1. История управленческой мысли

1. Период до 1880-х гг. Эпоха до тейлоризма

   1. Понятие «менеджмент». Компоненты менеджмента

В упрощенном понимании, менеджментэто умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджментэто прежде всего философия и культура управления.

Трудно установить с предельной точностью, какова этимология термина «менеджмент». Неожиданную интерпретацию современного термина «менеджмент» предлагает немецкий историк И. Шайд. Он выводит его этимологию из итальянского «mannegiare»умения управлять лошадью.

Английское слово «manage» означает не просто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но умудряться. Иными словами, не работать в поте лица, а ловчить, ловить удачу, укрощать или усмирять других.

Итак, менеджментпо-русски «управление»функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях.

Менеджерспециалист, профессионально занимающийся управленческой деятельностью в конкретной области функционирования фирмы (маркетинг, производство, управление персоналом, финансы и учет).

А. Ф. Журавскийв труде «Научная организация труда» (М.Л., 1926) пишет: «Управление есть совокупность искусства и науки, задача которых,во-первых, стимулировать людей и направлять их, чтобы они действовали в рамках порученного им дела так же, как они поступали бы по собственной инициативе при условии понимания ими всех взаимосвязей, причин и последствий конкретной ситуации; и,во-вторых, объединять деятельность всех людей внутри организации …».

Управлениеэто интегрированный процесс планирования, организации, координации, мотивации и контроля, необходимый для достижения целей организации.

Однако, любое определение термина «менеджмент» будет неполным.

Многовариантность приемов и методов менеджмента, гибкость и неординарность хозяйственных комбинаций, неповторимость способов действия в каждой конкретной ситуации составляют основу делового управления.

Поэтому в деятельности менеджеров делается упор не только на стандартные приемы управления, но и на способность быстро и правильно оценить ситуацию и найти рациональный выход из сложившегося положения.

Менеджмент не дает унифицированных рецептов. Он учит тому, как зная приемы и методы решения управленческих задач, добиться успеха для конкретного предприятия любой организационно-правовой формы.

Попробуем определить более конкретно, что мы понимаем под словом «менеджмент», что входит в это понятие.

Просто разделить менеджмент на составные части так, чтобы компоненты оказались независимыми и не пересекались друг с другом, невозможно. Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные.

Можно выделить семь основных компонентов менеджмента: (1) структуры (организационная, финансовая, бизнес-процессов); (2) финансы (бюджетирование, финансовый анализ); (3) бизнес-планирование (стратегия, бизнес-план инвестиционного проекта, корпоративный бизнес-план) [внутрифирменное планирование]; (4) маркетинг (продукт, рынок, продвижение и продажи, цена); (5) учет (бухгалтерский, управленческий); (6) экономика (операционный анализ, управление затратами, управление себестоимостью, хозрасчет и экономические модели); (7) логистика (поставки, производство, сбыт, вспомогательные бизнес-процессы).

Также можно выделить два вспомогательных компонента: (8) коммуникации и документооборот между различными блоками (структурами); (9) информационные системы и программно-технические платформы, которые поддерживают их функционирование.

Также можно выделить такие интегрированные подсистемы управления, как (10) управление человеческими ресурсами и (11) стратегическое управление, которыми овладеть невозможно, не имея навыков работы с основными компонентами.

Стремясь выйти победителями в конкурентной борьбе, компании пытаются реорганизовать свою деятельность с помощью разнообразных инициатив усовершенствования: (1) управление качеством; (2) реинжиниринг бизнес-процессов (реорганизация, реструктуризация); (3) управление инновациями; (4) управление рисками.

Менеджмент как дисциплина базируется на достижениях в таких областях (методологическая основа), как (1) кибернетика¹; (2) общая теория систем; (3) системный анализ (системный подход)²; (4) теория организации.

Организации, которые являются объектом управления, этосоцио-технические системыи, следовательно, менеджмент в значительной мере зависит от успехов всоциологииипсихологии.

Также перечисленные блоки менеджмента опираются на такие области, как: экономическая теория, экономико-математические методы, экономическая статистика. И, несомненно, как и все науки на логику.

2. Характеристика современных условий бизнеса¹

Интересно рассмотреть, насколько поменялись условия ведения бизнеса, условия конкуренции. То есть попытаемся ответить на вопрос: «В каких условиях Вам придется работать?»

Вызовы современного времени: (1) формирование постъиндустриальной экономики; (2) ускорение научно-технического прогресса; (3) глобализация; (4) усиление хаоса на рынке; (5) утверждение в качестве основного средства производства интеллекта (повышение роли человеческого фактора); (6) утверждение в качестве основного фактора успеха на рынке инноваций; (7) уход от массового производства в старом понимании (массовое производство — массовое производство на заказ); (8) стирание грани между бизнесом в сфере производства и в сфере услуг (стирание грани услуга / продукт); (9) факторы успеха: качество, инновационность, интеллектуальный капитал, скорость.

Цикловая модель индустриального развития.Ни у кого сегодня не вызывает сомнения тот факт, чтоуровень экономического и социально-политического развития общества зависит от уровня его научно-технического прогресса. В свое время австрийский экономистЙозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 08.02.1883—08.01.1950)даже предложилцикловую модель индустриального развития. Длительность каждого цикла, по его мнению, скорее всего составляет 50—60 лет. Начало очередного цикла знаменуется определенной промышленной революцией и свидетельствует о возникновении принципиально новой производственно-экономической среды в данном обществе.

Каждый индустриальный цикл уникален в силу уникальности факторов, лежащих в основе экономического развития общества в данный период. Различия в этих факторах от периода к периоду объясняют и неравномерность развития отраслей экономики. Каждый новый индустриальный цикл характеризовался не только возникновением новых отраслей хозяйствования, которые составляли фундамент экономического благополучия общества в этот период, но и принципиальными изменениями в уже имеющихся отраслях.

Первый индустриальный цикл, начало которого связываетсяЙ. А. Шумпетеромс первой промышленной революцией и датируется серединой XVIII века, характеризующийся активным применением энергии воды в производственных процессах, привел к появлению таких фундаментальных отраслей экономики как металлургическая и текстильная.

В течение второго индустриального цикла(1845—1900), в основе которого лежало открытие парового двигателя, происходит дальнейшее развитие текстильной и металлургической отраслей (в частности, появляется сталелитейная промышленность), а также возникает отрасль железнодорожного транспорта, в корне изменившая инфраструктуру экономики того времени.

Третий индустриальный цикл(1900—1950) начался с промышленной революции, вызванной изобретениями, связанными с использованием электрической и химической энергии. В частности, изобретением двигателя внутреннего сгорания. В этот период происходит становление отраслей химической промышленности и развитие автотранспорта.

Факторами четвертого индустриального цикла(1950—1990) стали атомная энергия и электроника. Их применение коренным образом изменило структуру уже сложившихся отраслей и привело к появлению принципиально новых, таких как авиакосмическая, радиоэлектроника, электронное машиностроение и т. п.

С 1990 года начался пятый индустриальный цикл, который связывают с развитием информационных сетей на основе достижений в области информатики и телекоммуникаций. Окончание данного цикла прогнозируется приблизительно к 2020 году. Считается, что этот пятый цикл является последним циклом индустриального развития и представляет из себя своеобразный переход кпостиндустриальному обществу.

Первая промышленная революция, доказавшая возможность и экономическую эффективность замены мускульной силы механической, основанной на использовании энергии воды, фактически стала моментом начала эры индустриализации. Разрабатывая и повсеместно применяя разнообразные новые формы использования машин и механизмов, человек изменил не только свое положение в процессе производства материальных благ, он в корне изменил весь свой мир. Это стал индустриальный мир, принципиально отличающийся от доиндустриального не только тем, как люди работали, но и тем, как они вообще жили.

Современная промышленная революциязнаменует собой наступлениепостиндустриальной эры. Происходит уже не простое изменение положения и роли человека в процессе производства материальных благ, происходит его активное вытеснение из этого процесса. В наиболее развитых в промышленном отношении странах процесс этого вытеснения виден достаточно отчетливо. В США и Японии, например, в большинстве промышленных отраслей доля издержек на оплату труда производственных рабочих в общей стоимости продукции не превышает сегодня 5%, что значительно меньше доли отчислений на амортизацию производственных фондов. Существенные структурные сдвиги видны и в составе экономически активного населения этих стран. Здесь наиболее быстрыми темпами возрастает доля мелких и средних предпринимателей, менеджеров, работников информационной сферы, научных работников. Происходит это за счет сокращения удельного веса производственного персонала предприятий. В США, например, доля инженерно-технического и административно-управленческого персонала за последние 40 лет выросла вдвое, превысив 35%-ый рубеж.

Нам с Вами важно представить, что ждет бизнес в недалеком будущем, какие бизнес-системы¹ будут доминировать, на чем будет строиться коммерческий успех предприятий. Нам надоуловить основные тенденции в развитии современного общества.

Уже к середине 1990-х гг. стало очевидно, что человечество обладает всеми необходимыми научными, технологическими и производственными ресурсами для полномасштабной глобализации экономики. Товары могут производиться не только тогда, когда возникает соответствующая потребность. Они могут производиться в любом месте мира, независимо от того места, где возникла потребность, и сбываться там, где на них есть спрос, независимо от того, имеются ли в этом месте возможности для их производства.

Глобализация экономикисоздает благоприятные условия для распространения транснациональных корпораций и глобализации бизнес-систем. Происходит интернационализация элементов и условий бизнес-систем при одновременной глобализации бизнес-процессов. Чтобы понять, насколько это явление укоренилось в нашу жизнь, достаточно, например, заглянуть под капот автомобиля. Тогда в японском автомобиле, собранном в Великобритании, но купленном и эксплуатируемом в России, можно без труда обнаружить свечи из Германии, ремни из Бразилии, микропроцессоры из США, лампы из Чехии и т. д. Это говорит по меньшей мере о том, что «классические» предприятия инсорсингового типа уже стали достоянием истории. Если в началеXXвека автомобильный завод Форда самостоятельно выпускал 100% всех комплектущих изделий к своим автомобилям (не считая, естественно, самих автомобилей), то сейчас корпорация Ford две трети комплектущих получает со стороны.

Начало и расцвет индустриального периодаразвития общества сопровождался постепенным переходом от локальных хозяйств к национальным экономикам и распространением международных экономических отношений. Впостиндустриальный периодчеловечество вступает с глобальной экономикой, а каждый человек в отдельности начинает осознавать себя элементом глобального хозяйства.

Очевидно, что в ближайшем будущем завершится и процесс вытеснения человека из непосредственного процесса производства. Основу постиндустриальной экономики будут составлять отрасли, производящие продукцию с очень высоким удельным весом человеческого интеллекта, т.е. наукоемкую продукцию(микроэлектроника, информатика, биотехнология, телекоммуникации и др.),а не с высоким удельным весом сырья, материалов и трудозатрат(такие, например, как металлургия, машиностроение, сельское хозяйство и т. п.).

Накопленный в обществе производственно-технологический потенциал позволяет создавать новые коммерческие предприятия не только и не столько путем приобретения и соединения отдельных факторов производства, сколько путем объединения в систему уже действующих предприятий, в частности через аутсорсинг. Этот процесс можно назвать процессом гипер-организации. Для такого процесса требуется гораздо меньше финансового капитала.

Кроме того, преимущественно умственный характер труда современного работника изменяет его положение с позиций наемного рабочего на позиции инвестора интеллектуального капитала. В финансовом отношении наблюдается уменьшение суммы средств, авансируемых на покупку рабочей силы как фактора производства, и, следовательно, сокращение оборотного капитала предприятия. При этом основной капитал увеличивается за счет непрерывно накапливаемыхорганизационных знаний, хотя это увеличение пока еще не всегда можно точно оценить. Однако тенденция к снижению стоимостного строения капитала, которым располагает современное предприятие, очевидна.

Это же одновременно свидетельствует об изменении роли и значения на предприятии владельцев материально-вещественных и финансовых факторов производства, с одной стороны, и интеллектуального капитала, с другой. В индустриальном мире расклад сил как на отдельно взятом предприятии, так и в обществе в целом определяется собственностью на материально-вещественные и финансовые факторы производства, которые имеют решающее значение для коммерческого успеха, без которых не может состояться производство и создание продукта.В постиндустриальном мире основной является, роль интеллектуального капитала, поскольку именно он открывает возможности для применения материально-вещественного и финансового капитала. Вместе с этим меняется и расстановка сил среди собственников различных форм капитала, и сегодня претензии собственников денежного капитала на особое положение в бизнес-системах выглядят, мягко говоря, рудиментарными.

Как отмечает ряд авторов, чемпионами Новой экономики будут генераторы идей без капитала, а аутсайдерами  капиталисты без идей.

В условиях индустриальной экономикироль человека как элемента бизнес-системы коммерческого предприятия определялась его собственностью на материально-вещественные и финансовые факторы производства. Из незначительного числа собственников физического и финансового капитала выделялись предприниматели и инвесторы, которые становились «душой» коммерческих предприятий. Остальное большинство членов общества превращалось в наемных работников.Постиндустриальная экономиказаставляет включить в число необходимых факторов производства и интеллектуальный капитал, а это уже коренным образом меняет расклад общественных сил.

Как отмечают, в современных компаниях от 70 до 80% всего, что делается людьми, делается при помощи их интеллекта.Основное средство производства — это скромное серое вещество весом приблизительно 1,3 кг.

Важная особенность интеллектуального капитала — его вездесущность и всеобщность. Интеллектуальный капитал проникает и в материальный, и в финансовый, и в трудовой капитал любого предприятия. Чем глубже это проникновение, тем важнее роль субъектов интеллектуального капитала для бизнеса. Сегодня их называют по-разному — интеллектуальные работники (knowledge workers), высококвалифицированные специалисты, ученые или научные работники, «золотые воротнички». Но как бы их не называли, очевидно то, что они уже не просто работники предприятий, а вместе с этим и предприниматели, и инвесторы. Высокий профессионализм и знания позволяют этой категории работников совмещать профессиональную деятельность в производственном процессе с участием в управлении и владении предприятием. Порой они совмещают работу по найму в одном месте с собственной предпринимательской деятельностью.

Возникает справедливый вопрос — о какой части общества идет речь? По одной из оценок, субъектами интеллектуального капитала уже сегодня можно считать около 40% всего трудоспособного населения развитых стран. Свидетельством той важной роли, которую играют в современных корпорациях эти субъекты, является разрыв в оценке материальных активов и рыночной стоимости этих корпораций.

Метаморфозы современного бизнеса.В новых условиях глубокие метаморфозы происходят и в содержании той деятельности, которую принято называть бизнесом.

Первая метаморфоза касается результата бизнеса.Привычное представление о том, что результатом бизнеса может являться либо готовый к употреблению продукт, либо услуга, сегодня меняется буквально на глазах.Приобретая практически любой продукт, потребитель одновременно приобретает и набор определенных услуг. И, наоборот, вместе с приобретением услуг приобретаются и определенные продукты.

Например, обладатели некоторых современных моделей автомобилей (например, «Мерседес») часто вместе с покупкой автомобиля автоматически становятся обладателями системы его сервисного обслуживания через бортовой компьютер, связанный с технической станцией посредством Интернет. Эта система постоянно следит за состоянием автомобиля и передает соответствующую информацию на станцию технического обслуживания, где она и анализируется. Естественно, что такие скрытые дефекты, как, например, износ подшипника ступицы, обнаруживаются задолго до того, как в машине появляются какие-либо посторонние стуки и скрипы. После анализа полученной из автомобиля информации система может послать сообщение водителю о том, что автомобиль необходимо доставить на станцию технического обслуживания для ремонта, а иногда такой ремонт может производиться и во время движения автомобиля путем загрузки на его бортовой компьютер соответствующего программного обеспечения.

Например, европейские и американские автомобилисты могут быть спокойны за свой автомобиль, покупая противоугонную систему LoJack. Конечно, она не дает гарантии, что автомобиль не угонят, но она гарантирует, что он будет найден в течение нескольких часов, максимум, нескольких дней. Дело в том, что небольшое хорошо спрятанное устройство подает радиосигнал, позволяющий полиции абсолютно точно определить местонахождение угнанного автомобиля.

