собой наиболее благоприятную почву для централизации ответственности. В отноше­нии управленияперсоналомрешения должны быть более гибкими. Но такие аспекты, как заключение коллективных договоров, система оплаты труда, оценки персонала, должны быть централизованы.Бух­галтерская и статистическая отчетностьтребует как централиза­ции, так и децентрализации. Централизация удобна для высшего ру­ководства предприятия, но она затрудняет проведение эффективного контроля результатов деятельности со стороны руководителей проме­жуточных звеньев. В областизакупокимеет место и централизация, и децентрализация, в зависимости от сложившейся ситуации.

Кроме того, в качестве нормативного материала могут использо­ваться:

• типовые структуры управления;

• стандартные перечни функций управления структурными подраз­делениями.

Этап агрегирования функций заканчивается процедурой определе­ния зон ответственности организационных звеньев, входящих в со­став подсистем, блоков, модулей, за реализацию видов деятельности и функций. Это метод проекции, который имеет широкую область применения в рационализации менеджмента фирм и позволяет сис­тематизировать, выявлять и отражать структурные связи одной груп­пы элементов с другой. За основу может быть принята таблица, в ко­торой по горизонтали — список организационных звеньев структуры управления, объединенных в подсистемы и модули, а по вертикали в строчках таблицы — основные процедуры управления.Матрица орга­низационных проекцийв компактной форме фиксирует информацию о том, кто и что делает в организации.

В перечень основных процедур могут быть включены: исследование и прогнозирование развития; исследовательские и опытно-конструкторские разработки; перспек­тивное и текущее технико-экономическое планирование; рационали­зация, изобретательство и патентоведение; сбытовая деятельность; материально-техническое снабжение; внешняя кооперация и ком­плектование; конструкторская подготовка производства; технико-тех­нологическая подготовка производства; инструментальная подготовка производства; ремонтное обслуживание производства; энергетическое обслуживание производства; стандартизация; метрологическое обес­печение производства; транспортное обслуживание производства; ме­ханизация и автоматизация производства; технический контроль и испытания; оперативное регулирование и диспетчирование производ­ства; организация труда и заработной платы; нормирование; управле­ние финансовыми ресурсами; учет и отчетность; экономический ана­лиз; управление персоналом; управление качеством продукции; охра­на труда; управление ремонтом и эксплуатацией зданий и сооружений; управление капитальным строительством; правовое обеспечение; информационное обеспечение управления; обеспечение техническими средствами управления; обеспечение регламентирую­щей документацией; хозяйственное обеспечение управления; дело­производство и связь; сервисное обслуживание; безопасность; утили­зация; охрана окружающей среды и природопользования.

Метод проекции позволяет проверить полноту реализации функ­ций управления, выявить функции, не выполняемые в данный мо­мент, рационально распределить полномочия и ответственность на всех этапах принятия и реализации решений между иерархическими уровнями и звеньями, закрепить наиболее целесообразные устойчи­вые связи, обеспечить единство мероприятий при разработке оргмеханизма достижения целей.

После определения состава подсистем, блоков, модулей разраба­тывается их внутренняя структура, которая описывается набором функциональных и ресурсных параметров. К основным функцио­нальным параметрам относятся:

• целевая ориентация подсистемы, блока, модуля;

• перечень функций, реализацию которых он обеспечивает;

• статус (отдел, бюро, группа, должностное лицо);

• права распорядительства и ответственность;

• система организационного взаимодействия с другими блоками по каждой функции управления;

• информационная база, необходимая для решения задач организа­ционного блока;

• технология получения, переработки, использования, хранения и передачи информации;

• нормативы затрат на содержание аппарата управления;

• нормативы соотношений категорий работников;

• профессионально-квалификационный уровень;

• организационно-технологическое обеспечение.

Расчет численности работников каждого блока начинается с ниж­него уровня управления исходя из объема обрабатываемой информа­ции. Предопределяя задачи конкретных работников, круг их прав и обязанностей, условия трудовой деятельности, структура блока явля­ется формой поддержания целенаправленного и скоординированного использования профессионального потенциала квалифицированных специалистов. Определяя место и роль каждой должности в системе управления фирмой, необходимо обеспечить их гармонизацию для эффективного выполнения общих целей.

На стадии «структуризации» выделяются программно-целевые блоки. Эта стадия имеет очень большое значение, поскольку именно на ней осуществляется увязка основных организационных преобразо­ваний со стратегиями экономического, технического и социального развития предприятия.

Выявление основных блоков хозяйственной организации, опреде­ление их иерархии и связей позволяют перейти к следующей ста­дии — стадии «регламентации». Наиболее распространенная линей­но-функциональная структура вообще не может обеспечить процесс управления без четкой системы регламентации менеджмента.

Основным структурообразующим документом организации явля­ется Положение об организационной структуре, которое включает сле­дующие разделы:

• виды деятельности (продукты, услуги, виды бизнеса);

• перечень подсистем, блоков и модулей с указанием их статуса (отдел, бюро, группа и т. д.), целевой ориентацией по какому-либо критерию и перечнем функций, реализацию которых он обеспечива­ет;

• положения об автономных подразделениях, подсистемах, модулях;

• должностные обязанности;

• организационная структурная схема (органиграмма);

• штатное расписание.

Положение об организационной структуре — это один из главных системообразующих внутрифирменных документов. Должностные обязанности могут быть заменены карточкой квалификационной ха­рактеристики рабочего места. Учитывая значение культуры организа­ции, могут быть разработаны Положение о персонале и Кодекс дело­вой этики.

8. Выбор стратегии организационных изменений

   1. Организационная патология и ее основные характеристики

В научной литературе по управлению встречается термины «орга­низационная патология» и «патологические системы». Считается, что первой употребила понятие патологии при анализе организационных структур управления в 1972 г. Я. Станишкис, но она специально не занималась его концептуальной разработкой. Большой вклад в исследование этой категории внес А. И. Пригожин, который дал категории следующее определение: «Под органи­зационной патологиейпонимается дисфункция организации, т. е. ус­тойчивое нарушение нормального функционирования, когда в орга­низации по каким-то очень важным и трудно искоренимым причи­нам обнаруживаются сбои».Сбои— отклонения от некоторой нормы, которая определяется в ходе разработки концептуальной модели ор­ганизации. Таким образом, в данном определении, которое стало об­щепризнанным, между понятиями «организационная патология» и «дисфункция организации» ставится знак равенства, что верно лишь отчасти. Если под дисфункцией организации понимать ее неспособ­ность выполнять свою целевую функцию в системе большего поряд­ка, то это — полный крах для системы. Если под сбоями понимать проблемы, которые возникают в ходе функционирования системы, т. е. устойчивые рассогласования в параметрах системы, то они не всегда имеют отношение к функции и могут быть решены в рамках актуализированных функций. Если функция — вид обособившейся деятельности, способствующий достижению цели, то дисфунк­ция — вид обособившейся деятельности, не обеспечивающей дости­жение цели. Тогдапервым и самым главным признаком дисфункции (дисфункций) в организации является целенедостижение как главной цели системы, так и локальных.