Времена, когда можно было продать продукт своему клиенту и забыть об этом, ушли в прошлое. Ускорение научно-технического прогресса постоянно поднимает уровень качества жизни. Жизненный цикл продукта так называемого «длительного пользования» сегодня очень короток. То есть, люди уже не покупают, например, автомобили с мыслью, что они могут перейти по наследству их детям. Каждый год появляются новые модели автомобилей. Четырехлетний автомобиль среднего класса оказывается просто экономически менее выгодно содержать и обслуживать по сравнению с покупкой нового автомобиля.

Продолжительность жизненного цикла товара постоянно сокращается, причем сокращается на столько, что Алан Ф. Шугарт, председатель правления гиганта по производству дисководов Seagate Technology Inc., даже заявил: «Иногда мне кажется, что придет день, когда утром мы будем представлять новое изделие, а вечером будем снимать его с производства».

Все это означает, что производителям и продавцам товаров приходится думать о людях, которые покупают у них эти товары сегодня, как о потенциальных клиентах в ближайшем будущем, например, через полгода, три месяца или месяц. Когда взаимодействие с клиентом происходит с такой частотой, это напоминает бизнес в сфере услуг.

С другой стороны, в сфере услуг происходит противоположный процесс. Клиенты хотят, чтобы оказываемые им услуги предоставлялись как можно быстрее. Причем это желание имеет место независимо от того, идёт ли речь о ремонте квартиры или о помощи по заполнению налоговой декларации. Под давлением временивозможности персонифицировать услуги под каждого клиента в отдельности резко сокращаются. Сегодняповсеместно наблюдается стандартизация, унификация и пакетирование услуг, т. е. услуги все больше и больше становятся похожими на продукты.

Услуга по определению предполагает, что клиент получает удовлетворение своей потребности чем-то, что нельзя потрогать или приобрести и хранить. В услуге основную ценность для клиента представляет именно то, что от него скрыто, неосязаемо. Именно за неосязаемую составляющую потребитель услуги платит основную часть ее стоимости услуги. Однако сегодня все больше и больше продуктов заключают в себе значительную долю неосязаемойпотребителем стоимости, за которую последний и платит основную цену. Например, стоимость ингредиентов во многих лекарствах сегодня составляет ничтожную долю в общей цене. Потребитель оплачивает ту работу, которая была проделана в процессе разработки данного лекарства, за исследования, эксперименты и т. д.

Продукты все больше становятся похожими на услуги, которые должны быть вскоре оказаны, а оказание услуг все больше выглядит как потребление продуктов. Ясно одно, что сегодня в значительной степени теряет смысл различие бизнеса в сфере производства и реализации продуктов и бизнеса в сфере оказания услуг. Чистый продукт, равно как и чистая услуга, уже не могут являться основанием для удовлетворения современных потребностей людей.

Современный бизнес все больше превращается в бизнес, если так можно выразиться, товарных услуг или обслуживаемых товаров. Но у этого бизнеса меняется не только лицо, но и характер.

Стремление сохранить клиентуру своих товарных услуг (или обслуживаемых товаров) заставляет постоянно увеличивать скорость реакции бизнеса на запросы потребителей, что в результате приводит к обслуживанию их в режиме реального времени в течение 24-х часов в сутки, независимо от местонахождения клиента. Нетрудно себе представить, как меняются в этих условиях бизнес-системы. Клиент, приобретший некогда обслуживаемый товар, сообщает о своей потребности конкретному производителю. Производитель, таким образом, оказывается вне товарной конкуренции (по крайней мере до тех пор, пока будет исправно выполнять свои функции). Клиенту же оказывается безразлично, кто на самом деле обслуживает его потребность, какие для этого привлекаются инвестиции и ресурсы, как организовано производство. Поэтому очень часто под маркой фирмы-изготовителя обслуживаемого товара оказание услуг клиенту фактически может осуществляться сторонними субподрядчиками. Некоторые фирмы идут даже дальше: онивключают самого клиента в процесс удовлетворения появившейся у него потребности. Возьмите любое руководство к современным маркам телевизоров, видеомагнитофонов или компьютеров и загляните в раздел «Диагностика и действия в случае неполадок». Там содержатся инструкции к действиям пользователя в целом ряде ситуаций.

Вторая метаморфоза происходит с главными участниками бизнес-процесса.Стирается грань между продавцом и покупателем результатов бизнеса. Любой продавец становится одновременно и покупателем, а покупатель, соответственно, — продавцом. Дни, когда продавцом можно было назвать того, кто выкладывал на прилавок свой товар или услугу, а покупателем того, кто платил за них деньги, постепенно становятся достоянием истории.

Супермаркет приобретает у производителя товар для реализации его в системе розничной торговли, уплачивая за этот товар соответствующую цену. Очевидно, что покупатель здесь — супермаркет, а продавец — фирма-производитель. Казалось бы, с завершением акта купли-продажи производителем своего товара супермаркету у производителя исчезают все основания для заботы о его дальнейшей судьбе. Однако, это вовсе не так. Фирму-производителя начинает заботить то, чтобы посетители супермаркета увидели ее товар в выгодном свете и она платит супермаркету за то, чтобы этот товар был выставлен в лучшем месте. Вот и продавец стал покупателем, а покупатель — продавцом. Или, например, виноторговцы платят ресторанам за то, чтобы их вина были представлены в карте вин.

Если представить себе, что финансовые потоки являются лишь одной из нескольких составляющих операции по купле-продаже товаров и услуг, то грань между современным продавцом и покупателем становится еще более расплывчатой. Стоит только задуматься о том, насколько важно продавцу знать своего покупателя не только с экономической точки зрения (т. е. с точки зрения его финансовых возможностей), а со всех сторон его жизни (кто он по профессии, каково его семейное положение, каковы его интересы и т. п.), как сразу же становится ясно, почему зарегистрированные клиенты получают от продавца денежные бонусы, скидки, подарки и т. п. Знание своего клиента резко повышает шансы продажи ему товаров и услуг. Обладание информацией о клиенте позволяет делать ему предложение именно «в то время и в той форме». А если клиент еще и сделает дельные замечания относительно того, как улучшить свойства товара, то ему вообще цены не будет. За такую информацию можно заплатить.

В некоторых случаях сегодня становится не совсем ясно, кто кому должен платить. Если, например, фирма-разработчик программного обеспечения за год-полтора до запуска своего программного продукта в продажу делает бесплатно доступной для специалистов его так называемую бета-версию, а затем, проанализировав замечания и предложения этих самых специалистов, доводит этот продукт до высшей степени товарной готовности, то кто здесь продавец и кто покупатель?

Процесс размывания грани между продавцом и покупателем еще больше подтверждает ту мысль, что именно бизнес-системы¹являются источником прибыли коммерческого предприятия. В самом деле, если большая часть дохода современного супермаркета образуется не тогда, когда он выступает продавцом (получая деньги от своих клиентов за продаваемые им товары), а когда он выступает покупателем (получая деньги от продавца за надлежащее представление покупаемого товара для последующей продажи), то говорить о том, что источником прибыли является неоплаченный прибавочный труд или неэквивалентный обмен по меньшей мере не логично. Прибыль в такой бизнес-системе образуется одновременно и у продавца, и у покупателя.

Характерно, что в бизнес-системах индустриального общества между продавцом и покупателем складываются, как правило, односторонние отношения. Продавец определяет, какой продукт следует производить, назначает его цену, определяет время и место его продажи. Покупатель может принимать или не принимать эти условия, устанавливаемые продавцом. Конечно, его может не устраивать цена, время и место продажи. Он даже может проинформировать тем или иным образом об этом продавца. Но влиять на формирование цены он не может.

Третья метаморфоза касается капитала, привлекаемого для осуществления бизнеса.Главным достоинством капитала с точки зрения бизнеса в новых условиях становится его способность создавать новую стоимость, а отнюдь не его размер. До сих пор же именно наращивание производственных мощностей, т. е. увеличение размера капитала, считалось средством экономического роста. Однако,когда в обществе концентрация производственных мощностей достигает критической точки, первостепенное значение приобретает ответ на вопрос, как их использовать, а не где их взять. На фондовом рынке по курсу акций сегодня хорошо видно, что «более способный» капитал ценится значительно выше своей реальной стоимости.

Задумаемся, есть ли смысл создавать новые производственные мощности для изготовления, скажем, обуви, если в мире и так 40% подобных производственных мощностей простаивают. Необходим ли обувной компании собственный автотранспортный парк для обеспечения перевозок готовой продукции от изготовителя до магазинов? Нужна ли этой компании, наконец, своя собственная торговопроводящая сеть, через которую будет осуществляться реализация продукции? Компания Nike, например, предпочитает со всем этим не связываться. Тогда какой же капитал стоит за ее акциями на фондовом рынке? Это интеллектуальный, человеческий и структурный капитал предприятия, т.е. капитал, обеспечивающий его способность производить новую стоимость с помощью накопленных в мире производственных мощностей. Капитал же в традиционном смысле слова, т. е. в материально-вещественной и финансовой форме, постепенно перестает быть основой оценки стоимости коммерческого предприятия по крайней мере, с точки зрения его потенциальных инвесторов.

Если говорить коротко, то интеллектуальный капиталэто знания, которыми располагает организация, выраженные в ясной, недвусмысленной и легко переносимой форме, например, в форме программного обеспечения.Человеческий капиталможно оценить через стоимость взаимоотношений работников организации (например, с клиентами, подрядчиками, специалистами со стороны и т. п.) и через стоимость их накопленного практического опыта.Структурный капиталэто опыт и мастерство организации в целом, воплощенные в организации процессов и систем в ней, ее стратегии и тактике деятельности.

Выводы.Таким образом, по мере нарождения нового, постиндустриального, уклада жизни общества в сфере экономики и бизнеса происходят коренные изменения, сопровождающиеся фундаментальной трансформацией бизнес-процессов и систем. Меняется характер и направление процессов организации, производства, реализации, инвестирования и конкуренции. Размываются различия между товарами в форме продуктов и услуг, между продавцом и потребителем. Материально-вещественный и финансовый капитал уступает свое первостепенное значение интеллектуальному, человеческому и структурному капиталу. Реальностью становится виртуализация коммерческих предприятий. Все это ставит массу вопросов как теоретического, так и чисто практического плана. Например, как будет меняться роль и место государства? Как государство может контролировать деятельность виртуальных предприятий? Как должен распределяться доход в бизнес-системах постиндустриального общества? Как оценивать стоимость вклада интеллектуального, человеческого и структурного капитала в результаты бизнеса? И многие другие вопросы.

Современный взгляд на конкуренцию. (Изменение характера конкуренции.)Итак, в настоящее время, принципиально меняются прежние представления о предпринимательстве, бизнесе, производстве и коммерции.Политику конфронтации сменяет политика сотрудничества, жестко централизованную экономику сменяет умеренно либеральная экономика, на смену классовому обществу приходит общество «среднего класса», а вместо трудо-, энерго- и фондоемких производств все больше появляется производств науко- или интеллектуальноемких. Изменения во внешнем окружении организаций стали более частыми, глубокими и быстрыми. Взаимоотношения в деловом мире постоянно усложняются. Мировая экономическая среда неуклонно движется в направлении образования глобальной экономики, в которой товары, услуги, финансовый капитал, люди, информация, знания, идеи свободно преодолевают географические границы государств. То есть,глобальная экономика — это совершенно иной способ ведения мирового хозяйства, основанный на подчинении как внутренних, так и международных хозяйственных процессов в принципе одним законам. Основными хозяйственными субъектами такой экономики в мировом масштабе становятся не страны, а транснациональные корпорации и альянсы.

Единое экономическое пространство, возникающее в процессе интеграции и глобализации, не просто меняет масштабы конкуренции организаций, оно меняет условия конкурентной борьбы. Если имеется общий рынок технологий, общий рынок рабочей силы, общий рынок сырьевых ресурсов, общий рынок финансового капитала, то старая как сама конкуренция, проблема достижения конкурентного преимущества приобретает совершенно иное содержание и значение. Конкурентное преимущество теперь может быть достигнуто за счет создания и развития некоторогоотличительного качества, пользующегося спросом у потребителей на основеотличительных способностейсамой компании, а не технологии и факторов, к которым у нее есть доступ.

Глобализация экономики заставляет компании совершенно по-новому взглянуть на стратегию своего развития, которую, между прочим, становится все труднее делить на внутреннюю и внешнюю, на конкурентную и структурную.

Классические утверждения о том, что прибыли компаний и богатство наций порождаются конкуренцией, сегодня нуждаются по меньшей мере в перепроверке. Факты свидетельствуют о том, что в современном мире не конкуренция, а кооперация и сотрудничество компаний становится основой не только их делового успеха и процветания, но и развития. Конкуренция как экономическое явление потеряла свою каноническую сущность столкновения интересов хозяйствующих субъектов в борьбе за достижение одной и той же цели. Сегодня компаниям приходится учиться выживать в условиях гиперконкуренции.В условиях гиперконкуренции кооперация и сотрудничество становятся единственными разумными средствами выживания компаний. Конкуренция — это война, а начинать войну в условиях гиперконкуренции означает воевать против всех.

В качестве основных видов преимуществ от кооперации и сотрудничества видится, как правило, более высокая степень добавленной стоимости, более высокое качество и научно-технический уровень производимых товаров и услуг, повышенная гибкость бизнеса и восприимчивость к запросам клиентов, более низкие издержки производства, возможность использования накопленного компаниями опыта и технологий, системное объединение участников сотрудничества, повышение защитных барьеров своего бизнеса.

Экономика современного периода развития общества, в условиях которой стратегические позиции бизнеса все в большей мере зависят от его кооперированных связей в деловой среде, заставляет менеджмент предприятия постоянно задаваться вопросами: с кем можно объединиться и как можно объединиться с теми, кто разделяет аналогичные интересы и цели. Руководители могут сделать свои компании более успешными путем создания коалиций с теми, кто разделяет общие интересы, с работниками, с менеджерами, поставщиками, покупателями и даже с ожесточенными противниками.

В условиях глобализации экономики для любого бизнеса стратегически важнее быть частью мировой экономической системы, нежели противостоять ей. Став частью этой системы посредством кооперации и сотрудничества, бизнес будет развиваться синхронно с глобальной экономикой.

Сегодня производство товаров и услуг все в большей степени нуждается в применении интеллектуального капитала — знаний. Продукты и услуги становятся более комплексными, требующими при своем производстве использования всего портфеля известных технологий. Это в свою очередь возможно только в результате сотрудничества, а не в результате борьбы и противостояния на рынке.

Глубина специализации в обществе достигла такого уровня, при котором появление конечного продукта или услуги возможно только при условии, что в нем оказываются заинтересованными все участники стоимостной цепочки. Если на ранних стадиях развития индустриального производства стоимостная цепочка была по сути двухзвенной, поставщик и производитель, причем готовая к реализации на рынке стоимость появлялась уже у производителя, то в современном мире число таких звеньев огромно и при этом практически невозможно выделить из них главное.

Современный взгляд на массовое производство.На каждом этапе экономического развития общества имеется своя особая логика удовлетворения потребностей людей. Первоначально производство было целиком и полностью ориентировано на удовлетворение индивидуальных потребностей производителя, а излишки (остатки) предлагались обществу. Затем производство переориентировалось на удовлетворение исключительно общественных потребностей. Сегодня мы являемся свидетелями возникновения иной логики — ориентации на более полное и комплексное удовлетворение потребностей конкретного потребителя.

Посмотрите на себя в зеркало: на Вас смотрит сегмент рынка среднего размера периода общества товарного изобилия.