Дерево целей определяет структуру функций, которую и закреп­ляет организационная структура. Организация накапливает дисфунк­ции, что не способствует целедостижению. Если этот процесс стано­вится хроническим, что характеризуется устойчивыми сбоями в параметрах системы, нужно менять взаимоотношения с внешней сре­дой и вновь разрабатывать стратегию адаптации к ее условиям. А это сразу ставит вопрос изменения организационной структуры. Все эти рассуждения справедливы в отношении некоторой нормативной кон­цептуальной модели, но вовсе не факт, что модель, которая была по­строена в ходе анализа и прогнозирования внешней среды, единст­венно верная. Следовательно, если принять модель как догму и упорствовать в целедостижении любой ценой, а дисфункции считать организационной патологией, однозначно требующей устранения, можно пропустить сигналы внешней среды о надвигающихся угрозах, не выявленных в ходе ее анализа. И в этом смысле не всякая дис­функции есть организационная патология, и лучше между этими по­нятиями знака равенства не ставить.

Термин «патологические системы» предложен современным бри­танским социологом Т. Бернсом в ходе исследования деятельности шотландских фирм, попытавшихся перейти на выпуск новых видов продукции (электроники) и потерпевших неудачу. Причиной стали попытки этих фирм, работающих в высокотехнологичных отраслях, приспособить свои механические структуры к работе в условиях вы­сокой неопределенности внешней среды, что в принципе невозмож­но. В результате согласно закону компенсационных деформаций их организационные структуры стали состоять из взаимосвязанных де­формированных элементов, что неизбежно приводит к централиза­ции управления. Часть внутренних импульсов саморазвития, так не­обходимых в инновационной сфере, стала безжалостно подавляться системой. То, что получилось с организационными структурами этих фирм, Т. Берне назвал «механическими джунглями».

Таким образом, организационная патология — стойкая неспособ­ность организационной структуры обеспечить процесс целеполагания и целеосуществления, требующая перестройки структуры, т. е. реструк­туризации. Фактически организационная патология — диагноз того, что организованного целого не случилось, система плохо упорядоче­на.

Все, что мешает осуществлению процессов целеполагания и целе­осуществления, может быть определено как дефекты организационной структуры. Серьезность организационной патологии зависит от ко­личества дефектов и степени их выраженности.

Организационная патология сопровождается дисфункциями, ла­винообразный характер их нарастания может привести к потере управляемости в организации. Но дисфункция — это новое свойство элемента, которое либо должно быть устранено, либо актуализирова­но как функция.

Все основные сведения об организационной структуре закрепле­ны в совокупности документов, называемой системой регламентации менеджмента. Низкое качество организационно-регламентирующего обеспечения менеджмента (отсутствие положений об организацион­ной структуре, должностных обязанностях, иерархической структуры бюджетов) не только делает структуру неочевидной, но и не позволя­ет быстро и качественно выявить ее дефекты.

К основным дефектам организационной структуры управления можно отнести:

• несоответствие между структурой целей и организационной структурой;

• несоответствие между объемом и значимостью функций, закреп­ленных за элементами структуры, и объемом средств на их выполне­ние (структура функций — иерархическая структура бюджетов);

• несоответствие между культурой экономической организации и организационной структурой (структура культуры — оргструктура);

• несоответствие организационной структуры управления производ­ственной структуре.

Несоответствие между структурой целей и организационной струк­турой можно назвать дефектами функциональной структуризации. Это так называемые белые пятна в распределении функций, когда ка­кие-либо функции не входят в круг обязанностей структурных элемен­тов, и дублирование функций двумя или несколькими службами.

Через систему регламентации за элементами структуры закрепля­ется мера полномочий и ответственности. Нарушения по осуществле­нию передаваемых полномочий на принятие решений не есть, собст­венно, дефекты оргструктуры. Речь идет о степени централизации механизма управления, который неизбежно приводит к болезни орга­низации, называемой бюрократией. Тотальное подавление целым (системой) части (элементов) заканчивается дефектами оргструктуры, которая начинает отражать не структуру функций, а структуру вла­сти. Противоречие между целым и частью (содержанием и фор­мой) — естественное состояние системы: из классической философии известно, что содержание и форма никогда не совпадают. Если бы этих противоречий не существовало, система не могла бы развивать­ся. Анализ возникающих противоречий позволяет разработать систе­му мер по их «мягкому» устранению. Централизация механизма управления приводит к нарушению нормы управляемости: высокая норма управляемости — низкая эффективность принимаемых реше­ний, низкая норма управляемости — возможно совмещение функций разнородных, не свойственных природе данного элемента.

Дефекты второй группыобъясняются в первую очередьнесоот­ветствием организационной и финансовой структуры. Финансовая структура — основа эффективной системы управления финансами, обеспечивающая достижение стратегических и тактических целей предприятия. Реактивная форма управления финансами, которая ха­рактерна большинству отечественных предприятий, вообще снимает вопрос эффективности управления, поскольку цель функционирова­ния системы (элемента) должна быть соизмерима с затратами на ее достижение. С одной стороны, при формировании структуры бюдже­тов учитывается объем и сложность осуществляемых элементом функций. С другой стороны, объем средств, которые может позво­лить себе организация на содержание аппарата управления, влияет на объем и качество исполнения функций.

Объем собственных и возможность привлечения заемных средств определяют значимость целей, которые ставит перед собой организа­ция: стратегические цели, как правило, связаны с инвестиционными планами, и тогда финансовая структура начинает определять и струк­туру целей. В этом состоит значение финансовой структуры при оргпроектировании.

2. Анализ организационной структуры управления предприятием

Достаточно разработанная методика анализа организационных структур управления предприятием в условиях рынка, которая могла бы служить основой проекта необходимых организационных измене­ний, отсутствует. Необходимость выработки стратегически эффектив­ных решений, максимально способствующих адаптации предприятия к внешней среде, разработки на их основе тактических задач требует рассмотрения в качестве объекта анализа не только сложившиеся ре­зультаты работы, но и перспективы развития, обоснование целей, стратегий их достижения. Эффективность организационной структу­ры зависит от соответствия ее системе целей предприятия, принятым стратегиям и механизму распределения минимальных, но необходи­мых ресурсов. В этом смысле анализ оргструктуры управления носит перспективный характер и является важнейшим информационно-об­разующим аспектом системы в целом. От качества стратегического анализа в конечном счете зависит формирование адекватной сложив­шимся условиям организационной структуры управления и содержа­ние управленческой деятельности. В связи с этим специалисты отме­чают две основные черты анализа в современных условиях: (1) перспективный характер аналитической работы и (2) функциональную направленность анализа.