Экономическая логика удовлетворения общественных потребностей вчерашнего дня связывает обратной зависимостью стоимость продукта и объем его производства. Чем ниже объем выпуска, тем выше стоимость и наоборот. Такая логика породила массовое производство.Логика удовлетворения конкретного потребителя ведет к возникновению массового производства на заказ. Экономический эффект массового производства кроется в экономии затрат вследствие экономии на масштабе.Экономический эффект массового производства на заказ своими корнями уходит в сокращение затрат путем создания большего разнообразия продуктов из одного набора компонентов.

Экономия на охвате связана со снижением риска ведения бизнеса путем его распределения на большее число активов и проектов. Предлагая на рынке, например, пять различных продуктов бизнес несет в пять раз больший риск от того, что они могут быть не востребованы покупателем, чем если бы предложить на тот же рынок пять модификаций одного продукта. В последнем случае охват потенциальных покупателей в пять раз шире.

Современный взгляд на то, какой должна быть компания.Как сказал глава Nothern Telecom Давид Вайс, «в будущем будет два вида компанийбыстрые и мертвые». И победителем станет компания, которая способна к организации и управлению своими операциями в самом творческом режиме. Единственный путь создания прибыли в настоящий момент — это привлечение эмоциональных, а не рациональных сотрудников и клиентов, это апелляция к их чувствам и фантазиям. Кстати, есть мнение, что лучший показатель успехов компанииэто количество взрывов смеха на каждого сотрудника за один день. В результате, лидерство и умение руководить людьми становится ключом к конкурентному преимуществу.

Если обобщить, то можно выделить следующие характеристики компании, которая может преуспеть в условиях Новой экономики: (1) отточенный и узкоспециализированный бизнес; (2) концентрация на тех видах деятельности, где есть очевидное превосходство на мировом уровне; (3) малый размер организации; (4) мало уровней иерархии; (5) недолговременность; (6) преимущество горизонтальных процессов; (7) организационная демократия; (8) открытость по отношению к сотрудничеству с потребителями, поставщиками, конкурентами; (9) контроль косвенный (ненавязчивый).

3. Историческое значение термина «менеджмент». Этимология термина «менеджмент»

Трудно установить с предельной точностью, какова этимология термина «менеджмент». Истинное значение слова мы можем установить, выявляя его исторические корни.

Античная демагогия.В античности буквального аналога слову «менеджмент» не существовало. Самое близкое по звучанию и значению словоmasterимело значение «ведущий поиски», «умеющий разыскивать», но к умению руководить этот термин отношения не имеет.

Первый подход к управлению, появившийся в античной Греции, можно назвать античной демагогией, означавшей искусство управления людьми (demagogiaпереводится как «руководство народом», «управление страной» (demos— народ,ago— веду)). Расцвет древнегреческой демократии требовал специфической формы управления, предполагавшей умение с помощью риторики и ораторского искусства, с помощью силы слова, повести за собой массы людей, воздействуя на их сознание, разум и душу. Это было связано, в частности с тем, что большие массы людей, имевших статус свободных граждан, принудить силой к чему-либо было затруднительно. Если вначале словодемагогияозначало искусство предводительствовать народом, то затем оно приоб­рело негативный оттенок. Демагогия стала синонимом заискивания перед народом, т. е. произошло изменение смысла от «руководить» до «делать нечто, чтобы снискать благословение народа».

У Аристотеля можно встретить мысль о том, что олигархи (олигархия — власть немногих) при помощи демагогических приемов склоняли на свою сторону народ и меняли государственный строй. Демократия вырождалась в олигархию благодаря демократическим же приемам. Таким образом, слово демагогобозначает одновременно государственного деятеля и своекорыстного искателя народной популярности.Демократия означает силу или власть народа, а демагогия — искусство манипулировать этой властью во вред самому народу.

Античная деспотия.Второй подход к управлению, противоположный по смыслу первому, появившийся в античной Греции, можно назватьантичной деспотией (деспотизмом), означавшей умение вести за собой людей при помощи физического воздействия, пред­ставлявшее собой специфику тиранического режима, неограниченную власть государя.Античная деспотия (деспотизм)— это тип руководства, основанный на самовластии, различных методах принуждения, стремлении человека к неограниченному господству, это прежде всего власть господина над рабами, предполагающая иной тип социальных отношений нежели в рамкахантичной демагогии, когда ни о какой свободе и равноправии речи быть не может (греческое словоdespoteiaименовало неограниченную власть одного лица, стоящего над народом; кореньдесв древнегреческом означал «связывать», «сковывать»; первоначально словомдеспотобозначали также домохозяина, владельца, начальника и предводителя).

Античная педагогика.Третий подход к управлению, появившийся в античной Греции, можно назватьантичной педагогикой, означавшей искусство воспитания и ухода за детьми, со смысловым оттенком «руководить», «организовывать», «устраивать», «обучать» (древнегреческоеagoнесет в себе смысл руководства, управления, ведения дела, воспитания;paid— дитя). Первоначально педагогом назывался раб, провожавший ребенка в школу, либо слуга, приставленный к ребенку. Позже у этого слова появился дополнительный смысл — «вождь», «руководитель», «руководитель как воспитатель». Собственно говоря,патерналистский стиль управления (патернализм)означает именно «отечески-заботливый», ибо латинское «pater» переводится как «отец». Видимо, мотивы демагогии и педагогики — универ­сальные символы управления во все исторические эпохи и у всех народов. Но в Древней Греции они впервые были обнаружены со всей яркостью и очевидно­стью.

Античное предпринимательство.В латинском языке можно найти ряд понятий, оказавших значительное влияние на становление науки управления. В латыни можно найти слово, обозначающее предпринимателя. Это словоmancepts, означавшее первоначально откупщика государственных доходов, а впоследствии предпринимателя, подрядчика.

Слово mancipium, обозначавшее в Древнем Риме право собственности и само имущество, находящееся в чьей-либо собственности, т. е. можно усмотреть двойной смысл:mancipiumобозначало, с одной стороны, неограниченную власть, а с другой — ее полное отсутствие, бесправное положение раба. Это стало возможным, потому чтоmancipioозначает «передавать в собственность», покупать что-либо (или даже кого-либо).

Само по себе слово mancipioобразовалось от слияния двух самостоятельных слов:manusиcapio. В латинском за словомmanusтянется целая цепочка значений: рука — насилие — власть — работа — труд — произведение. Экономическая категориямануфактура, определяющая конкретно-исторический способ производства, является производной от двух слов:manus(рука) иfactura(изготовление). Поэтомумануфактура — форма предприятия, основанная на разделении труда и использовании ручной ремесленной техники. Словоcapio, обозначающее приобретать, наследовать, прибирать к рукам, присваивать, — это прародитель самого главного термина современной экономики — капитала. Сравнивая значения словmanusиcapioможно констатировать их смысловое и содержательное сходство: производить и накапливать, трудиться и присваивать. Поэтомуmanceptsи переводится какпредприниматель— человек, заработавший капитал своими руками, своим трудом, не только упорством, но также хитростью и ловкостью.

Мотивация добровольного подчинения.Неожиданную интерпретацию современного тер­мина «менеджмент» предлагает немецкий историкИ. Шайд. Он выводит его этимологию из итальянскогоmaneggiare — умения управлять лошадью. В определенном смысле пред­приниматель и капиталист — искусный наездник. Английское словоmanageозначает не просто управлять, но ухитряться, не просто руководить, но умудряться; т .е. не «вкалывать» в поте лица, а ловчить, ловить удачу, укрощать или усмирять других. Умение управлять лошадью заключается в том, чтобы она выполняла определенные движения, которые, будучи на свободе, она выполняет в некоторых условиях совершенно свободно.

Управление лошадью и управление персоналом — вещи разные, но имеющие общие моменты, определяющие саму специфику управления как искусства, которое заключается в умении так регулировать действия людей, чтобы они не замечали, не чувствовали над собою никакого давления или насилия. Иными словами, выполняя поручение, подчиненные должны вести себя так, будто действуют по собственной инициативе. Стало быть, главное в искусстве менеджера — мотивировать и заинтересовать людей в добровольном подчинении. Искусство управления лошадью и искусство управления человеком может принимать самые разные формы — от грубого понукания или прямой лести до очень тонкого стимулирования с таким расчетом, чтобы объект управления не чувствовал никакой скованности, выполняя чужие приказы как свои соб­ственные задачи.

Невидимые факторы успеха.Великий немецкий социологМакс Вебер (Максимилиан Карл Эмиль Вебер; Max Weber; Maximilian Carl Emil «Max» Weber; 21.04.1864—14.06.1920)отмечал, что после того, как капитализм зародился и вошел в свою более зрелую форму, функции и деятельность менеджера изменились. В период первоначального накопления успех предпринимателя зависел от размеров капитала, который он вкладывал в дело, наличия квалифицированных кадров и главное — современной техники и технологии. В дальнейшем успех дела все сильнее зависел от умения предпринимателя лавировать на рынке, выгодно продвигать и сбывать продукцию, обходить конкурентов, находить выгодных поставщиков и клиентов. То есть, успех определялся умением ловчить, лавировать в лабиринте невидимых факторов, включающих в себя психологию потребителей, их установки, мотивы и предпочтения.

Менеджер — наемный работник.Предприниматель — частный собственник, владелец капитала. Когда фирма небольшая, он самолично справляется и с экономическими, и с техническими, и с собственно управленческими задачами. Но когда масштабы предприятия расширяются, ему требуется профессиональный помощник, менеджер, являющийся наемным работником, а не компаньоном капиталиста. Менеджер искушен в том, с чем предприниматель справляется не столь успешно. В профессиональные обязанности менеджера входит тонкое искусство руководства людьми, умение мотивировать и заинтересовывать их.

4. Управленческие революции

Практика управления так же стара, как организации. Однако идея управления как научной дисциплины, профессии, области исследований — относительно нова. Управление было признано самостоятельной областью деятельности только в XX веке. Обратимся к истории менеджмента как социального института и смене типов управления. Рассматривая историю управления следует конечно рассмотреть т. н.управленческие революции, под которыми понимаютсяпереходы от одного качественного состояния менеджмента к другому, т. е. выберем только ключевые, самые главные моменты, когда менеджмент изменялся радикально.

1. Первая «религиозно-коммерческая» управленческая революция

Первая «религиозно-коммерческая» управленческая революция произошла 4—5 тыс. лет назад в период формирования рабовладельческих государств на Древнем Востоке. В Шумере, Египте и Аккаде историки менеджмента отметили первую трансформацию — превращение касты священников в касту религиозных функционеров, т. е. менеджеров. Были переформулированы религиозные принципы: вместо человеческих жертв богам стали приносить символические жертвы. Верующие подносили деньги, скот, масло, ремесленные изделия и т. п.

В результате на свет явился принципиально новый тип деловых людей — еще не коммерческий делец или капиталистический предприниматель, но уже и не религиозный деятель, чуждый всякой наживы. Собираемая с населения дань скапливалась, обменивалась и пускалась в дело. Шумерские жрецы вскоре стали богатым и влиятельным классом. Их нельзя назвать классом собственников, так как приносимое в жертву являлось собственностью богов, а не людей. Оно не могло присваиваться в личное пользование явным образом. Деньги для жрецов не служили самоцелью, они были побочным результатом религиозной и государственной деятельности. Ведь жрецы, помимо соблюдения религиозных ритуалов, занимались сбором налогов, управляли государственной казной, распределяли государственный бюджет, ведали имущественными делами.

Зарождаются деловые отношения, письменность и арифметика. Сохранились глиняные таблички, на которых жрецы Шумера аккуратно вели юридические, исторические и деловые записи. Жрецы вели деловую документацию, бухгалтерские счета, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, которые сегодня составляют содержание управленческого процесса. Побочный результат управленческой деятельности жрецов — появление письменности и арифметики, т. к. запомнить весь объем деловой информации было невозможно, к тому же приходилось производить непростые расчеты. Навыками письма и элементарных расчетов постепенно овладевают другие слои населения в той мере, в какой им приходилось постоянно отвечать на различного рода запросы, официальные приказы, вести тяжбы, рассчитывать свой бюджет.

Итак, в результате первой революции менеджмент сформировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превратившись позже в социальный институт и профессиональное занятие.

2. Вторая «светско-административная» управленческая революция

Вторая «светско-административная» управленческая революция про­изошла приблизительно через тысячу лет после первой и связана с именем вавилонского правителя Хаммурапи (правление 1792—1750 гг. до н. э.). Выдающийся политик и полководец, он подчинил соседние Месопотамию и Ассирию. Для управления обширными владениями требовалась эффективная административная система, с помощью которой можно было бы успешно руководить страной не по личному произволу или племенному праву, а на основе единообразных написанных законов. Знаменитый свод законовХаммурапи(высечен в камне в 35-й год правления, ок. 1759 до н. э.), содержащий 285 законов управления различными сферами жизни общества, — ценный памятник древневосточного права и этап в истории менеджмента.

Выдающееся значение кодекса Хаммурапи, регулировавшего все многообразие общественных отношений между социальными группами населения, состоит в том, что он создалпервую формальную систему администрирования. Историки отмечают, чтоХаммурапивыработал оригинальныйлидерский стиль, постоянно поддерживая в подданных образ заботливого опекуна и защитника народа. Для традиционного метода руководства, который характеризовал прошлые династии царей, это было явным нововведением.

Свод законов Хаммурапи.Некоторые законы кодексаХаммурапипоучительны. Согласно одному из них, родители могли продавать детей, если к тому их принуждала нищета. Если замужнюю-женщину обнаруживали с любовником, то ее бросали в воду; а на неверного мужа можно было только жаловаться в суд. За несправедливое обвинение клеветник наказывался по суду обстрижением височных волос. За убийство мужа виновницу сажали на кол. За злословие на родителей отрезали язык, за побои — отрубали руку. Муж ничего не получал из приданного покойной жены — оно принадлежало детям. Напротив, вдове возвращали ее приданое и подарки мужа, она пользовалась оставленным имуществом совместно с детьми.

Начальники за притеснение солдат подвергались смертной казни. За воровство полагалась смертная казнь, за кражу со взломом грабителя убивали у стены дома и закапывали на месте. К вору приравнивался продавший потерянную вещь, а также ее покупатель, не доказавший, что он купил не заведомо краденое. Хирург, сделавший удачную операцию знатному человеку, получал плату в два раза большую, чем за операцию, сделанную простолюдину; но за неудачную операцию хирург лишался рук.

Архитектора вознаграждали сообразно величине постройки, по мерке за каждую единицу пространства. Если дом обрушится и задавит хозяина, архитектор подвергается казни; если погибнет сын хозяина, казнят сына архитектора. В случае замеченных погрешностей постройки ремонт производится архитектором. Те же принципы действуют в отношении корабельщиков и представителей других профессий.

Кодекс законов Хаммурапирассматривает проступки исключительно с точки зрения материального вреда для личности или опасности для государства и общества. Он гарантирует право всем замужним женщинам на личную безопасность, в нем полностью отсутствует правило родовой мести. Поэтому считается, что законыХаммурапивпервые создали правильно организованное культурное государство, которое взяло на себя защиту подданных и отмщение убийцам.

Итак, суть второй революции в менеджменте заключается в появлении чисто светской манеры управления, возникновении формальной системы организации и регулирования отношений людей, наконец, в зарождении основ лидерского стиля, а стало быть, и методов мотивации поведения.

3. Третья «производственно-строительная» управленческая революция

Только через тысячу лет после смерти ХаммурапиВавилон возрождает былую славу и вновь напоминает о себе как о центре развития практики менеджмента. ПравлениеНавуходоносора II (правление 605—562 гг. до н. э.)отличалось большим количеством завоевательных походов, реализацией масштабных и многочисленных строительных проектов. Восстанавливались и возводились новые укрепления Вавилона, царские дворцы, висячие сады, зиккураты. Сам царь прославился как выдающийся полководец и талантливый строитель.

Появляется совеобразная система производственного контроля на текстильных производствах и в зернохранилищах. На текстильных мануфактурах применялись цветные ярлыки, с помощью которых метилась пряжа, поступающая в производство каждую неделю. Подобный метод контроля позволял точно установить, как долго находилась в производстве та или иная партия сырья. В более современной форме этот метод применяется и в современной про­мышленности (система канбан).

Итак, достижения Навуходоносора II — строительная деятельность и разработка технически сложных проектов, эффективные методы управления и контроля качества продукции — характеризуют третью революцию в менеджменте.

Дополнительные замечания. Античность: зарождение цивилизованного менеджмента. Несмотря на то, что первые управленческие рево­люции произошли на Древнем Востоке, именно в антич­ной Греции две с половиной тысячи лет тому назад наметился коренной поворот к новой системе ценно­стей, сделавшей возможным дальнейшее развитие ме­неджмента. Шумерские жрецы действительно явили миру новый тип деловых людей, а египетские чиновни­ки показали образец высокоэффективного централизо­ванного управления. Но толькогреки создали принципи­ально новый тип цивилизации — рыночную экономику, основанную на честном, добросовестном труде, высо­кой культуре демократического руководства и свобод­ном развитии личности. Политически античная цивилизация начинается сполиса(города-государства); экономически — сагоры(рыночной площади),лимена(гавани с портом) икомы(деревни); управленчески — скибернетики(искусства управления кораблем и связанным с этим родом занятий бизнесом) иойкономии(искусства управления хозяйством).

Также, значительное количество управленческих нововве­дений можно обнаружить в Древнем Риме. Но самые знаменитые из них — система территориального управления Диоклетиана (243—316 гг. н. э.)и административная иерархия Римской католической церкви, использовавшая принципы функционализма уже во втором столетии. И сейчас ее считают наиболее совершенной формальной организацией западного мира. Ее вклад высоко оценивается в таких областях менеджмента, как управление персоналом, система власти и авторитета, специализация функций.

4. Четвертая управленческая революция

Новая система собственности. Четвертая управленческая революция практически совпадает с великой индустриальной революцией XVIII—XIX веков, которая стимулировала развитие ев­ропейского капитализма. Если раньше те или иные от­крытия, обогатившие менеджмент, происходили от случая к случаю и разделялись между собой значитель­ными промежутками времени, то теперь они стали обычным явлением. Индустриальная революция оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предыдущие революции.

По мере того как индустрия перерастала границы вначале мануфактуры (ручной фабрики), а затем старой фабричной системы (ранней машинной фабрики XIX века), и созревала современная система акцио­нерного капитала, владельцы все более удалялись от занятия бизнесом как экономической деятельностью, нацеленной на извлечение прибыли. Руководитель-собственник, т. е. капиталист, постепенно был заменен сотнями, если не тысячами акционеров. Утвердилась новая,диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единственного собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (долевых) владельцев капитала. Вместо единственно­го руководителя-собственника — несколько наемных менеджеров-несобственников, рекрутировавшихся изо всех, а не только из привилегированных классов.

Новая система собственности ускорила развитие промышленности.Она привела котделению управле­ния от производства и капитала, а затем и кпревраще­нию администрации и менеджмента в самостоятельную экономическую силу.

Происходит профессионализация менеджера. Первоначальный смысл менеджмента:администрирование— формулирование общих це­лей и политики компании, аменеджмент— контроль за их реализацией. Демократизация собственно­сти привела к специализации контроля. Прежде соб­ственник контролировал и капитал, и производство. Теперь его заменило общество пайщиков, а контроль над производством был передан в руки сообщества профес­сионалов. Менеджеры и администрация, назначаемые акционерами, стали их представителями на промышлен­ном предприятии.

Увеличивался объем производства, ускорялись темпы оборота капитала, расширялись банковские операции, сфера сбыта продукции, возник маркетинг. Управление уже не могло оставаться сферой прило­жения наивного сознания и здравого смысла. Оно требовало специальных знаний, навыков и умений профессионалов. Управление превращалось в сово­купность приемов, методов, принципов, инструментов и техники, пользованию которыми надо было специ­ально обучаться.

Происходит специализация менеджера. В фабричную эпоху (XIX век) работа менеджера ограничивалась управлением процессом производ­ства, весьма далеким от научной организации труда. Но позже менеджмент распадается на множество под­функций — планирование, делопроизводство, сбыт, закупки, организация, статистический анализ произ­водства.

Таким образом, каждый производственный процесс (бизнес-процесс) выделился в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Но как только функций стало много, появилась проблема их координации и со­единения на новой основе. Проблема была решена закреплением за каждой функцией штата специалистов (отдела, подразделения), а общие координационные функции были отданы менеджеру. Так возникли прообразы нынешних отде­лов кадров, планового отдела, ОТиЗа, отдела главного технолога и т. п.

Итак, вначале менеджер и собственник — одно лицо. Затем управление отделяется от капитала и про­изводства, вместо одного капиталиста-менеджера воз­никают два сообщества: акционеры и наемные руко­водители. Менеджеров много, и каждый следит за конкретной функцией: планированием, производством, снабжением. После этого функция каждого менедже­ра-специалиста вновь дробится и вместо одного чело­века появляется сообщество специалистов, которые образуют плановое бюро, конструкторский отдел, бюро контроля. Менеджер отныне координирует работу спе­циалистов. Ученые изобрели особые инструменты ко­ординирования деятельности людей, в частности, сис­тему принятия решений, определение целей политики компании, философию управления.

Зарождается корпоративный менеджмент. Менеджмент зародился в частном секторе, а не в государственном. Он возник в качестве бизнес-менед­жмента. Но по-настоящему он встал на ноги, т. е. явил себя миру как научная и социальная сила, не в средних и мелких фирмах, (хотя там свободное предпринима­тельство было очень развито), а в крупных корпораци­ях, в таких гигантах (например, «Дженерал Моторс»), годовые доходы которых превышали бюджеты некото­рых государств. Благосостояние и государства, и час­тного сектора все больше зависело от качества управ­ления.

Когда в середине XIX века зарождался современ­ный менеджмент, этот процесс мало кто замечал. Глав­ные бои тогда шли между трудом и капиталом. XIX век так и называли — «поле идеологического противобор­ства труда и капитала». Революции, стачки, локауты потрясали промышленный мир. XX век называют эпо­хой противоборства индивида и организации. Весь мир стал одной огромной организацией, в которой главное действующее лицо — бюрократ. Революции и забастов­ки в развитых странах научились улаживать на дого­ворной основе. Иначе говоря, идеологическое проти­воборство переросло в управленческое. Сейчас не капиталист противостоит рабочему, а руководитель — подчиненному.

Итак, началом четвертой революции в управлении явилась буржуазная революция, символизировавшая выход на историческую сцену новой фигуры — капи­талиста. Когда он обжился и понял, что в одиночку ему не сыграть всю пьесу, возникла новая фигура — наем­ный менеджер. Стало быть, начало эпохи — появление капиталиста, а ее конец — приход менеджера.

5. Пятая управленческая («менеджерская») революция

Промышленная революция и классический капи­тализм в целом все-таки оставались временем буржуа. Менеджер не стал еще ни профессионалом, ни главным героем. Только эпоха монополистического капи­тализма дала первые школы бизнеса и систему профес­сионального обучения руководителей. С появлением класса профессиональных менеджеров и отделением его от класса капиталистов стало возможным говорить о новом радикальном перевороте в обществе, который нужно считать пятой революцией в управлении. Ее содержанием стало превращение менеджеров снача­ла в профессиональную страту, а затем в отдельный от капиталистов социальный класс.

Процесс вытеснения капиталиста. Индустриальная революция доказала, что управленческие функции не менее важны, чем финан­совые или технические. Хотя многие, в том числе иАдам Смит (англ. Adam Smith; крещ. 16.06 (ст. ст. 05.06) 1723—17.07.1790), в этом сомневались: для них в середине XIX века главным героем оставался менеджер-фабрикант (капи­талист). УжеКарл Маркс (Карл Генрих Маркс; нем. Karl Heinrich Marx; 05.05.1818—14.03.1883), написавший«Капитал»в конце 60-х годов XIX века, не верил в историческую перспек­тиву капиталиста, в его способность эффективно уп­равлять сверхсложной экономикой и высокотехноло­гичным производством.

Однако со временем теоретики и практики начина­ют осознавать, что капиталист в управлении производ­ством — фигура отнюдь не самая главная. По всей видимости, он должен уступить свой капитанский мо­стик: К. Марксполагал, что пролетари­ату (формируетсятеория социалистической революции), аМ. Вебервидел его переемником бюрократию (формируется те­ории менеджерской революции и социологии бюрок­ратии), которая является мощным фактором развития во всех странах мира.

Зарождение теории менеджерской революции. Веберовская концепция бюрократии послужила теоретической платформой менеджерской революции. Хотя некоторые ее ключевые положения, по мнению видного американского социологаМориса Цейтлина, восхо­дят к идеямГеорга Вильгельма Фридриха Гегеля (нем. Georg Wilhelm Friedrich Hegel; 27.08.1770—14.11.1831)иК. Марксао сущности и роли кор­пораций в капиталистическом мире. В конце XIX — начале XX века, когдаМ. Веберсоздавал социологию бю­рократии, теоретики германской социал-демократииЭдуард Бернштейн (нем. Eduard Bernstein; 06.01.1850—18.02.1932)иК. Шмидтвыдвинули гипотезу о том, чтособственность в своей корпоративной форме есть при­знак наступающего процесса отчуждения сущности капитализма. Согласно этой теории,класс капиталис­тов постепенно вытесняется административной стра­той, интересы которой противоположны интересам собственников.

Усиление и господство бюрократии. К тому времениМ. Веберписал и об усилении роли администрации в государственном и частном секто­рах экономики. Администрация уже захватила гос­подствующие высоты в общественной жизни и пре­вратилась в самостоятельную социальную страту. Сословная сплоченность бюрократии покоится не только на субъективном ощущении принадлежности к данной группе, но и на вполне объективных про­цессах. В бюрократизированном обществе повыша­ется социальная значимость «чина», своего рода пиетет должности, который защищается администра­тивно-правовыми нормами.

Рост бюрократии отражал тот факт, что в капитализме XX века управление производством перестало служить прямой функцией собственности на орудия труда. Да и сама собственность теряет индиви­дуально-частныйхарактер, становясь все большекор­поративно-коллективной. «Люди, господствующие в бюро», монополизируют технику управления и каналы коммуникации, часто засекречивают информа­цию под предлогом «служебной тайны», создают такие механизмы поддержания иерархической структуры, которые исключают конкуренцию, выборы и оценку работников по деловым качествам. Бюрократия несовместима с участием всех или большинства членов организации в принятии управлен­ческих решений. Она считает только себя компетент­ной в таких действиях, полагая, что управление — фун­кция профессионалов. Чиновники — это прежде всего те, кто прошел специальную подготовку и занимается управлением всю жизнь.

Усложнение управления производством приводит к монопольному захвату ключевых позиций «статусной группой», имеющей свою идеологию и систему ценно­стей. Происходит тотальная бюрократизация управлен­ческого аппарата. Бюрократия превращается в господ­ствующий элемент социальной структуры. Из всего многообра­зия социальных действий на производстве единствен­но рациональными и законными признаются те из них, которые осуществляются самой бюрократией или слу­жат поддержанию ее статус-кво.

Менеджеры как социальный класс. В 1941 г.Дж. Бернхаймпишет книгу«Менеджерс­кая революция», основной пафос которой заклю­чается в том, что класс капиталистов практически вы­теснен классом управляющих. По существу его идеи во многом совпадают с мыслямиМ. Вебера, с той лишь раз­ницей, что вместо бюрократии господствующей силой провозглашаются менеджеры. Он считает, что капита­лист-собственник перестал быть необходимой предпо­сылкой нормального функционирования производства, что менеджеры — такой же социальный класс, как бюрократы или буржуазия. Собственность, полагает Дж. Бернхайм, это не просто капитал или овеществленный труд, а прежде всего контроль.Если нет контроля, то нет и собственности.Но контроль находится теперь в руках менеджеров, а собственности в прежнем ее понимании не существует.

Отделение собственности от контроля. Десятью годами раньше сходный тезис был провоз­глашенА. БерломиГ. Минсом. Их работа стала эмпири­ческим источникомтеории менеджерского капитализ­ма. В подтверждение идеи о том, что разложение атома собственности разрушает фундамент, на котором стро­ился экономический порядок последних трех веков, они привели следующие данные: около 65% крупнейших корпораций США контролируются или менеджментом, или с помощью особого механизма, который включает небольшую группу (меньшинство) акционеров. С тех пор эмпирические данныеА. БерлаиГ. Минсастали источником значительного числа теоретических обобщений при изучении отделения собственности от контроля. Наиболее полное выражение идея менеджер­ской революции получила уДж. Бернхайма, который ввел и сам термин «менеджерская революция». Если собственность означает контроль, то их разделение означает исчезновение собственности как социально­го явления, имеющего самостоятельное существование, полагал этот ученый.

Еще более определенно высказался в 1961 г. Дэниел Белл (англ. Daniel Bell; род. 10.05.1919): частную собственность в США следует считать фикцией. В 1945 г.Р. Гордонпри помощи вторичного анализа подтвердил данныеА. БерлаиГ. Минса, а несколько позднееР. Лернер, использовав сам методБерла—Минсаприменительно к 500 корпорациям, пришел к аналогичным выводам. Мысль об особой роли управляющих в корпо­рации и миссии менеджмента в обществе высказывает в своей книге«Концепция корпорации» (1946)ведущий теоретик современного менеджментаПитер Фердинанд Друкер (нем.Peter Ferdinand Drucker; 19.11.1909 —11.11.2005), предпринявший первое, известное, моногра­фическое социологическое исследование крупнейшей корпорации «Дженерал моторс».

Менеджмент-бум. Своего апогея интерес к управлению достиг в сере­дине 1950-х гг.Питер Друкерговорит в связи с этим о насто­ящем менеджмент-буме, когда идея менеджерской революции охватила сферу не только научного, но и обыденного сознания. Академическая социология «подключила» теорию менеджерской революции к объяснению социальной структуры.

В 1953 г. Питирим Александрович Сорокин (23.01.1889—10.02.1968)заявил о трансформации капиталистического класса в менеджментский, аТолкотт Парсонс (англ. Talcott Parsons; 13.12.1902—06.05.1979)— о переходе контроля над производством, принадлежавшего когда-то семьям — собственникам корпораций, к управленческому и техническому пер­соналу.

В 1958 г. Д. Беллввел термин «молчаливая рево­люция» для обозначения менеджерской революции и дал ей свою интерпре­тацию.

В 1959 г. Ральф Густав Дарендорф (нем. Ralf Gustav Dahrendorf; 01.05.1929—17.06.2009), виднейший теоретик менеджерской революции, отмечал, чтозаконная собственность и формальный контроль отныне разделены окончательно и поэтому традиционная теория классов потеряла какую-либо аналитическую ценность.

В 1960-е гг. поток литературы о менеджерской революции увеличивается, появляются работы таких авторов, как Р. Симеонс, Джерард Эммануэл Ленски (англ. Gerhard Lenski, род. 13.08.1924), Барон Энтони Гидденс (англ. Anthony Giddens, Baron Giddens; род. 18.01.1938), Й. А. Шумпетер, Пол Энтони Самуэльсон (англ. Paul Anthony Samuelson; 15.05.1915—13.12.2009), Нейл Дж. Смелзер (англ. Neil J. Smelser; род. 22.06.1930).

Провозвестником окончания менеджмент-бума явился известный бестселлер Джона Кеннета Гелбрейта (англ. John Kenneth Galbraith; 15.10.1908—29.04.2006) «Новое индустриальное общество» («The New Industrial State», 1967). Основной пафос книги американского экономиста состоял в том, что профес­сиональный менеджмент в больших корпорациях, во­оруженный современной техникой, становится непо­бедимой силой, с которой не могут сравниться ни акционеры, ни правительство. В 1970-е гг. менедж­мент-бум, по мнениюПитер Друкера, оканчивается. Растет недоверие к официальной доктрине менеджерской революции, которую счи­тают уже чисто идеологическим или философским яв­лением. Идея менеджерской революции отражает ско­рее символ веры управляющих, чем новую реальность, которая все больше стала заявлять о себе в 1980-е гг.