Функциональная направленность анализа предполагает его орга­ническую взаимосвязь с реализацией функций управления, помогает определить роль отдельных звеньев и их взаимоотношения в процес­се достижения цели организации, что превращает его в основу техно­логии управления. Качественный прогноз относительно возможных направлений развития предприятия делается на основе сканирова­ния, мониторинга и прогнозирования, что требует специального ин­формационно-аналитического, правового, организационного и техни­ческого обеспечения. Это так называемая система поддержки страте­гического решения. Совокупность внешних по отношению к организации прогнозных факторов, существенных для цели прогноза, называются прогнозным фоном. Анализ прогнозного фона и потенциала организации составляет сутьпрогностического анализа, результатом которого является выработка направления раз­вития, обеспеченного потенциалом, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Система показателей [в виде ДПЭ ОС[ содержит информационные блоки, отражающие суть экономических явлений, связанных с эф­фективностью оргструктуры управления в ее структурном (оргструк­тура) и динамическом (оргмеханизм) аспектах. Такая систематизация показателей эффективности предопределяет модель анализа эффек­тивности, разветвленную по уровням и видам (направление и основ­ные этапы методики анализа), которая должна служить решению трех основных задач:

а) выявлению и оценке прогнозных возможностей системы управления, которая через свои структурные блоки обеспечивает пер­спективную направленность, стабильность развития организации на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды, вы­рабатывает реальные цели и стратегии их достижения;

б) выявлению степени влияния оргструктуры управления на реа­лизацию цели предприятия;

в) обоснованию мероприятий по совершенствованию организа­ционной структуры управления и отдельных ее звеньев (элементов).

Контроль показателей [ДПЭ ОС] позволяет выявить факты крити­ческого рассогласования между заданными и наблюдаемыми их зна­чениями. Под проблемойможно понимать критическое рассогласование между реальным и желаемым со­стоянием системы, когда возникает угроза реализации поставленных целей. Диагностика проблемы предполагает выявление причин ее возникновения, определение величины рассогласования показателей вследствие воздействия внешних и внутренних факторов. Суще­ствуют корреляционные связи между изменением степени влияния факторов, их комбинациями и рассогласованием между заданными и наблюдаемыми значениями показателей. Диагностический анализ по­казателей эффективности дает информацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесообразна и осознанна была реак­ция на них. Он же создает и поле для детального анализа отдельных ее звеньев, который дает характеристику индивидуальному состоянию каждого блока системы управления и решает следующие задачи:

а) выявление проблем блока;

б) вскрытие резервов и разработка направлений их мобилизации;

в) обоснование вариантов развития звеньев управления;

г) ранжирование их по степени влияния на процессы развития в зависимости от факторов внешней и внутренней среды предприятия.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», ха­рактеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функ­ций, что делает анализ основой не только оптимизации ряда пара­метров производства и управления, но и базой реструктуризации. Ча­стные показатели эффективности несут некую информацию о положительной или отрицательной динамике в деятельности отдель­ных блоков системы управления и показывают их вклад в достиже­ние главной цели системы. Выявление проблем, их исследование и решение могут быть сделаны в рамках конкретных программ или проблемно-ориентированных организационных структур. Самым рас­пространенным методом выявления проблем являются диагностиче­ские интервью, количество которых для средних организаций поряд­ка 30, что помогает выявить 40—50 проблем.

Обобщающий показатель эффективности механизма управления К_мухарактеризует степень достижения цели системы при фактиче­ских затратах на содержание аппарата управления. Частные показатели блока К_му— степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Решение выяв­ленной проблемы лежит в области корректировки значений показате­лей (корректировке механизма управления), уточнения целей блоков и главной цели системы (корректировка системы целеполагания), по­вышения работоспособности организационной структуры управления (степени рациональности структуризации системы на элементы и ра­ционализации структуры отношений между ними). Проблема может быть решена на стадии корректировки значений показателей меха­низма управления и уточнения целей блоков, что не требует пере­стройки организационной структуры, а значит, и значительных ре­сурсов. //Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов, кото­рые используются для обоснования плана развития организационной структуры управления, представлена на схеме 9.//

Схема 9. Взаимосвязь отдельных видов анализа и их результатов

Обобщающую информацию можно получить на основе комплекс­ного анализа показателей К_мци показателей механизма целеполага­ния К_му.

Анализ оргструктуры управления предприятия целесообразно проводить в последовательности, представленной на схеме 10.

Схема 10. Методика анализа организационной структуры управления

Этап 1. Анализ организационно-регламентирующего обеспечения системы менеджмента.

Цель анализа: оценка уровня организационно-регламентирующего обеспечения (классификация наличных нормативно-методических документов), степени его соответствия теории и практике менедж­мента, степени влияния на постановку регулярного менеджмента.

Метод анализа— нормативный. Из основных структурообразую­щих документов, являющихся основой для постановки регулярного менеджмента на предприятии, самые распространенные — штатное расписание и должностные инструкции. На отечественных предпри­ятиях Положение об организационной структуре — документ чрезвы­чайно редкий. Отсутствие основных организационно-регламентирую-щих документов не позволяет построить эффективную систему кон­троля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

Наиболее распространенная линейно-функциональная структура управления не может обеспечить эффективного функционирования производственной организации без разработки соответствующих нор­мативных и регламентирующих документов, определяющих задачи каждого структурного блока, его функции, связи, формирующие ра­циональные информационные потоки, соответствие между ответст­венностью и полномочиями руководителей разных уровней в преде­лах выделенных ресурсов и т. д.

Этап 2.Анализ целостности объекта управления.

Цель анализа— оценка степени взаимосвязи и взаимообусловлен­ности подразделений производственной организации, которые обес­печивают их взаимодействие в достижении цели системы, формирование информации о целесообразности выделения целевых экономи­ческих объектов.

Методы анализа: метод проекций (матрица соответствия), метод структуризации целей.

Взаимодействовать могут только совместимые элементы, поэтому необходим матричный анализ целесообразной совместимости различ­ных направлений деятельности в выполнении главной функции сис­темы, которая и определяет миссию организации, ее долгосрочные и краткосрочные цели, а также пути их достижения. Несовместимые элементы системы на основе этого анализа получают автономию, юридически закрепляемую соответствующей организационно-право­вой формой. Взаимообусловленность выявляется на этапе построения дерева целей системы.

Этап 3.Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа— оценка прогнозных возможностей системы управ­ления, характеризующаяся ее способностью через свои организаци­онные структуры вырабатывать комплекс реальных целей и задач, обеспеченных потенциалом организации.

Методы анализа: метод сравнения, анкетирование, интервьюиро­вание, метод ранжирования.

Поскольку понятие «цель» является основополагающим в систем­ном анализе и 90% всех ошибок в управлении проистекают из-за ошибок в формулировании целей, анализ и оценка К_мц, характеризующего прогнозные возможности системы управления и качество планирования, имеет большое значение. Для разработки це­лей и стратегий их достижения, обеспечения реализации целей и стратегий, а также корректировки их в случае необходимости органи­зационная структура должна включать прогнозный блок.

Дерево целей большинством отечественных предприятий с адек­ватной системой показателей не разрабатывается. Главная цель пред­приятия как системы не определяется. Системно не упорядоченные плановые показатели не согласуются со структурой экономических объектов, не соответствуют направлениям использования ресурсов и получению материально-вещественных результатов, поэтому оценить вклад каждого блока в целевую эффективность системы невозможно.

Этап 4.Анализ внешней эффективности организации (анализ сте­пени использования организацией внешних возможностей).

Цель анализа: оценка степени использования системой управле­ния возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования результата и цели в обнаруженных на втором этапе проблемных зонах, степени соответствия организационной структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней среде.

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внешне­го пространства предприятия из арсенала стратегического планирова­ния.

На этом этапе уточняются основные факторы внешней среды, наиболее существенно влияющие на конечные результаты функционирования и развития организации, определяются факторы, которые ограничивают достижение частных показателей, входящих в обоб­щающий показатель К_мцДПЭ ОС, фиксируются разрывы между ре­альными и плановыми показателями, выявляются причины несоот­ветствия, которые могут привести к кризисной ситуации.

Исходные экономические нормативы, используемые при разра­ботке маркетинговой, финансовой, снабженческо-сбытовой, ценовой, учетной, производственно-технической, инновационной политики предприятия, анализируемые в комплексе, позволяют выявить кон­кретные проблемы и сделать прогноз их развития, уточнить модель взаимоотношений организации с внешней средой. Если предприятие может себе позволить построение дерева показателей эффективности выпускаемых изделий, что представляет некоторую трудность, но достаточно хорошо освещено в литературе, качество ана­лиза повышается.

Выделяют: а) кризис ликвидности (реальная потеря платежеспособности); б) кризис успеха (отклонение фактических показателей деятель­ности от запланированных); в) стратегический кризис (диагностируемый намечающийся раз­рыв между вероятными и желаемыми результатами).

Внешняя среда отечественных предприятий характеризуется высо­кой степенью сложности, подвижности, неопределенности. Низкая конкурентоспособность продукции делает многие предприятия на­столько неустойчивыми, что любые негативные изменения во внеш­ней среде могут вызвать «коллапс системы», которая даже при обыч­ных условиях не способна вырабатывать комплекс реакций, направ­ленных на самосохранение. Основной характеристикой внешней среды отечественных предприятий следует считать ее неопределен­ность, которая является функцией количества и качества поступаю­щей информации. А следовательно, предприятия должны иметь структурные предпосылки как для получения достоверной информа­ции о внешней среде, так и для ее обработки, что сказывается на эффективности принимаемых решений. Отсутствие достоверной ин­формации о внешней среде является одной из причин формирования неэффективной системы целеполагания.

Положение предприятий на рынке производимой продукции ха­рактеризует их товарно-рыночный потенциал. Основными проблема­ми, влияющими на формирование товарно-рыночного потенциала, являются:

• недостаточная информация о прогнозном и текущем состоянии рынка, значительные усилия, необходимые для получения требуемой информации;

• несоответствие вида и структуры программы производства со структурой спроса;

• неправильная политика сбыта и продаж;

• появление на рынке высокотехнологичной и качественной конку­рентной продукции;

• нестабильность условий материально-технического снабжения.

Степень использования организацией внешних возможностей ха­рактеризует и ее ресурсно-рыночный потенциал. Положение отечест­венных предприятий на ресурсно-товарных рынках достаточно слож­ное, так как их финансовое состояние в подавляющем большинстве остается тяжелым. Дебиторская задолженность бременем ложится на финансово-экономическое состояние предприятия. Сохраняется вы­сокий процент расчетов бартером, снижается качество поставок.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организации (анализ степени использования организацией ее внутренних возможностей, характеризующих потенциал организации).

Цель анализа: оценка способности организационной структуры управления обеспечить достижение поставленных целей при мини­мальных и необходимых затратах (соответствия реального использо­вания организацией внутренних возможностей блоку «механизм управления» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_муДПЭ ОС).

Методы анализа: все методы анализа и прогнозирования внутрен­ней среды предприятия, используемые в стратегическом планирова­нии. Особое значение приобретают методы финансового анализа и планирования, функционально-стоимостной анализ.

Построение логической схемы основных проблем предприятия определяет структуру проблемного поля, основными зонами которого являются структурно-технологические(сокращение рынков сбыта продукции, неконкурентоспособность продукции вследствие мораль­ного и физического износа основного капитала, рост затрат сверх за­планированного уровня) иорганизационно-экономические(низкий уро­вень организации производства и управления) проблемы. Еще С. Янг отмечал, что жизнеспособность организации и благосостояние ее членов определяется их способностью своевременно обнаруживать, распознавать и решать проблемы. Построение проблемного поля в рамкахдиагностического анализапозволяет выявить причину сбоев в управлении и условия их устранения. По определению В. Ш. Рапо­порта: «Диагностика управления есть выявление проблем». В рамках диагностического анализа системы управления и детально­го — отдельных ее звеньев осознаются, систематизируются, структу­рируются и четко формулируются организационные проблемы.

Диагностический анализ показателей эффективности дает инфор­мацию о положительной или отрицательной динамике отдельных сторон деятельности системы управления и показывает, сумела ли она выявить все значимые для нее воздействия и насколько целесо­образна и осознанна была реакция на них.

Детальный анализдает характеристику индивидуальному состоя­нию каждого блока (элемента) оргструктуры управления. Частные показатели эффективности несут некую информацию о положитель­ной или отрицательной динамике в деятельности отдельных блоков системы управления, что позволяет:

• конкретизировать проблемы, выявленные в рамках диагностиче­ского анализа;

• выявить проблемы самого блока (элемента);

• вскрыть резервы и разработать направления их мобилизации.

В результате детального анализа выявляются «болевые точки», ха­рактеризующиеся несоответствием затрат качеству исполнения функ­ций. Обобщающий показатель эффективности механизма управления К_мухарактеризует степень достижения цели системы при фактиче­ских затратах на содержание аппарата управления. Частные показате­ли блока К_му— степень реализации целевых установок отдельных звеньев при фактических затратах на их реализацию. Обобщающую информацию можно получить только на основе комплексного анали­за показателей К_мци показателей механизма целеполагания К_му.

Но выявить, точно сформулировать и систематизировать пробле­мы — это только одна сторона диагностики. Вторая — это прогноз развития существующих проблем с учетом реальных возможностей их решения. Связь между прогностическим и диагностическим анализом и реализуется через прогноз развития проблем. Построение логиче­ской схемы основных проблем облегчает процесс ранжирования по­казателей эффективности оргструктуры управления по степени их влияния на конечные результаты деятельности организации. Анализ ДПЭ носит прогностический характер, так как предполагает уточне­ние желаемой модели системы. Внимание на проблемную ориента­цию анализа объясняется прежде всего крайней нестабильностью, подвижностью внешней и внутренней среды предприятия, связанной с переходным характером отечественной экономики. Анализ про­блемной ситуации может привести к изменению промежуточных, ключевых целей и даже главной цели хозяйственной системы.