6. Потенциальная управленческая революция

Питер Друкерв статье«Эволюция в общественной работе» (журнал «Америка», 1989, №394) связывает потенциальную управленческую революцию с быстрым развитием т. н. «третьего сектора» в 1970—1980-е гг. Это не сфера бизнеса, где зародился менеджмент, и не правительственная сфера, куда он затем перекочевал и которую подчинил себе. Речь идет об общественной деятельности рядовых американцев, миллионах добровольцев «Армии спасения», Американской кардиологической ассоциации, организации герлскаутов и тысяч религиозных общин, разбросанных по всей стране и объединяющих десятки миллионов граждан. «Третий сектор» является одним из крупнейших работодателей в США. Добровольцы заняты тем, что ходят от дома к дому и собирают пожертвования, организуют марши мира, подписывают петиции и делают массу других вещей, за которые им никто ничего не платит.

Менеджмент универсален и готов перестроить любую область человеческой деятельности на рациональных началах; проник он и в «третий сектор». Еще 20 лет назад добровольцами были домохозяйки, пенсионеры и вообще случайные люди, работавшие ради удовольствия, а не ради денег. Но теперь их обучают и инструктируют, отбирают в соответствии со специальными тестами. К добровольцам относятся как к неоплачиваемым сотрудникам, а не как к случайным любителям.

По существу «третий сектор» — альтернатива огосударствлению общественной жизни, превращению ее в формальный придаток и исполнителя указаний «сверху». А раз так, то у добровольного движения — новой формы участия в общественной жизни — большое будущее во всех странах.

5. Макиавелли: технология власти и лидерства

Полторы тысячи лет, отделивших античность от Нового времени, понадобилось для того, чтобы на смену древнегреческому менеджменту пришел западноевропейский. Одним из его родоначальников по праву можно считать великого итальянского гуманиста Никколо Макиавелли (итал. Niccolo Machiavelli; 03.05.1469—21.06.1527). Долгое время он представлял интерес скорее как политический мыслитель, историк и писатель, чем как создатель теории управления.

1. Провозвестник европейского менеджмента

Основные произведенияН. Макиавелли:

Основное сочинение: «Государь» (Il Principe).

Рассуждения: «Рассуждения на первую декаду Тита Ливия» (Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio); Discorso sopra le cose di Pisa (1499); Del modo di trattare i popoli della Valdichiana ribellati (1502); Del modo tenuto dal duca Valentino nell’ ammazzare Vitellozzo Vitelli, Oliverotto da Fermo, etc. (1502); Discorso sopra la provisione del danaro (1502); Discorso sopra il riformare lo stato di Firenze (1520).

Диалоги: Della lingua (1514).

Лирика: Поэма Decennale primo (1506); Поэма Decennale secondo (1509); Asino d’oro (1517), стихотворное переложение «Золотого осла».

Биографии: Vita di Castruccio Castracani da Lucca (1520).

Прочее: Ritratti delle cose dell’ Alemagna (1508—1512); Ritratti delle cose di Francia (1510); Dell’arte della guerra (1519—1520); Sommario delle cose della citta di Lucca (1520); Istorie fiorentine (1520—1525), многотомная история Флоренции; Frammenti storici (1525).

Пьесы: Andria(1517) — перевод комедии Теренция; КомедияMandragola(1518);Clizia(1525), комедия в прозе.

Романы: Belfagorarcidiavolo(1515).

Во второй половине XX века политологи, историки, специалисты по менеджменту проявили к Н. Макиавеллиповышенное внимание. В его произведениях — по­литических трактатах, исторических очерках, реляци­ях и новеллах — обнаружили идеи, в совокупности составлявшие оригинальную систему практического управления. По своей эффективности, глубине и поли­тической мудрости она не только не уступает, но даже превосходит иные разработки наших современников.

Западные менеджеры активно изучают его творче­ство. Идеям Н. Макиавеллипосвящены курсы в школах бизнеса, научные семинары и конференции, диссертации, монографии и популяр­ные брошюры. Сегодня вН. Макиавелливидят высочайший интеллектуальный авторитет, создателя одного из самых эффективных лидерских стилей, образец консультанта по управлению, теоретика социального конфликта.

Можно выделить четыре принципаН. Макиавелли, которые, по мнениюРичарда Ходжеттса (R. M. Hodgetts), оказали вли­яние на развитие менеджмента: (1) авторитет, или власть лидера, коренится в поддерж­ке сторонников; (2) подчиненные должны знать, чего они могут ожидать от своего лидера, и понимать, чего он ожидает от них; (3) лидер должен обладать волей к выживанию; (4) лидер — всегда образец мудрости и справедливости для своих сторонников.

2. Историческое лицо эпохи

Н. Макиавеллижил в то время, когда человек еще не был рабом товарно-денежных отношений, а работода­тель не преследовал исключительно корыстные цели. В эпоху Возрождения над людьми тяготели императи­вы прибыли и безжалостной конкуренции.

Работодатель в эпоху Возрождения еще не был пред­принимателем в точном смысле слова, он мыслил себя скорее деятелем культуры и прогресса, гордился че­стным именем и репутацией, превыше денежного рас­чета ценил человеческую свободу и независимость. Ведь эпоха ренессанса — изящная копия античности. Итальянцы возрождают идеалы и ценности Древней Греции, а не Римской империи, более близкой им по крови.

Жизнь Н. Макиавеллипришлась на перелом­ный период — рубеж XV—XVI веков, когда закончился че­тырехсотлетний этап поступательного развития Ита­лии, глубокий кризис охватил механизмы власти и социально-экономическую структуру общества, ману­фактурный капитал в результате постепенного спада производства уступает конкурентные позиции капита­лу ростовщическому. На заре новой, капиталистичес­кой эры главную роль в экономической и политичес­кой жизни играет торговая буржуазия. Политическая философияН. Макиавелли, как проекция эпохи полна антиномий, противоречий, неожиданных решений.

Страсть к приобретению и страх потерять.Н. Макиавеллиучил правителя, стремящегося к успеху, согласовывать свои действия, во-первых, с законами необходимости (судьбой), а во-вторых, с поведением подчиненных.

Сила на стороне лидера, когда он учитывает психологию людей, знает особенности их образа мыслей, нравственных привычек, достоинства и недостатки. Очевидно, что действиями людей, наряду с другими качествами, правит честолюбие. Но знать это еще недостаточно. Надо выяснить, кто именно честолюбивее и потому опаснее для власть придержащего: желающие сохранить то, что имеют, или стремящиеся приобрести то, чего у них нет.

Состоятельными двигает страх потерять то, что они накопили. Страх потери порождает в них те же страсти, которыми одержимы стремящиеся к приобретению, считает Н. Макиавелли. Оба мотива власти, за которыми нередко прячется обыкновенная страсть к разрушению, одинаково порочны. Бедные жаждут приобретения точно так же, как и богатые, которым всегда кажется, что их обладание недостаточно обеспечено, если они не делают новых приобретений.

Богатые, имеющие в своем распоряжении рычаги власти, и бедные, стремящиеся завоевать ее, в принципе ведут себя одинаково. Аморализм зависит не от социального происхождения, он продиктован участием в борьбе за власть. «Сатанинский злодей» Цезарь Борджиа, которого Н. Макиавеллисчитал идеальным руководителем, ведет себя ничуть не лучше «революционеров» из народа. В«Истории Флоренции» (1525)Н. Макиавелликрасочно рисует психологию и тактику тех, кто рвется к власти, на примере предводителя знаменитого восстания чомпи — одного из первых в Европе восстаний рабочих, случившегося во Флоренции в 1378 г.

Победителей не судят.Предводитель восставших, обращаясь к толпе, призывал «идти до конца», раз уж люди взялись за ору­жие и учинили массовые погромы. Теперь уже речь идет о том, как избежать наказания за содеянное зло и при этом добиться большей свободы. Мы должны, говорит предводитель восставших, не покоряться, а удвоить зло, умножить пожары и грабежи, вовлекая в преступления, повязывая злом все новых и новых людей. Ибо там, где ошибаются многие, не наказывают никого. Нельзя наказать всех, так как виновных слишком много. И еще: карают, как правило, за мелкие проступки, а за крупные — награждают. Когда страдают все, мало кто захочет мстить, ведь общую обиду переносить легче, чем личную. Умножая зло, не бойтесь упреков совести за содеянное, потому что победа не вызывает позора, какой бы ценой она ни была одержана. Победителей не судят; из рабства помогают выйти только измена и отвага. Когда люди начинают пожирать друг друга, участь слабого с каждым днем ухудшается. Когда обстоятельства не благоприятствуют человеку, он может положиться только на собственные силы.

Воля к власти.Ориентация на власть, стремление ее достичь таит в себе потенциальную опасность для социального порядка, гарантом которого может быть только тот, кто эту власть уже имеет. Правитель, как персональное олицетворение привилегий и силы, превращается в цель для честолюбивых подданных. К высшему посту в го­сударстве или компании тянется множество рук, а дотянувшись, берут от власти по максимуму.

Свойство стремиться наверх не зависит от личных достоинств и недостатков. «Воля к власти» действует в людях наподобие объективного закона, независимого от воли и сознания; она выше человеческих чувств и управляет нами вопреки нам самим.

Успех в продвижении наверх зависит не столько от интенсивности ориентации на власть, сколько от наличных средств. Обладающие многим имеют в распоряжении больше средств и связей, чтобы сеять смуту в обществе, дестабилизировать существующий порядок. Имея многое, они фактически злоупотребляют тем, чем уже обладают, ибо противозаконными действиями провоцируют у неимущих те же самые алчные чувства. Таким образом, «богатое честолюбие» опаснее «бедного», ибо возбуждает в людях, не обладающих властью, желание овладеть ею и всем тем, что сопряжено с властью — богатствами и почестями.

Свобода — всего лишь желание не быть угнетенным.Наряду с властью несомненной ценностью для людей обладает свобода. Она — такой же императив человеческих поступков, как и власть. Если власть чаще стремятся захватить, то свободу — не потерять.

В «Рассуждениях о Тите Ливии»Н. Макиавеллиспрашивает, кому лучше доверить охрану свободы — тем, кто желает приобрести то, чего не имеет, или тем, кто хочет удержать за собой уже приобретенные преимущества? Сравнивая исторические факты, он делает вывод о том, что свободу республики правильнее доверить простым людям, а не дворянам. Последние одержимы желанием господствовать, а первые хотят всего лишь не быть угнетенными. Значит, они больше любят свободную жизнь и имеют меньше средств для похищения свободы, чем дворяне. Философ многократно повторяет одну и ту же мысль: человек может смириться с утратой власти или чести, смириться даже с потерей политической свободы, но не с утратой имущества. Народ молчит, когда казнят сторонников республики либо посягают на честь ее вождей. Но народ восстает, когда посягают на его имущество.

Толпа идет за видимостью успеха.Что правит человеческим поведением — мотивы или последствия, истинные цели или ложные результаты? Трудно разобраться в тайниках человеческой души. Часто приходится встречаться с ничтожностью мотивов и величием результатов, а еще чаще — с величием замыслов при ничтожности результатов. Проверять или принимать на веру — вот в чем вопрос, который должен решить для себя эксперт от политики или управления.

Принимать видимость за действительность, считать, что достигнутый успех оправдывают любые, даже самые бесчестные, средства, если они находятся в руках власть придержащих, свойственно только профанам. Из них состоит толпа. Она не разбирается в тонкостях политики, ее интересует лишь видимость дела.

Если государь достиг того, что ценится всеми или большинством, а именно единства общества, и использовал сомнительные средства, они, эти средства, всегда будут сочтены достойными похвалы. Ведь толпа обращает внимание только на видимость. Мнение немногих имеет вес, когда большинству не на что опереться.

Толпа — всегда большинство, но не всякое большинство — толпа. Народ, послушный воле необходимости или разума, не есть толпа. Толпой управляют страсти скорее дурные, нежели хорошие. Можно выразиться иначе: толпа — пространство чувств, страстей, эмоций; одиночество — пространство разума и сосредоточенности. Страстям подвержены все люди, независимо от того, причисляют они себя к дворянству или простонародью.

Люди, говорит Н. Макиавелли, обычно неблагодарны, непостоянны, лживы, боязливы и алчны. Умный правитель должен уметь пользоваться страстями, играя на них как музыкант.Чтобы не попасть в неудобное положение, ему лучше не питать иллюзий и заранее предполагать всех людей злыми.Хорошо, если действительность опровергнет его точку зрения и он встретит добро. Тогда его успех только окрепнет. Но если исходить из противоположного мнения, то действительность, оказавшись иной, разрушит его замыслы.

Страх и любовь.Правитель не ошибется, зная, что поведением людей руководят два главных мотива — страх и любовь. Поэтому тот, кого боятся, способен управлять так же легко, как и тот, кто любим. Любовь очень тонка, а страх прочнее и тверже. Она держится на крайне зыбкой основе — человеческой благодарности. Но благодарность легко разрушается, и злой человек готов воспользоваться любым предлогом, чтобы ради личной корысти изменить ей. Но разве правитель знает наперед, кто злой, а кто добрый? Ему надо быть трезвым реалистом, рассчитывая на успех даже при самых неблагоприятных обсто­ятельствах.

Честный ошибается чаще.Конечно, людям свойственно стремиться быть честнее, чем они есть на самом деле, как и казаться лучше, чем они есть. Но если правитель принимает желаемое за действительное, то он добровольно обманывается.

Между тем, как живут люди, и тем, как они должны жить, дистанция огромная. Чаще всего терпит крушение честный правитель, ибо он мерит людей на свой аршин, т. е. представляет их лучше, чем они есть. В отличие от него умный правитель изучает то, что есть в действительности.

Хотя честности в людях меньше, чем они думают, сама по себе честность ценится очень высоко, ибо человек склонен стремиться к тому, чего у него нет. Особенно, если такие качества пользуются уважением и окружены почетом.

Людям свойственно обставлять себя видимыми символами, желаемыми благами, вымышленными доблестями. Если государь стремится добиться власти, признания или лидерства, ему надо пользоваться символами, проистекающими из мотива любви. Но удержать власть можно, лишь полагаясь на мотив страха.

Существует только два способа достижения цели — путъ закона и путь насилия. Первый присущ человеку, а второй — диким животным. Правителю не обязательно выбирать одно из двух, ибо данная антиномия неразрешима. Он должен уметь пользоваться обоими способами.

Руководитель не должен быть щедрым.Труден путь государя, его подстерегают опасности там, где он их не ждет. Вчерашний опыт, приведший к успеху, сегодня оборачивается провалом; благо, к которому он стремится, ожидая, что и подчиненные почитают это благом, способно обернуться злом.

Государь может проявить самые лучшие лидерские качества, но они не принесут ему пользы. Поэтому правитель не может быть щедрым в такой степени, чтобы эта щедрость приносила ему ущерб. Но он не должен бояться также осуждения за те пороки, без которых невозможно сохранить за собой власть.

Умный лидер — это тот, кто взвешивает все обстоятельства и последствия своих поступков. И круг анализируемых обстоятельств должен быть достаточно велик, чтобы ясно понять простую мысль: существуют добродетели, обладание которыми ведет к гибели, и есть пороки, усвоив которые, можно достичь безопасности и благополучия.

Когда на чашу весов поставлено высшее социальное благо — порядок и стабильность, государь не должен бояться прослыть жестоким. Хуже, если он, желая заслужить расположение подданных либо от избытка снисходительности, позволяет развиваться беспорядкам, грабежам и насилию. Для острастки лучше казнить столько, сколько надо, ибо казни касаются все-таки отдельных лиц, а беспорядки — бедствие для всех.

Полезнее держать в страхе.Самый знаменитый вопросН. Макиавелли, который до сих пор будоражит умы менеджеров: что для лидера лучше — внушать страх или любовь? Что для него полезнее: чтобы его любили или чтобы боялись?