Степень использования организацией ее внутренних возможно­стей характеризуется состоянием технико-технологического, имущест­венно-финансового, опытно-конструкторского, социальногои других потенциалов. За состояние каждого из этих потенциалов отвечает оп­ределенная служба, за их увязку и координацию — высший менедж­мент. Согласно закону наименьшая структурная устойчивость целого определяется наименьшей устойчивостью его части. Поэтому эконо­мически целесообразно иметь систему взаимосвязанных и взаимоувя­занных потенциалов.

Этап 6. Анализ соответствия организационной структуры управле­ния производственной структуре.

Цель анализа: оценка соответствия двух основных подсистем друг другу, формирование информации для разработки мер по обеспече­нию экономического, технологического, социально-психологического и организационного соответствия.

Методы анализа: методы финансового анализа, метод проекций (матрица соответствия), функционально-стоимостной анализ, анкети­рование, интервьюирование.

Оценка эффективности оргструктуры управления может быть прове­дена только с позиций ее результативности для управляемого объекта. С этой точки зрения в цепочке наиболее значимых факторов, учиты­ваемых при анализе организационной структуры, основными являются: уровень специализации, объем и тип производства технологические факторыорганизация производственного процессапроизводствен­ная структуравоспроизводственная структурафинансовая структу­раорганизационная структура.

Информационная база для такого анализа в основном создана на предыдущих этапах. Особое внимание должно уделяться анализу це­лесообразности технологической и предметной специализации произ­водственных единиц в совокупности с экономическими показателями их деятельности. Несоответствие оргструктуры управления производ­ственной и воспроизводственной структурам может проявляться по следующим направлениям:

• несоответствие целей блоков (элементов) системы управления и производственной системы;

• несостоятельность оргструктуры управления обеспечить решение задач, стоящих перед управляемым объектом, когда существующие структуры являются отражением проблем, некогда решавшихся орга­низацией;

• несоответствие мощности технологических и опытных подразде­лений (предпроизводственной структуры) темпам обновления произ­водства;

• наличие целесообразности выделения целевых экономических объ­ектов, когда прогнозируемая эффективность функционирования их вне предприятия выше, чем в его составе (наличие спроса на про­дукцию отдельных подразделений);

• наличие несоответствия сложившейся организационной структуры управления особенностям взаимодействия и форм интеграции с дру­гими предприятиями;

• несоответствие организационно-экономической, а возможно, и организационно-правовой формы подразделений фактически сложив­шейся степени автономии;

• социально-психологическое несоответствие.

Этап 7.Выявление степени рациональности распределения задач, прав и ответственности между различными структурными звеньями.

Цель анализа: оценка степени надежности (работоспособности) оргструктуры управления, характеризующейся степенью рациональ­ности горизонтальной и вертикальной структуризации целостной системы на элементы (соответствия сложившегося состава системы, группировки видов работ и распределения управленческих функций блоку «состав системы» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_ссДПЭ ОС).

Методы анализа: структуризации целей, матричный, экспертный.

На этом этапе на основании данных предыдущих этапов уточня­ется функциональная модель предприятия, выстраивается иерархия основных и вспомогательных функций, с помощью которых они реа­лизуются. Уточняется число функций управления, обусловленных деревом целей системы, и количество фактически выполняемых функций, выявляются нереализуемые (так называемые белые пятна в распределении функций), дублирование функций двумя или несколькими службами. Параллельно с помощью матрицы выявляются де­фекты по осуществлению передаваемых полномочий на принятие ре­шений (с различной степенью детализации управленческих дейст­вий — подготовка решения, согласование на стадии подготовки, принятие решения, исполнение, контроль), которые могут быть объ­единены в три основные группы:

• решения принимаются на необоснованно высоком уровне, что снижает их оперативность и отвлекает руководство от стратегических задач;

• решения формально передаются на более низкий уровень, но не обеспечиваются соответствующими ресурсами;

• решения принимаются работниками, не только не имеющими на то полномочий, но и не располагающими достоверной информацией.

Этап 8.Выявление дефектов структуры связей (отсутствие связей, обрыв, нерациональность связи) и способов их реализации.

Цель анализа: оценка степени надежности (работоспособности) организационной структуры управления, характеризующейся степе­нью рациональности структуры отношений между элементами (взаи­мосвязь и взаимодействие), которая определяет способность орг­структур управления импортировать, перерабатывать и экспортиро­вать информацию (соответствия сложившейся системы связей, их взаиморасположению в пространстве и взаимодействию во времени блоку «система связей» концептуальной модели, формализованному в виде обобщающего показателя К_свДПЭ ОС).

Методы анализа: матричный, сетевой, экспертный.

На этом этапе между выделенными элементами системы анализи­руются и регламентируются определенные параметры их целесообраз­ных отношений. Основой служат результаты анализа входных и вы­ходных документов (информационных потоков), результаты интервью и опросов по порядку и содержанию информационного обмена меж­ду подразделениями (элементами) системы, анализ дефектов по осу­ществлению передаваемых полномочий на принятие решений, прово­димый на предыдущем этапе. Матрица передаваемых полномочий на принятие решений с различной степенью детализации управленче­ских действий позволяет проанализировать схему движения инфор­мации (ее маршрутизацию).

Этап 9.Анализ качества реализации функций и затрат на их ис­полнение.

Цель анализа: формирование информации о расходах на управле­ние с учетом степени участия каждого подразделения в достижении цели производственной организации для оптимизации затрат на ис­полнение функций.

Методы анализа: матричный, функционально-стоимостной.

//Функционально-стоимостная и функционально-качественная ди­агностика организационной структуры управления изложена в лите­ратуре достаточно подробно [60, с. 270—283].// Функции ранжируются с помощью матрицы оценки, в которой им присваивается числовое значение, отражающее их относительный вес и роль в достижении главной цели организации.

Этап 10.Определение интегрального показателя К_эф(нулевой уровень показателей), комплексных К_оси К_ом(первый уровень), обобщающих К_сс, К_св, К_мц, К_муи сравнение их с соответствующими показателями ДПЭ ОС.

Цель анализа: выявление степени и причин несоответствия пока­зателей, определение степени воздействия выявленных отклонений на достижение цели системы.

Методы анализа: факторный анализ, экспертный метод.

Обобщающие показатели эффективности К_сс, К_св, К_мц, К_муопре­деляются методом ранжирования на основе принципа оптимизации взвешенной их суммы. Интегральный показатель эффективности ор­ганизационной структуры управления К_эфвыводится на основе фор­мальной процедуры применения принципа последовательного разре­шения неопределенности, что является ключом к пониманию и ис­пользованию на практике при формировании организационной структуры управления принципов ее построения. Известно, что строение организации определяется сложностью и степенью неопре­деленности ее функционирования, поэтому такой подход синтеза по­казателей делает понятной ее иерархию.