В принципе, лучше, конечно, сочетать оба мотива, но, коли в жизни такое недостижимо, для личной выгоды правителя полезнее держать подданных в страхе. Однако поступать надо так, чтобы страх не перерос в ненависть, иначе ничто не спасет государя от разбушевавшихся страстей.

Достичь необходимой меры нетрудно, памятуя, что главное — не посягать на имущественные и личные права подданных. Для пользы дела он может даже казнить кого-то из родственников бунтовщика, но только не посягать на имущество. Ведь люди обыкновенно прощают и забывают даже смерть родителей, но не потерю состояния.

Быть щедрым — значит быть зависимым.И еще одно правило: предусмотрительный правитель не должен выполнять все свои обещания. Он обя­зан сделать это лишь в том случае, если неисполнение наносит ему вред.

Подобный совет, возможно, звучит безнравственно, но только там, где все люди честны и добросовестны. Но мы-то знаем, что в большинстве своем подданные не особенно заботятся о выполнении распоряжений государя. Значит, и государь может не быть особенно щепетильным в выполнении своих обещаний. Добиваясь власти, он расточает обещания налево и направо, пытаясь снискать любовь и преданность подчиненных. Но оставаться добрым слишком долго — неимоверно тяжкий груз.

Быть добрым, значит дать еще одно обязательство, стать зависимым от подчиненных. А там, где есть зависимость, возникают нерешительность, малодушие и легкомысленность, т. е. качества, недопустимые для руководителя.

Народ презирает в первую очередь малодушных, а не жестоких. Зависимый государь не способен быть твердым и злым, он неизбежно добр. Однако заслужить ненависть за добрые дела так же легко, полагает Н. Макиавелли, как и за дурные. Вывод: чтобы удержать власть, надо быть порочным.

Вознаграждай постепенно, наказывай сразу.Управляя людьми, их надо либо ласкать, либо угнетать, поступая очень осмотрительно. Люди мстят, как правило, только за легкие обиды и оскорбления. Сильное давление лишает их возможности мстить. И уж если лидер избрал свой путь, то угнетение должно быть настолько мощным, чтобы отнять всякую надежду на сопротивление.

Добрые дела и благодеяния правильнее расточать по капле, чтобы подчиненные имели достаточно времени для благодарной оценки. Позитивные стимулы должны цениться, только тогда они выполняют свое предназначение.

Наградами и повышением по службе дорожат, когда они редки, когда раздаются мало-помалу. Напротив, наказание лучше производить сразу и в больших дозах. Единовременная жестокость переносится с меньшим раздражением, нежели растянутая во времени.

Там, где есть раздражение, управлять поведением людей нельзя. Негативные санкции не нуждаются в оценивании и ответной благодарности, они производят смятение чувств. Сильный гнет лишает подданных возможности отмщения, и это — благо для руководителя.

Итак, зло надо творить сразу, а добро — постепенно; гораздо надежнее внушать страх, чем быть любимым. И еще: зло причиняет людям боль, а добро приедается, и оба чувства ведут к одному и тому же результату.

Качества льва и свойства лисицы.Правитель не обладает всеми добродетелями одновременно. Поэтому важно не то, какой он есть, а то, каким он кажется подданным. На подобную уловку их легче поймать. Толпа с удовольствием идет за видимостью успеха. Мудрый лидер соединяет в себе качества льва (силу и честность) и качества лисицы (мистификацию и искусное притворство), т. е. качества прирожденные и качества приобретенные.

От природы человеку дано очень мало, гораздо больше он получает, живя в обществе. Природа создала людей такими, что они могут желать чего угодно, пишет Н. Макиавелли, но не всегда они могут этого добиться.

Между двумя полюсами — желаемым и действи­тельным — возникает опасное напряжение, способное надломить человека, сделать его завистливым, коварным или жадным. Ведь желание приобретать превышает наши силы, а возможностей вечно недостает. В результате появляется недовольство тем единственным, чем уже человек владеет. Подобное состояние Н. Макиавеллиназывает неудовлетворенностью.

Зависть порождает врагов, напористость — сторонников.Неудовлетворенность — стимул к движению, из нее проистекают перемены в наших судьбах. Мы таковы, что хотим большего, чем имеем, но боимся потерять уже приобретенное. Завидуя тем, кто живет лучше, мы испытываем к ним ненависть, превращая во врагов тех, кто об этом даже не подозревает. Постепенно стимул к движению превращается в тормоз: мы становимся врагами самим себе. Тогда-то и настает час оборотней: зло предстает в маске добра, а добро используется во зло.

Во всем нужна мера. Желание приобретать — свой­ство вполне естественное. Одни стремятся к этому в меру своих сил. Другие будут не завидовать, а хвалить, не осуждать, но одобрять. Плохо, когда они не могут, но добиваются, не заслуживают, но получают.

Макиавеллиевский «Государь», ставший с тех пор политическим учебником по управлению, изобилует настолько смелыми (и, несомненно, глубокими) сентен­циями, что и сегодня не всякий решился бы высказаться столь откровенно. Например: «Я полагаю, все-таки, что лучше быть напористым, чем осмотрительным, потому что судьба — женщина, чтобы одержать над ней верх, нужно ее бить и толкать. В таких случаях она чаще уступает победу, чем когда проявляют к ней холодность. И как женщина, она склонна дружить с молодыми по­тому, что они не столь осмотрительны, более пылки, и смелее властвуют над ней».

Личности и безликости.Когда человеку недостает пылкости или смелости, он предпочитает полагаться не на удачу или везение, а на собственную рассудительность. Быть может, судьба действительно благосклонна к молодым и безрассудным, но жизнь учит осмотрительности и постепенности.

Честные и смелые идут напрямик, а слабые и не­везучие — в обход. Идти в обход — значит, умерять свои аппетиты, сообразовываться с обстоятельствами, где надо отступить и всегда — притворяться: говорить не то, что думаешь, не доверять первому встречному, поступать только с выгодой себе, думать не так, как велят. Иными словами, играть некую роль, надев со­циальную маску, через которую не разглядеть насто­ящего лица.

Любимцев судьбы очень мало, честные и благород­ные составляют меньшинство. Их можно назвать лич­ностями, большинство же — безликая толпа, ибо при­творство и есть та маска, которую вынуждены носить не-личности, чтобы скрыть обман и коварство.

Поэтому о людях вообще можно сказать, что они притворщики. Они бегут от опасностей и жадны до наживы. Когда им делаешь добро, они — навек твои друзья: готовы пожертвовать для тебя жизнью, имуще­ством и детьми, если, конечно, надобности в этом не предвидится.

Но если вы лишите их того, в чем они особенно нуждаются, или что ценят превыше всего, даже когда это нужно сделать для общественного блага, они вас предадут или возненавидят. Ибо большинство — численное большинство — не обладает стойкими нравственными достоинствами. Чувство собственного достоинства выступает у них не абсолютным императивом, а всего лишь пассивной формой выражения честолю­бия и страсти к приобретению.

Принцип относительности.Все люди, независимо оттого, нравственны они или нет, стремятся к одной и той же цели — к славе и богат­ству. Хотя каждый выбирает к ней свой путь: одни поступают осмотрительно, другие берут смелостью; одни прибегают к хитрости, другие к насилию; одни терпеливы, другие решительны; все они способны до­биться успеха, несмотря на то, что образ их действий противоположен. Почему же это возможно? Поступа­ют по-разному, но целей достигают в равной мере.

Причина кроется в том, что, несмотря на противо­положность, и тот и другой образ действия соответству­ет конкретным обстоятельствам, данной минуте. То, что хорошо в одно время, может быть дурно в другое. В од­них ситуациях нужна жестокость, а в других снисходи­тельность.

Выбор цели также зависит от обстоятельств: нельзя стремиться установить демократию в тираническом об­ществе, или, напротив, монархию — в свободолюбивом.

Цели следует сообразовывать со средствами, а сред­ства — с обстоятельствами и результатами. Если ваша цель — ввести республику, то надо поступать одним способом, а если монархию, другим.

Относительность и принцип разграничения.Итак, принцип относительности управленияН. Макиавеллигласит: выбор средств соотносится с ситуацией, оценка результата — со средствами, наконец, все вме­сте — цель, средства, ситуация — должны соотносить­ся между собой.

Многочисленные казни нельзя оправдать с точки зрения высших принципов, но это необходимо сделать с точки зрения целей или конкретной ситуации. Стало быть, с принципом относительности тесно связан прин­цип разграничения политики и морали: политику нельзя судить с нравственных позиций.

Политик не может руководствоваться нравственны­ми нормами, ибо политика — сфера относительного, а нравственность — область абсолютного.

Идея разделения властей (политической и религи­озной) Н. Макиавеллилегла в основание классической доктрины буржуазного либерализма.

Кругооборот форм управления.До сих пор не потеряла актуальности концепция циклического развития государ­ственных форм (демократия — олигархия — аристок­ратия — монархия). Монархия легко обращается в тиранию, аристократия — в олигархию и т. д. Цикли­ческое развитие форм управления напоминает идею кругооборота, взаимообращение добра и зла. Политические перевороты как раз и свидетельству­ют о непрочности даже самого прогрессивного режи­ма: его свергают и на смену приходит тирания.

В движении и кругообороте находится практически все — материальные объекты, формы правления, че­ловеческие дела. Природа не позволяет вещам пребы­вать в покое. Достигнув предела совершенства, дальше которого двигаться уже невозможно, государства всту­пают на обратную дорогу. Кругооборот Н. Макиавелливозможен в силу относи­тельности противоположных состояний — добра и зла, низа и верха, упадка и подъема. Они легко превраща­ются друг в друга.

Согласно Н. Макиавелли, существуют три «хороших», или основных формы управления (монархия, аристок­ратия и демократия) и три плохих, или извращенных (тирания, олигархия и анархия). Вторые так похожи на первые, что легко переходят одна в другую: монархия — в тиранию, а демократия — в анархию. Основатель любой из трех «хороших» форм правления способен установить ее лишь на короткое время, ибо никакое средство не удержит ее от превра­щения в свою противоположность. Так и в человечес­ких делах: добродетель легко превращается в порок, а порок принимает обличье добродетели.

Принцип принятия решений.Кругооборот событий создает единую цепь взаимо­связи явлений в природе и обществе. Рассматривая человеческие дела, пишетН. Макиавеллив «Рассуждениях на первую декаду Тита Ливия» (Discorsi sopra la prima deca di Tito Livio), мы все больше убеждаемся в непререкаемости закона: никогда нельзя устранить одно неудобство, что­бы из него не возникло другое.

Если хочешь сделать народ сильным и великим, то придется воспитать в нем такие качества, как, напри­мер, свободолюбие и независимость, благодаря кото­рым уже нельзя будет управлять им по желанию.

Если народ оставить слабым и малочисленным, дабы иметь возможность удобно править им, то он сделается столь ничтожным, что не сумеет сохранить свое благо­состояние и власть.

Принимая управленческие решения, лидер должен тщательно взвешивать, на стороне какого из них мень­ше неудобств, и брать его за основу, ибо совершенно безупречных решений не бывает. Весьма сомнительным представляется другой путь: взвешивая альтернативы, выбираешь то, которое сулит больше выгод и удобств.

3. Значение идей Макиавелли

Вклад Н. Макиавеллив историю социальной мысли, в теорию и практику управления огромен. Одним из пер­вых он обосновал понятиегражданского обществаи применил термин «государство» так, как принято сей­час — для обозначения политической организации об­щества.

Его идеи дали жизнь современной социологической теории элит(Вильфредо Парето (итал. Vilfredo Federico Damaso Pareto; 15.07.1848—20.08.1923), Э. Дженнинг, Гаэтано Моска (итал. Gaetano Mosca; 01.04.1858—08.11.1941), Ч. Р. Миллс), повлияли на авторатеории менеджерской революцииДж. Бернхайма, возглавлявшего так называемое «макиавеллистское направление».

На авторитет Н. Макиавеллиссылаются теоретики бюрократии (М. Вебер,Роберт Михельс (нем. Robert Michels, 09.01.1876—03.05.1936)), коррупции (А. Бонадео), политического руководства и престижа власти (Самюэль Филлипс Хантингтон (Huntington, Samuel Phillips; 18.04.1927—24.12.2008)), «постиндустриального общества» и политического прогнозирования (Д. Белл, Г. Кан, Э. Винер). Наконец, задолго доО. Конта[Исидор Мари Огюст Франсуа Ксавье Конт (фр.Isidore Marie Auguste François Xavier Comte; 19.01.1798—05.09.1857)]Н. Макиавелливыдви­нул идею «общественного консенсуса». Несомненно, фигураН. Макиавеллизанимает важное место в истории социологии и менеджмента.

6. Основоположники научного менеджмента

Период с XXVII по XIX век явился последней и са­мой крупной вехой в развитии донаучного менеджмен­та, причем как с точки зрения теории, так и с точки зрения практики. Среди тех, кто внес несомненный вклад в становление теории, называют следующие имена Джон Локк (англ. John Locke; 29.08.1632—28.10.1704);Томас Гоббс (англ. Thomas Hobbes; 05.04.1588—04.12.1679);Адам Смит (англ. Adam Smith; крещ. 16.06 (ст. ст. 05.06) 1723—17.07.1790);Анри Сен-Симон (Клод Анри де Рувруа, граф де Сен-Симон; фр. Claude Henri de Rouvroy, Comte de Saint-Simon, often referred to as Henri de Saint-Simon; 17.10.1760—19.05.1825); Роберт Оуэн (англ. Robert Owen; 14.05.1771—17.11.1858); Шарль Фурье (Франсуа Мари Шарль Фурье; фр. François Marie Charles Fourier; 07.04.1772—10.10.1837); Давид Рикардо (англ. David Ricardo; 18.04.1772—11.09.1823); Жан-Батист Сэй (фр. Jean-Baptiste Say; 05.01.1767—15.11.1832); Джон Стюарт Милль (англ. John Stuart Mill; 20.05.1806—08.05.1873); Карл Маркс (Карл Генрих Маркс; нем. Karl Heinrich Marx; 05.05.1818—14.03.1883); Альфред Маршалл (англ. Alfred Marshall; 26.07.1842—13.07.1924);Чарлз Баббедж (Бэббибдж; англ. Charles Babbage; 26.12.1791—18.10.1871);Уильям Стэнли Джевонс (англ. William Stanley Jevons; 01.09.1835—13.08.1882). Все они — английские философы и экономисты, повлиявшие на развитие управленческой мысли через социальную философию и политоло­гию.

Наряду с теоретиками следует выделить мощную плеяду управленцев-практиков Ричард Аркрайт (англ. Richard Arkwright; 23.12.1732—03.08.1792); Джеймс Уатт (англ. James Watt; 19.01.1736—19.08.1819);Мэтью Болтон (англ. Matthew Boulton; 03.09.1728—17.08.1809);Роберт Оуэн (англ. Robert Owen; 14.05.1771—17.11.1858), которые вошли в историю под именемосновоположников научного менеджмента.

1. Развитие теоретических воззрений

Философы и экономисты оказали более весомое влия­ние, чем исследователи в других областях знания, на ключевые положения и практику менеджмента, но оно было достаточно противоречивым. С одной стороны, анализируя формы разделения труда и социальные процессы, отдавая должное росту капиталов и обраще­нию товаров, развитию промышленности и свободному предпринимательству, они предвосхитили появление бизнес-менеджмента. С другой стороны, экономика, которую они описывали, была глубоко имперсональной. Она имела дело скорее с движением товаров, нежели с поведением людей.

Несколько позже последний из великих английс­ких экономистов, как назвал его Питер Друкер,Альфред Маршаллприсоединилуправлениек таким факторам эффективности, какпроизводство,земля,трудикапитал. Но сделано это было как-то нерешительно, поэтому и у него менеджмент оставался вто­ростепенным, а не центральным элементом.

Пожалуй, только в отношении Анри Сен-СимонаиШарля Фурьеможно говорить, что они «от­крыли» менеджмент до того, как он реально появился.Анри Сен-Симонмного говорил о важности управления в обществе, необходимости изыскания ресурсов произ­водительности и регулирования социальной структу­ры, наконец, он предвосхитил особую роль организа­ций в жизни будущего общества.

2. Социально-экономические предпосылки

В период XVIII—XIX веков практики оказали не меньшее влияние на судьбу только еще рождающейся молодой науки управления, чем теоретики. Непосредственным источником научного менеджментарубежаXIX—XX веков надо считать деятельность так называемыхранних научных менеджеровXVIII—XIX веков — периода интенсивного технического перевооружения производства, возможности для которого открылись благодаря промышленному перевороту. Буржуазия как исторически перспективный класс олицетворяла собой идею прогресса и являлась выразительницей антифеодальных устремлений. Интенсивный рост промышленности и крупных городов привел к ухудшению условий труда. Обострение экономической борьбы свидетельствовало о выходе на историческую сцену новой общественной силы — пролетариата. Он все чаще стремился заявить о себе как об экономическом партнере менеджмента. Развитие просветительских теорий прогресса, разработка методологических проблем политической экономии, могущественный отток научных интересов к обществоведению от естествознания — все это способствовало попыткам научного подхода к проблемам организации труда и управления предприятием в XVIII—XIX веках.

Следует отметить, что до тех пор, пока научный менеджментне стал массовым движением, охватившим ведущие страны и их колонии, его центрами выступали отдельные крупные города и предприятия метрополий. Здесь зарождались новые идеи, проекты, теории, проходили опытную проверку и тиражировались. В описываемую эпоху одним из таких ведущих центров развития теории и практики управления являлсяМанчестер (Manchester), центр текстильного производства.Манчестер (Manchester)стал средоточием крупного капиталистического производства, проводником научно-технического прогресса. Здесь был изобретен целый ряд машин и механизмов, продвинувших далеко вперед технику английского производства.

3. Ранние научные менеджеры

Ранние научные менеджеры, предприниматели, инженеры и ученые —Ричард Аркрайт (англ. Richard Arkwright; 23.12.1732—03.08.1792); Джеймс Уатт (англ. James Watt; 19.01.1736—19.08.1819);Мэтью Болтон (англ. Matthew Boulton; 03.09.1728—17.08.1809);Роберт Оуэн (англ. Robert Owen; 14.05.1771—17.11.1858)— обратили внимание как на инженерно-технические аспекты производства (координацию деятельности и контроль за операциями, изучение времени и движений, управление финансами и техникой, планирование и эффективность производства), так и на социально-психологические.

Ричард Аркрайт — «пионер эффективного менеджмента».Ричард Аркрайт(англ. Richard Arkwright; 23.12.1732—03.08.1792) крупный английский текстильный промышленник, изобретатель, владелец многочисленных патентов в области прядения, считающийсяоснователем современной текстильной промышленности, бывший младшим из 13 детей в семье портного и поначалу работавший цирюльником вБолтоне (Bolton) (Северный Ланкашир (Lancashire)).

В 1769 году Ричард Аркрайт изобретает и патентует прядильную машину «Waterframe». Два партнёра профинансировали сумму, необходимую для подачи заявки на патент и организовали промышленное применение прядильной машины. Было открыто крупное прядильное предприятие в Кромфорде, использовавшее как двигатель водяные колёса. Фабрика в Кромфорде является первой фабрикой, построенной по системеРичарда Аркрайтав 1772—1775 годах, которая дала основу целой индустрии. Строительство фабрики было сродни эксперименту: ряд связанных между собой зданий, вытянутых вдоль обрыва, использование силы воды из небольшого ручья Бонсолл-Брук и пруда Кромфорд.Ричард Аркрайт, которому были необходимы молодые сильные рабочие, был вынужден строить дома для них и их родителей, так как плотность населения была небольшой. Идея была повторно использована для строительства второй фабрики в Кромфорде в 1776—1777 годах. Таким образом, была сформированаконцепция индустриальной общины, которая затем многократно повторялась в других поселениях долины реки Дервент.

Несмотря на патент, прядильная машина Ричарда Аркрайта была скопирована немцем Иоганном Готфридом Брюгельманном, что положило начало промышленной революции на европейском материке. В 1786 годуРичард Аркрайт был возведён в рыцари и получил право называться «сэром». С 1790 года он перестроил свои прядильные машины под паровые двигатели. Помимо прядильной машиныРичард Аркрайт изобрёл ещё несколько других революционных устройств и станков, повысивших эффективность текстильного производства.

Джеймс Уатт — изобретатель паровой машины.С 1763 годаДжеймс Уатт (англ. James Watt; 19.01.1736—19.08.1819)работает над усовершенствованием действующего макета паровой машиныТомаса Ньюкомена (англ. Thomas Newcomen; 28.02.1663—07.08.1729)и в 1769 году патентует первое значительное усовершенствование, изолированную камеру для конденсации. Он изолировал паровой цилиндр, а в 1782 году он изобрёл машину двойного действия. Вместе с более мелкими усовершенствованиями это изобретение позволило увеличить производительность паровой машины в четыре и более раз; сама машина стала легко управляемой. Паровую машину стали применять на заводах и фабриках в качестве привода, что привело к резкому повышению производительности труда. В 1785 годуДжеймс Уаттзапатентовал изобретение новой топки котла, и в этом же году одна из машинДжеймса Уаттабыла установлена в Лондоне на пивоваренном заводеСэмюэла Уитбредадля размалывания солода. Машина выполняла работу 24 лошадей. Машина сохранилась до наших дней.

Эксперимент Болтона и Уатта.Финансовые трудности вынудилиДжеймса Уатта уже в зрелом возрасте проводить геодезические изыскания, работать на строительстве каналов, сооружать порты и пристани. Денежное положениеДжеймса Уатта выровнялось после того, как он вступил в деловые отношения с бирмингемским промышленникомМэтью Болтоном (англ. Matthew Boulton; 03.09.1728—17.08.1809).

В компании Болтона и Уатта, созданной для производства паровых машин (ок. 1800 г.), находят одни из первых примеров научного подхода в менеджменте. Построив новое здание для литейного цеха, основатели фирмы и двое их сыновей полностью изменили традиционные методы работы, приспособив операции к логике технологического процесса. Новая планировка рабочего потока строилась по заранее составленному проекту. Для этого были изучены скорости каждой машины с тем, чтобы знать, какой выход продукции можно от них ожидать. После чего трудовые операции расчленили на более мелкие элементы, которые проанализировали, отбросили лишнее и соединили в новые операции. По существу, речь идет о зачатках современного метода изучения времени и движений (хронометража), который получил завершение уФредерика Уинслоу Тейлора (англ. Frederick Winslow Taylor; 20.03.1856—21.03.1915).

Производственные задачи в компании Болтона и Уатта были четко стандартизированы и разбиты по группам, что также являлось нововведением, благода­ря чему удалось классифицировать оплату труда в за­висимости от содержания труда, привязав тарифные ставки к каждому виду работы. Ожидаемая для каждо­го вида работы выработка принималась в качестве оптимального стандарта. Любой рабочий, превышав­ший стандарт, получал дополнительное вознагражде­ние. Основоположники научного менеджментастре­мились к тому, чтобы новая система оплаты была простой и доступной пониманию работников.

В компании ввели четкую систему экономического учета, калькулирования себестоимости продукции и оптовые цены каждый раз фиксировались. Учитывались не только прямые, но и косвенные расходы. Резервы повыше­ния производительности труда изыскивались букваль­но во всем, в том числе и в человеческих ресурсах. Большое внимание уделялось поддержанию высокой трудовой морали и удовлетворенности не только ра­ботой, но и всей производственной средой. На выгод­ных для рабочих условиях строили жилые дома, ме­неджеры практиковали так называемый патерналистский («заботливый») стиль руководства.

Сегодня подобные достижения кажутся чем-то само собой разумеющимся и не вызывают удивления. Но если вспомнить, что нововведения Мэтью БолтонаиДжеймса Уаттаотносились к 1800 году, когда ни о каком дизайне, хронометраже, оптимальных трудовых нагрузках и форме оплаты, тем более о человеческом факторе и речи не было, то методы рационализации труда английских менеджеров, действительно, окажутся серьезным шагом вперед.

Дополнительные замечания.Ранние научные менеджерыпрактиковали патерналистский стиль руководства (отечески-заботливый), выражающийся во внимании к укреплению морали рабочих и дружественных взаимоотношений, в организации специальных угощений для рабочих, строительстве жилья на выгодных условиях, улучшении условий быта и труда.

Изобретения Ричарда АркрайтаиДжеймса Уаттасовершили переворот в промышленности. В 1780-е годы опять же в Ланкашире появляются мюль-машина (прядильная машина), а затем чесальная и ровничная машины. Благодаря этим изобретениям машинный способ производства одерживает окончательную победу над ручным и фабричная система становится господству­ющей. Главная отрасль английской промышленности — хлопчатобумажная — своим центром имела графство Ланкашир и город Манчестер, которые превратились в лидеров технического прогресса и место зарождения научного управления в Англии.

4. Роберт Оуэн. Эксперимент в Нью-Ленарке

Роберт Оуэн (англ. Robert Owen; 14.05.1771—17.11.1858)более широко известен скорее как представитель утопического социализма; но с точки зрения истории менеджмента он был выда­ющейся фигурой, причем, самыми значительными являются не его теоретические взгляды на общество, а практические эксперименты.

Роберт Оуэнначинал со службы учеником и приказчиком в мануфактурных магазинах Стэмфорда, Лондона и Манчестера. В МанчестереРоберт Оуэнсошелся со многими членами местного философского и литературного общества, в котором, в частности, высказывались идеи о необходимости рабочего и санитарного законодательства. СамРоберт Оуэнчитал в этом обществе несколько докладов о рабочем законодательстве. Взяв у брата взаймы деньги, Роберт Оуэноткрыл с одним компаньоном небольшую мастерскую, изготовлявшую прядильные машины, которые в то время быстро внедрялись в промышленность. Потом завел собственное крохотное прядильное предприятие, где работал сам с двумя-тремя рабочими. Он страстно увлекался химией и найдя новые способы для обработки грубого американского хлопка,Роберт Оуэнв 1791 году, на 20 году жизни, стал управляющим, а затем и совладельцем хлопковой мануфактуры.

Роберт Оуэнзаключает брак с Каролиной Дейл, дочерью Дэвида Дейла богатого владельца текстильной фабрики в поселкеНью-Ленарк (New Lanark)близГлазго (Glasgow). Фабрика была основана совместноДэвидом ДейломиРичардом Аркрайтомв 1785 г. В 1799 годуРоберт Оуэнпереселяется вНью-Ленарк, где он стал совладельцем (вместе с несколькими манчестерскими капиталистами) и управляющим бывшей фабрики своего тестя. Он уже давно задумал свой промышленный и социальный эксперимент и прибыл вНью-Ленарк (New Lanark)с твёрдым планом реформы производственных отношений.

Эксперимент в Нью-Ленарке.На примере своей фабрики он хотел показать, что обязанность заботиться о наемных рабочих вполне совпадает с интересами работодателя. На основании собственного опыта он выработал систему «патроната», которую впоследствии теоретически развил в сочинении: «Essay on the Formation of Character» (1812), доказывая, чточеловек составляет продукт внешних окружающих его условий и воспитания; чем выше последние, тем более облагораживается и совершенствуется человеческая природа.

В первое десятилетие XIX века нью-ленаркская фабрика привлекала к себе толпы посетителей, равно удивлявшихся коммерческому её успеху и благосостоянию её рабочих. Посетил эту фабрику и великий князь Николай Павлович, будущий император Николай I. Удивленный успехом Роберта Оуэна, слыша со всех сторон о бедствиях рабочего населения, которое тогда все объясняли чрезмерным его размножением, он предложилРоберту Оуэнувзять с собой два миллиона излишнего британского населения и переселиться в Россию, ноРоберт Оуэнкатегорически отказался и остался жить в Англии.

В истории развития менеджмента самым знаменитым считается именно его эксперимент в Нью-Ленарке (New Lanark)— не столько благодаря техническим усовершенствованиям, сколько новому стилю социального управления. До его прихода текстильная фабрика ничем особенным не выделялась. Более того, здесь были крайне неудовлетворительные условия труда, что не могло не сказаться на производительности.Роберт Оуэнпро­вел несколько реформ. Так, например, он сократил рабочий день, навел чистоту в заводских помещениях, улучшил жилищные условия рабочих, открыл магазин с низкими ценами, детям в возрасте до 10 лет запретил работать и направил их в школу.

Когда на собственные деньги Роберт Оуэнстал обставлять квартиры рабочим, они поначалу отнеслись к этому отрицательно. Но постепенно, благодаря этим и дру­гим нововведениям, его фабрика превратилась в одно из самых производительных и рентабельных предпри­ятий страны.

Успеха Роберт Оуэндостиг, конечно же, не только из-за исключительного внимания к человеческому фактору. Немало времени он уделял экономическим и техничес­ким проблемам, заботясь об увеличении прибыли и налаживании работы оборудования. От рабочих он добивался такой скоординированности действий, кото­рая напоминала бы по своей точности работу часового механизма.

5. Роберт Оуэн. Эксперимент «Новая Гармония»

Идея переустройства общества.Роберт Оуэностался в истории социальной мысли и менеджмента выдающейся фигурой. Рано начав пред­принимательскую и менеджерскую деятельность и добившись на этом поприще впечатляющих успехов,Роберт Оуэнна склоне лет становится социальным мыслите­лем и просветителем. Казалось бы, деловой успех дол­жен вселить в него веру в непогрешимость частной собственности, в идеалы товарной экономики и коммерческого расчета. Но случилось обратное: он разуверил­ся в исходных принципах капитализма, считая более гуманным строем социализм. И вот когдаРоберт Оуэнрешился претворить в жизнь теоретические замыслы, он впервые потерпел крах.Роберт Оуэнделает попытку расширить эксперимент Нью-Ленарка.

Непосредственным толчком для превращения Роберта Оуэнав проповедника послужили дискуссии 1815—1817 годов, связанные с ухудшением экономического положения Англии, ростом безработицы и бедности населения.Роберт Оуэнпредставил правительственному комитету свой план облегчения этих трудностей путем создания для бедняков кооперативных посёлков, где они трудились бы сообща, без капиталистов-нанимателей. Его идеи натолкнулись на непонимание и раздражение. ТогдаРоберт Оуэнобратился прямо к широкой публике. В нескольких речах, произнесенных в Лондоне в августе 1817 году при значительном стечении народа, он впервые изложил свой план. Чем дальше, тем больше перерастал скромный проект, связанный с конкретной проблемой, во всеобъемлющую систему переустройства общества на коммунистических началах. Это переустройствоРоберт Оуэнмыслил черезтрудовые кооперативные общины, несколько напоминающие фаланги Фурье. Программа радикальной пере­стройки общества базировалась на идее создания самоуправляю­щихся «поселков общности и сотрудничества», где нет частной собственности, классового антагонизма, эксплуатации, противоречий между умственным и физическим трудом.

В 1817—1824 годах Роберт Оуэнобъехал всю Британию, побывал за границей, произнес множество речей, написал массу статей и листовок, неустанно проповедуя свои идеи. Все усилияРоберта Оуэнабыли напрасны, хотя находились влиятельные люди, сочувствующие в той или иной мере его планам. В 1819 году был даже создан комитет по сбору средств для его эксперимента. Однако собрать удалось лишь малую долю необходимых денег, и затея провалилась.

Убедившись, что проповедь примером и словом не вызывает подражания, Роберт Оуэнначал деятельную агитацию в пользу фабричного законодательства, стараясь опереться на монархическую власть и земледельческую аристократию и борясь с теорией невмешательства государства. Но надежды его и в этом направлении не оправдались. ТогдаРоберт Оуэнрешил обратиться непосредственно к промышленному классу и побудить его к образованиюпроизводительных ассоциаций, задача которых, по словамРоберта Оуэна, «заключалась в организации всеобщего счастья при посредстве системы единства и кооперации, основанной на всеобщей любви к ближнему и истинном познании человеческой природы».