Главная цель системы, сформулированная в категории прибыли, позволяет также использовать этот метод для сравнительного анализа оргструктуры управления на сходных объектах и по аналогичным на­правлениям управленческой деятельности, так как одним из условий проведения сравнительного анализа является использование одинако­вой методики расчета и порядка измерения показателей. В качестве базы сравнения может использоваться специально разработанный среднеотраслевой, корпоративный, нормативный эталон, сформиро­ванный из нескольких объектов по стандартному их уровню.

Этап 11.Корректировка показателей концептуальной модели в виде ДПЭ ОС, разработка мероприятий по повышению эффективно­сти организационной структуры управления.

3. Основные направления совершенствования организационной структуры управления

Необходимость обеспечения и сохранения конкурентоспособно­сти в условиях непрерывной изменчивости внешней среды определя­ет цели, средства и направления организационного совершенствова­ния. Отечественные предприятия проводят широкомасштабную структурную перестройку, но очень часто организационные структу­ры создаются самим аппаратом управления с ориентацией не на на­учные рекомендации, а прежде всего на собственные интересы. «Со­временные оргструктуры — в значительной степени продукт опыта, эмпирического подхода к их построению». Между тем эффективное управление, основанное на использовании прогрессив­ных организационных систем и структур, является едва ли не главным инструментом осуществления стабилизационных мер в переход­ный период. Проблемы формирования и совершенствования органи­зационных структур управления, оценки их эффективности требуют дальнейшей проработки.

Основными направлениями реформирования предприятий становятся:

• защита прав акционеров (для акционерных обществ);

• развитие механизмов корпоративного управления через четкое разграничение полномочий и ответственности собственников и ме­неджеров;

• обеспечение инвестиционной привлекательности предприятий;

• выработка стратегии развития предприятия;

• создание эффективного механизма управления предприятием, и прежде всего эффективного механизма учета и управления финанса­ми предприятия;

• повышение квалификации персонала.

Основные направления определены, но такой широко используе­мый термин, как «реформирование предприятий», трактуется очень своеобразно даже в официальных документах. Иногда под рефор­мированием подразумевается изменение принципов действия пред­приятий, направленное на их реструктуризацию. Считается, что цель реформы предприятия достигается путем его реструктуризации, «за­ключающейся в осуществлении комплекса мероприятий по приведе­нию условий функционирования предприятия в соответствие с вы­бранной стратегией развития: улучшение управления, повышение эф­фективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек про­изводства, улучшение финансово-экономических результатов деятель­ности». В этом перечне есть все, кроме стратегии развития.

Другие авторы реструктуризацию рассматривают «про­цесс комплексного изменения методов функционирования» «как основ­ное (возможно — единственное) средство реформирования предпри­ятий».

Третьи эти понятия разделяют. Реформирование, считают они, относится к стратегии и реорганизации, которая может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделе­ния и преобразования.

Если исходить из философского определения формы, то фор­ма — способ существования содержания, неотделимый от него и слу­жащий его выражением. Поэтому реформа — это приведение в соот­ветствие формы и содержания. Реформирование — действительно из­менение принципов действия предприятий, но направленное на повышение эффективности функционирования и развития, а не на реструктуризацию. Конечно, реструктуризация — одно из основных, но не единственное ее средство. Реформа требует учета всех эконо­мических, правовых и социальных аспектов функционирования пред­приятий в новых условиях. Помимо реструктуризации средством ре­формы является реорганизация, закрепляющая новую организацию, получившуюся в результате слияния, присоединения, разделения и выделения. Поэтому реструктуризация — это перестройка всех видов структур предприятия: технологической, производственной, финансо­вой, информационной, социальной, которая обязательно приведет к изменениям в организационной структуре.

По публикациям последних лет список основных направлений реформирования предприятий может быть дополнен такими направ­лениями, как:

• создание культуры организации, что обеспечивает мощный по­тенциал саморазвития. Это длительный, требующий больших усилий процесс, но сформированные и принятые членами организации цен­ности приобретают форму традиций и способствуют повышению эф­фективности организации уже без существенных затрат;

• создание эффективного, комплексного механизма управления, ко­торый в первую очередь должен включать механизм мотивации и стимулирования труда, технологию управления по конечным резуль­татам, человеко-машинные технологии принятия рациональных ре­шений, повышение профессионального уровня руководителей в об­ласти управления и т. п.;

• поиск адекватной имеющимся ресурсам рыночной ниши и разра­ботка стратегии функционирования в ней, что может дать быстрый прирост эффективности с выходом на предел, определяемый исчер­панием существующих производственно-технологических возможно­стей предприятия. Такой прирост эффективности в среднем может достигнуть 25-30% (иногда в 10-15%, иногда 50-60%);

• структурные изменения за счет снижения доли неэффективных технологий и низкорентабельных видов продукции. Это направление может дать основной прирост эффективности с выходом за предел, определяемый исчерпанием возможностей существующих технологий и экспертно оцениваемый в 40—60%;

• устранение нерентабельных производственных структур, повы­шающих нагрузку на основное производство через передачу прав собственности на неиспользуемые основные фонды (продажа неис­пользуемых основных фондов, передача их на основании договора аренды, вычленение каких-либо подразделений в самостоятельные предприятия и т. д.);

• создание новых видов продукции, услуг и технологий, что требует особого внимания к инновационному потенциалу организации;

• внедрение управленческого учета и создание системы всеобъем­лющего контроля за рациональным приобретением, размещением и использованием ресурсов, что предполагает не только эффективное управление производственными издержками, но и обеспечение эф­фективного функционирования служб и отделов системы управления в соответствии с их целевыми установками при минимальных, но не­обходимых затратах на их содержание;

• формирование среднего звена в структуре нашей экономики, ко­торое олицетворяется крупными промышленными корпорациями или финансово-промышленными группами.

Рыночная экономика, в современных «цивилизованных» формах, характеризуется высоким уровнем концентрации производства. По разным оценкам, от 30 до 50% промышленного производства США выведено из сферы прямого рыночного регулирования и управляется с корпоративного уровня. Мировой рынок в целом, ры­нок фактически всех развитых стран — рынок крупных корпораций, который имеет огромные преимущества перед рынком предприятий. «Современная НТР фактически является побочным продуктом кон­курентной борьбы крупных корпораций на рынке». Именно корпоративное звено дает рыночной экономике необходи­мую устойчивость за счет корпоративных плановых методов управле­ния производством, именно оно способно взять на себя решение за­дач согласования рыночных и плановых механизмов управления в рыночной экономике. Средние и мелкие предприятия также попада­ют в сферу корпоративного рыночного регулирования. //Проблемы объединения предприятий весьма сложны и выходят за рамки иссле­дуемого вопроса.// Важно, что процесс формирования корпоративных форм управления, безусловно, сказывается на внутрифирменной ор­ганизации предприятия, построении его организационных структур управления.

Реформа предприятий (организаций) не может не учитывать дос­тижения теории и практики управления экономически развитых стран. Основные изменения в этой сфере широко обсуждаются в на­учной литературе, что позволяет выделить следующие основные мо­менты:

1. Обеспечение гибкости организационной структуры управле­ния, под которой понимается реакция на изменения во Внешней сре­де с минимальными затратами, усилиями и в кратчайшие сроки. Требования гибкости определяют современную структурную компо­зицию:

• децентрализация структур управления с усилением роли совета директоров;

• вертикальная дезинтеграция;

• диверсификация производственной и сбытовой деятельности.

Вертикальная дезинтеграция — от сегментации предприятия с це­лью создания простых подразделений до выделения юридически независимых дочерних предприятий из действующей компании («ре­структурирование вниз»), выделение сестринских компаний путем создания фирм, специализирующихся в определенных сферах дея­тельности («горизонтальное реструктурирование»).

Особый интерес вызывают пути перехода к так называемым гори­зонтальным корпорациям, с развитием которых связываются основ­ные тенденции формирования будущего. Группы (команды) стано­вятся основным «строительным» блоком организации и образуют со­бой плоскую иерархию, в которой формирование организационной структуры происходит вокруг процесса с минимизацией деятельности внутри него.

2. Рост значения инфрапроизводственной сферы предприятия. Требования к качеству инфраструктуры растут быстрее, чем происхо­дит рост собственно производства. В понятие инфраструктуры включается не только вся производственная сфера (транспортировка, хра­нение продукции), но и культура внешней среды.

3. Развитие логистики, т. е. организации и управления информа­ционными и материальными потоками, которые протекают в услови­ях соответствующим образом созданной и организованной инфра­структуры. Управление материалопотоками с интеграцией функций снабжения, производства и сбыта реализуется на основе формирова­ния специальных структур.

4. Неуклонное повышение качества продукции. Организация системы тотального управления качеством (total quality management), предполагающей участие служащих в процессе принятия решений, их доступ к информации и самостоятельный анализ ситуации.

5. Развитие внутрифирменного предпринимательства, объединен­ного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой, а также создание дублирующих подразделений для привнесения конкуренции.

6. Особое внимание обращается на деятельность персонала фирм в условиях компьютеризированной среды, связанной с революцией в информационных технологиях.

7. Изменение значимости приоритетов производственной дея­тельности в сторону увеличения сроков и объемов сервисного обслу­живания. При этом показателем успеха становится максимальное удовлетворение запросов потребителей, а не рентабельность.

8. Особое значение придается созданию на предприятии дина­мичной, гибкой системы подготовки кадров. Процесс подготовки кадров строится на конкретных потребностях компании и все больше приобретает индивидуально-ориентированный характер.

Отмечается также, что краткие циклы обновления и модерниза­ции производства затрудняют прогноз развития фирм на будущие пе­риоды, а ситуационные переменные оказывают очень сильное влия­ние на структурные параметры организации.

Вышеперечисленные пути повышения эффективности хозяйст­венных организаций определяют основные направления совершенст­вования организационной структуры управления (ее организационную рационализацию или организационное новшество). Под организацион­ным новшествомпонимается комплекс мероприятий по упорядоче­нию системы, имеющий глобальную или локальную новизну для данного предприятия. Тогдаорганизационное нововведение— созна­тельно организованный процесс реализации новшества. Глобальное организационное совершенствование охватывает всю организацион­ную структуру в целом, локальное — ее подсистемы и элементы. При локальных изменениях очень важно установить, в каком месте орга­низационной иерархии необходимы изменения.Организационная ра­ционализацияпредполагает регуляцию системы, направленную на поддержание устойчивости в рамках наличных функций, за счет улучшения организации процессов управления без изменения их со­става и производственной структуры. Отнесение к организационному нововведению организационной рационализации не имеет теоретического обоснования, так как не носит характера систематизации элементов системы.Надежность структурыкак раз и обеспе­чивается тем диапазоном мер организационной рационализации, ко­торый позволяет системе адекватно реагировать на изменения внеш­ней среды без перестройки структуры. С понятием «надежность структуры» тесно связано такое понятие, как «жизнеспособность орга­низации». «Под жизнеспособностью организации понимается ее спо­собность сохранять свои основные характеристики в допустимых пределах», что зависит от способности противостоять внешним и внутренним возмущениям, которые грозят нарушить ее целостность. Только надежная структура может обеспечить жизнеспо­собность организации.

Под организационным развитиемпонимается концепция организа­ционного совершенствования системы, целью которого является ее упорядочение, т. е. приведение организационной структуры в соот­ветствие с целями управления. Это сложный, комплексный, долго­срочный процесс организационных изменений. Постоянное обновле­ние технико-технологической и организационно-экономической сфер деятельности предприятия — суть ветвящегося инновационного про­цесса, охватывающего все его структуры (от технологической до ор­ганизационной). Поэтому процесс реорганизации системы должен рассматриваться как организационное нововведение.

Организационное совершенствование, предполагающее либо ло­кальные структурные изменения в подсистемах и элементах системы, либо перестройку организационной структуры в целом, должно про­исходить в виде двух взаимосвязанных процессов: управленческого организационного воздействия и процесса самоорганизации. При этом первый должен обеспечить создание условий для стимулирова­ния целесообразных процессов второго. Эффект организационного совершенствования выражается не только в улучшении показателей эффективности системы, но и в повышении ее потенциальных воз­можностей для будущего развития. Потенциал— «совокупность ре­сурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики развития предприятия при тех или иных реальных сценариях измене­ния окружающей среды».Хотя основой совершенствования организационной структуры управления являются системные цели ком­плексного организационного совершенствования производства, тем не менее этот процесс может проходить и без изменения производствен­ной структуры, так как обусловлено необходимостью повышения эф­фективности системы управления.Уровень конкурентоспособности организаций, их экономическое благополучие все в большей мере за­висят от степени превосходства в области практического управления. Совершенствование структуры управления может идти по трем ос­новным направлениям:

1. Совершенствование механических структур за счет внутренних упрощений или изменений, которые осуществляются путем объеди­нения, разделения, переподчинения, ликвидации звеньев, сокраще­ния числа уровней управления.

2. Создание комплексной структуры через включение органиче­ских структур (венчуров, инновационных отделов, блока развития и т. д.) в существующую механическую. Это так называемые выделен­ные структуры, функция которых заключается в решении задач, пло­хо вписывающихся в традиционную линейно-функциональную струк­туру. Это направление является основным условием обеспечения эф­фективности структур управления в переходный период.

3. Замена структур механического типа на адаптивные. Этот ра­дикальный путь реорганизации структур требует не только наличия сильного лидера с командой единомышленников, но и сильной орга­низационной культуры.

Поскольку любое организационное совершенствование начинает­ся как нововведение, а заканчивается как устаревшая организацион­ная форма, требующая нового совершенствования, существует поня­тие «жизненный цикл организационного совершенствования». Орга­низационное совершенствование входит в комплекс реакций, которые вынуждена вырабатывать организация в целях адаптации к внешней среде. Запаздывание в приспособлении структуры заканчи­вается тяжелой организационной патологией.

9. Связь организационной и финансовой структур

Разнообразие всех организационных структур может быть сведено к трем видам структур: линейно-функциональные, дивизиональные и матричные.

В принципе, все типы организационных структур работоспособны в любой организации. В одних и тех же условиях можно применить первую, вторую или третью и они будут работать, но с разной эффективностью.

В определенном смысле первый результат в деле улучшения структуры связан с даже не с выбором типа структуры управления, а просто с систематизацией, налаживанием дел и доведением постановки той или иной структуры до логического конца: функции должны быть расписаны, иерархия определена, логика отношений задана. Если этого не будет, любой тип структуры будет работать плохо.

Сейчас кроме организационных структур самое важное значение приобретают финансовые структуры, которые дают разбиение организации на основе других критериевпо центрам финансового учета. И вот это разбиение организации не по звеньям, которые выполняют какие-то функции, а по звеньям, с которыми связано ведение учета, позволяет реализовать учетную политику, предназначенную для счета денег и, следовательно, для ведения самого бизнеса.

Понятийный аппарат.

1. Финансовая структура это центры финансового учета компании и их связи между собой.

2. Центр финансового учета структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих определенный набор хозяйственных операций, поддающихся учету.

3. Центр финансовой ответственности структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющих операции, конечная цель которыхмаксимизация прибыли, способных оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

4. Профит-центр структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли.

5. Центр доходов структурное подразделение или группа подразделений, деятельность которых направлена на получение дохода и не предусматривает учет прибыли.

6. Венчур-центр структурное подразделение или группа подразделений, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

7. Центр затрат структурное подразделение или группа подразделений, которые, как правило. Обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования профит-центров или венчур-центров или дохода.

Вопрос что важнее организационная или финансовая структура? Вопрос не риторический. Ведь для бизнес-организации главным является не выполнение каких-то видов деятельности, а зарабатывание прибыли. Следовательно, главным становится выделение центров, которые и будут ее зарабытывать. И организационная структура должна в известном смысле подчиняться финансовой, быть организационным каркасом, одним из способов достижения финансовых целей, стоящих перед компанией. В большинстве российских компаний финансовая структура просто отсутствует.

Правда, неявно она существует в каждой компании, и это может подтвердить, например, главный бухгалтер, который разрабатывает положение о бухгалтерском учете или учетной политике фирмы. Но это означает, что именно бухгалтер и является в подавляющем большинстве российских компаний главным идеологом, инициатором и разработчиком финансовой структуры.

Однако он выделяет центры финансового учета из соображений бухгалтерской целесообразности, которая определяется с одной стороны, внешними условиями, внешними задачами по отчетности организации, а с другой удобством ведения бухгалтерского учета внутри нее. Соответственно, для многих руководителей положение о бухгалтерском учетеэто дань налоговой инспекции.

А между тем речь идет об одном из важнейших стратегических вопросов, который в западных компаниях решается на уровне совета директоров. Это объясняется тем, что концепция, критерии, целесообразность выделения центров финансового учета, направления финансовых потоков организации должны порождаться не в интересах счетоводства и не в рамках функциональных задач службы бухгалтерского учета. Они порождаются самой стратегией бизнеса.

Эта стратегия является единственным более или менее объективным критерием, который лежит в основе выделения центров финансовой ответственности.

Обе структуры организационная и финансовая тесно взаимосвязаны. Критерий выделения центров финансовой ответственности несложен. Предположим, руководитель какой-нибудь программы полностью ответственен за финансовый результат по данной программе, следовательно данная программа может быть выделена в центр финансовой ответственности. Или, допустим, в организационной структуре есть три отдела, входящие в состав одного управления и функционально ответственные за одну статью прямых расходов компании, например, закупку сырья. В финансовой структуре это можно назвать, например, центром финансовой ответственности номер пять. То есть в организационной структуре это три отдельные ячейки, а здесь будет одна. Или наоборот.

Финансовая структура позволяет более адекватно взглянуть на то, что, собственно, ты собираешься делать, можешь ли ты это сделать. Из финансовой структуры можно извлекать и иную управленческую информацию. Например, принадлежность подразделений к различным центрам финансового учета предполагает различные принципы финансирования этих структур, управления, мотивации сотрудников.

То есть, если люди работают в бизнес-подразделении, то определив четко род деятельности, цели этого подразделения, мы определяем, какой нам нужен персонал, чтобы добиться этих бизнес-целей. Далее, сама финансовая система говорит о том, что нужно построить механизм не только учета доходов данного подразделения, но и учета его расходов, чтобы основные мотивы были от прибыли. Если же взять подразделение, которое занимается, например, коммуникациями, то есть сугубо бюджетное, то у него нет никаких целей, связанных с принесением прибыли. Соответственно, у него есть штатное расписание, бюджет, свои планы развития. И здесь более стационарный мотивационный механизм, как во всех бюджетных организациях, где стараются учитывать инфляцию, мотивировать от достигнутых бюджетных результатов, то есть немного другой подход.

Таким образом, с помощью соединения этих двух видов структур организационной и финансовойдостигается некоторая стереоскопичность взгляда на организацию.

Однако здесь еще необходим учет временного аспекта. После установления структуры центров финансовой ответственности, ее необходимо отслеживать. Любое изменение в этой структуре подразумевает появление какой-то новой программы, проекта в бизнесе, и это должно находить отражение в финансовом планировании и в получении информации по факту.

Временной срез во взаимоотношениях организационной и финансовой структур иногда приобретает исторический масштаб и определяет «смену формаций» в управлении, а именно, переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре, а также эволюцию последней от единой компании к групповому ведению бизнеса.

Закономерность этого перехода заключена в самой типологии центров финансового учета.

На первой стадии, в начале 1950-х годов, когда в компаниях возникали центры учета, они получали некоторую хозяйственную самостоятельность и становились хозрасчетными центрами. Затем часть из них превратилась в центры финансовой ответственности.

Придание центру финансового учета статуса центра финансовой ответственности позволяет переходить от административных к финансовым методам управления, когда эффективность подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а финансовыми результатами. В этом переходе своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция в управлении компанией продолжается уже сорок лет; в России же она только началась. Но именно она позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесамиведь при максимальной степени децентрализации центр финансовой ответственности выводится из структуры компании и получает статус дочерней фирмы, то есть происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

В контексте данного разговора холдинговая компания это дивизиональная структура управления, в которой некоторые центры ответственности являются юридическими лицами и управление которыми происходит через систему участия.

Таким образом, в определенной мере выбор между линейно-функциональной и дивизиональной структурами это выбор между двумя возможностями управления: административно-централизованным управлением (кто, что, когда) и управлением с выделением хозрасчетных центров (сколько). В свою очередь в хозрасчете существует широкий спектр вариантов, в зависимости от степени децентрализации. Если говорить о групповом ведении бизнеса, то в зависимости от варианта передачи прав дивизионам возникают различные типы объединений.

Правда переход от корпоративного управления к групповому необязательно происходит линейно: в тех или иных вариантах объединений могут использоваться разные компоненты менеджмента, и это полезно учитывать каждый раз, говоря о конкретном объединении.

Таблица