Теоретические основы переустройства.Теоретические основания, которые вызывают необходимость образования таких ассоциаций, он изложил в двух сочинениях: «An Explanation of the Cause of Distress which pervades the civilized parts of the world» (1823) и «The Book of the New Moral World». Практически он разработал план организации ассоциаций в «Report to the County of Lanark». ВначалеРоберт Оуэндумал об устройстве ассоциаций или колоний только для не имеющих работы, но затем пришёл к мысли о необходимости полного преобразования промышленной системы. Он явился первым социалистическим её критиком.

Промышленная система в то время, по Роберту Оуэну, была построена на трёх ложных началах: (1) на детальном разделении труда, которое ухудшает расу, (2) на соперничестве, которое создает всеобщее противоречие интересов, и, наконец, (3) на получении прибыли, возможной только тогда, когда спрос равен или превышает предложение; реальный же интерес общества требует, чтобы предложение товаров было всегда больше спроса. До изобретения машин ещё можно было поддерживать такое ненормальное положение, но с тех пор и промышленная система находится и будет находиться в критическом положении, приводя к разорению фабрикантов и голодовке рабочих.

Устранение всех бедствий произойдёт только тогда, когда отдельные группы производителей, пользуясь производительными силами, почти безграничными на почве новых усовершенствований, соединятся в кооперации, для производства при помощи собственного труда и капитала и для удовлетворения собственных потребностей.

Коммуна в Америке.В результатеРоберта Оуэнастали считать опасным мечтателем, в особенности с того момента, когда он в 1817 году затеял борьбу со всеми религиями. Разочаровавшись в английском «образованном обществе», утратив даже своё влияние вНью-Ленарке(New Lanark),Роберт Оуэнс сыновьями уехал в Америку. В 1825 годуРоберт Оуэнпокупает в Америке 30 тысяч акров земли и организовывает здесь, в штате Индиана, на реке Вабах, коммунистическую производительную общину «Новая гармония», устав которой основывался на принципах уравнительного коммунизма. В этом деле ему содействуют филантропы Маклюр и Петр Нааф, занимающиеся воспитанием; самРоберт Оуэн, с особым выборным комитетом, ведет все дела колонии; но попытка сразу пересоздать природу людей путем преобразования внешних условий оканчивается неудачей. Идея создать опытную коммунистическую колонию «Новая Гармония» терпит крах.

Предприятие, поглотив 40 тысяч фунтов стерлингов — почти всё состояние Роберта Оуэна, окончилось провалом. В 1829 году он вернулся на родину. Выделив некоторые средства своим детям (их было семеро),Роберт Оуэнв дальнейшем вёл очень скромный образ жизни.

Причины взлета и падения.Почему Оуэну-капиталисту сопутствовал успех, а Оуэна-социалиста ожидал полный провал? Анализ его социальных экспериментов поучителен для менедж­мента. Уже в своих первых экспериментах он исходил, как считают биографы, из социалистических идей. Человека делает среда, говорил великий утопист, и если ее улучшить, то улучшится и сам человек. Переделать среду целиком, т. е. весь капитализм,Роберту Оуэнубыло не по силам. Он ограничился малым участ­ком земли, назвал его «Новой Гармонией» и пригласил сюда множество людей. Как всегда бывает в револю­циях и социальных экспериментах, пристроилось из­рядное число шарлатанов. Община, организованная в 1825 г., постепенно начинает расслаиваться, а затем и разваливаться. Люди чаще ходят на митинги, нежели работают; много говорят о том, как улучшить положе­ние дел, но ничего не хотят делать.

А улучшать было что. Роберт Оуэнперенес на коммуни­стическую общину порядок, отработанный им на ка­питалистической фабрике: жесткая регламентация и контроль, четкость операций, движений, поведения. «Калибровался» даже размер жилых квартир, одеж­да, утварь. И люди не выдержали. Первая причина — психологическая: ломались прежние стереотипы и мотивация. В коммуну шли добровольно в надежде на свободную жизнь, а получили жесточайшую регла­ментацию.

Вторая причина роста неудовлетворенности — сам труд. Эпоха классического капитализма не стеснялась эксплуатировать человека. Складывающийся пред­приниматель во всех странах одинаков: он безжалостный хищник. Люди бе­жали к Роберту Оуэнуименно от предпринимателей и от чрезмерного труда, полагая, что работать в коллекти­ве легко и необременительно. Они так и работали. В ре­зультате упала производительность, а за ней и рента­бельность. Начались межличностные конфликты и поиски виноватых.

Сравнивая экономические и социальные экспери­менты Роберта Оуэна, можно заключить, что в первом случае его реформы шли «снизу», а во втором — «сверху». Это две различные стратегии. ВНью-Ленарке (New Lanark)«маленький социализм» органично вырастал из «большого капитализма», а эксперименте «Новой Гар­монии» представлял собой искусственное взращивание коммунизма на почве, лишенной не только язв, но и до­стижений капитализма.

Сомнительна и тактика поведения Роберта Оуэна. Будучи капиталистом, он всячески поддерживал и разжигал рабочее движение, митинговый демократизм. Превра­тившись в социалиста, он тут же его запретил. Иными словами, давление «снизу» ему было выгодно до опре­деленной поры — пока он не принялся за установле­ние социализма «сверху».

Биржа трудового обмена.В 1832 году он затевает в Англии новое дело, которое тоже оканчивается неудачей, но имеет большое социально-политическое значение: он делает попытку организации «Биржи трудового обмена». Желая уничтожить всякую торговую прибыль и посредничество денег,Роберт Оуэнустраивает в Лондоне биржу, куда всякий производитель может доставлять товары, получая за них трудовые билеты, по расчёту шести пенсов за каждый час труда, вложенный в продукт. Первоначально успех биржи был очень велик; в первую неделю сюда было доставлено более чем на 10 000 фунтов стерлингов товара, и трудовые билеты стали приниматься во многих магазинах как деньги; скоро, однако, начались затруднения.

Купцы посылали на биржу свои залежавшиеся товары и торопливо разбирали с биржи все наиболее ценное; биржа скоро была завалена товарами, не имеющими надежды на сбыт. Оценка товаров по часам труда и по шестипенсовой норме постоянно возбуждала недоразумения и споры. С нагромождением на бирже никому не нужных товаров, трудовые билеты потеряли всякую цену и биржа кончила банкротством.

Профсоюзы и рабочее движение.Роберт Оуэнстоит у истоков и другого движения рабочего класса, которому было суждено большое будущее — профсоюзного. В 1833—1834 годах он руководил попыткой создания первого всеобщего национального профессионального союза, который объединял до полумиллиона членов. Организационная слабость, недостаток средств, сопротивление хозяев, имевших поддержку правительства, — все это привело союз к распаду.

Разногласия между Робертом Оуэноми другими лидерами рабочего движения шли по двум линиям. С одной стороны, для многих из них, осторожных и настроенных на бизнес, был неприемлем подход к кооперации и профсоюзам как к методу преобразования общества. С другой стороны,Роберт Оуэнотрицал политические действия, что уже не удовлетворяло тех людей, которые вскоре образовали костяк чартизма — движения, с которымРоберт Оуэнникогда не мог найти общего языка.

Последние годы жизни.После 1834 годаРоберт Оуэнне играл большой роли в общественной жизни, хотя продолжал много писать, издавал журналы, участвовал в организации ещё одной общины и неутомимо проповедовал свои взгляды. Его последователи образовали узкую секту, нередко выступавшую с довольно реакционных позиций.

Обаяние гуманистического энтузиазма в сочетании с деловитостью, которое так отличало Роберта Оуэнав молодости и в зрелые годы и привлекало к нему людей, отчасти уступило место навязчивому однообразию речей и мыслей.

Значение творческого наследия Роберта Оуэна.В менеджменте тем не менееРоберт Оуэностался значи­тельной фигурой. Именно с его помощью, считаетПитер Друкер, менеджер делается реальной фигурой на исторической сцене, а не абстракцией. В работахАдама Смита,Анри Сен-Симона,Александра ГамильтонаиЖана-Батиста Сэяменеджер оставался всего лишь экономистом-теоретиком, в экс­периментахМэтью БолтонаиДжеймса Уатта— инженером-рацио­нализатором, заботящемся об эффективности производ­ства больше, чем о человеческих ресурсах.

Роберт Оуэноказался первым, кто стал практически решать и научно анализировать проблемы мотивации и произ­водительности в их тесной взаимосвязи. Не умаляя значения экономических факторов как материальной предпосылки производства, он в то же время исходил из социальных отношений как той базы, на которой менеджер должен строить свою внедренческую про­грамму. ПоэтомуРоберт Оуэнтак много времени посвящал изучению отношения рабочих к труду, менеджменту, взаимоотношениям между работодателем и работника­ми. Все эти проблемы и сегодня являются ключевыми вопросами теории и практики менеджмента.

Несмотря на все свои неудачи, Роберт Оуэннавсегда останется памятным в истории умственного развития Европы. Он дал первый толчокфабричному законодательству, указал на необходимость вмешательства государства и ясно поставил задачу борьбы с безработицей; его же можно считать отцом той теории кризисов в промышленности, которая объясняет их несоответствием производства с потребительными бюджетами масс или, что тоже, с незначительностью потребительной доли богатства, которая достаётся массам при системе соперничества. Он был духовным творцом кооперативного движения, ставящего своей задачей сделать потребителя производителем и устранить торговую прибыль. РаботыРоберта Оуэнавдохновили экономическую мысль второй половины XIX века и послужили источником идей коммунизма. Основная ошибка его состояла в том, что он хотел частными усилиями отдельных выдающихся личностей и единичными попытками преобразовать сложившийся уклад и природу отношений людей, которые могут изменяться лишь в закономерной последовательности.

6. Подготовительный этап

В основе подхода основоположников научного менеджменталежало убеждение, что путь к увеличе­нию производительности труда кроется не только в усовершенствовании техники производства и методов труда, но и в мотивации рабочих, в их заинтересован­ности в применении нововведений. Подобная методо­логия сохранилась и позже, она стала центральной в деятельности следующего поколения реформаторов —научных менеджеровначала XX века.

К сожалению, деятельность основоположников научного менеджментав Англии не оказала заметно­го влияния ни на теорию, ни на практику организации труда. Усилия горстки людей не изменили общего уров­ня управления промышленностью и научной мысли. Прогрессивные нововведения совершались индивиду­ально и разрозненно, их результаты были эффективны только в рамках отдельных предприятий. И хотя «великие англичане» не представляли реальной обществен­ной силы, их усилия явились необходимым подготови­тельным этапом в развитии науки управления.

Лишь дальнейшее усиление концентрации капита­ла и промышленности позволило создать достаточную материальную и финансовую базу для проведения крупных научных исследований. К моменту возникновения системы Ф. У. Тейлора классический капитализм претерпел серьезные исторические изменения, реально обозначились контуры его новой фазы — высшей и последней.

7. Последователи «ранних менеджеров»

Одно из крупных достижений данного этапа это появление и развитие патерналистского стиля отношений на предприятии в современном (рыночном) понимании. Цель такого подхода к управлению — преодоление классового антагонизма и разобщенности, выстраивание отношений социального партнерства и консолидации. Считается, что существует (западно)германский менеджмент (о нем стали говорить в 1980-х гг.), отличающийся от японского и американского. Германский стиль управления ищет дорогу к «социальному партнерству» творчески развивая на новой основе идеи еще первых научных менеджеров. В частности германский менеджмент предполагает формирование системы патерналистских отношений, к инструментарию которой относятся: введение премий, сверхтарифных надбавок, «социальной заработной платы», строительство дешевых рабочих столовых и заводских квартир, увеличение размеров пенсии, выплата т. н. «рождественских денег», подарки к юбилею завода, дополнительные выплаты к отпуску, обеды по сниженным ценам, подарки к семейным торжествам и т. д. Немецкие менеджеры сегодня сознательно идут на установление патриархальных отношений с рабочими, что некогда делали их английские предшественники. Конечно, набор патерналистских мероприятий, которые могли предложить своим рабочим Мэтью Болтон,Джеймс УаттилиРоберт Оуэн, были куда скромнее. Да и специалисты оценивают их иначе: патернализмосновоположников научного менеджментапринято считать архаикой, а тот же патернализм западногерманских менеджеров — новым словом в науке.

Но как бы мы его ни называли — архаической уто­пией или новацией — патернализм достигает своей цели. Если раньше немецкие рабочие чувствовали, что пред­приниматели их обирают и эксплуатируют, то теперь ничего подобного нет. По данным социологических исследований, до 50% рабочих полагают, что прибыль создается совместным с капиталистом трудом, а подав­ляющее большинство их вообще не ощущает различий в классовой принадлежности.

1. Вопросы

• Что такое патерналистский стиль управления?

• Какой стиль — демократический или авторитарный — больше соответствует управлению персоналом?

• Чем отличалась первая революция в менеджменте от третьей? Каковы их характерные черты?

• Что случилось с менеджментом в период диверсифи­кации собственности?

• Как вы понимаете процесс отделения управления от производства и превращения управления в самостоя­тельную профессию?

• Когда закончилась четвертая революция в менеджмен­те и каковы ее характерные черты?

• В чем заключается принцип относительности Макиа­велли и как он применим в современном менеджменте?

• Приложима ли концепция кругооборота к объяснению поведения людей в организации?

• В чем сходство и различие идей Никколо Макиавелли и Дейла Карнеги?

• Как можно применить принцип разграничения властей к современному обществу?

• Почему центр развития менеджмента в XVIII—XIX ве­ках переместился в Англию?

• Что было главным методом основоположников научно­го менеджмента: рационализация труда или повышение мотивации?

• Что изменилось в методологии Роберта Оуэнана втором этапе его эксперимента?

• В чем выражается вклад Роберта Оуэнав развитие менеджмента?

2. Теория научного управления. Зарождение и развитие теории в трудах Ф. У. Тейлора

   1. Систематизиро­ванный взгляд на управление

Развитие управ­ления как научной дисциплины не представляло собою серию последовательных шагов вперед. Скорее, это было несколько подходов, которые часто совпадали. Объ­екты управления — это и техника, и люди. Следовательно, успехи в теории управле­ния всегда зависели от успехов в других, связанных с управлением областях, таких как математика, инженерные науки, психология, социология и антропология. По мере того, как развивались эти области знания, исследователи в области управления, теоретики и практики, узнавали все больше о факторах, влияющих на успех органи­зации.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к управлению, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управ­ления.

Подход с позиций выделения различных школ в управлениизаключает в себе фактически четыре разных подхода: (1) школа научного управления (теория научного управления); (2) школа административного уп­равления (классическая школа, классическая теория управления); (3) школа человеческих отношений и науки о поведении (теория человеческих отношений); (4) школа науки управления (количественных методов).

Процессный подходрассматривает управление как непрерывную серию вза­имосвязанных управленческих функций.

Системный подход подчеркивает, что руководители должны рассматри­вать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управления организацией. Самым эффективным методом в конк­ретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуа­ции.

Последовательно рассмотрим вклад представителей каждой школ управления.

2. Научный менеджмент. Введение

   1. Достижения и значение идей апологетов теории

Движение научный менеджментопределило це­лую эпоху в развитии США. Оно ак­тивно заявило о себе еще в 1880-е гг., достигло апогея приблизительно к 1910-м гг. и остава­лось законодателем интеллектуальной моды в менед­жменте до конца 1920-х гг.

В течение пятидесяти лет плодотворной научной де­ятельности — десятков и сотен экспериментов в сред­них и крупных компаниях, учреждениях и организаци­ях; активной теоретической работы; выступлений в печати; проведения научных семинаров, конференций, университетских лекционных курсов, формирования первых школ бизнеса и частных консультативных фирм — лидеры движения научный менеджменти их сторонники заложили прочный фундамент науки уп­равления, фактически изменили индустриальное лицо общества, создали качественно новый тип культуры труда.

Фредерик Уинслоу ТейлориГенри Лоренс Гантт,Гаррингтон ЭмерсониФредерик Хелси,Фрэнк Банкер ДжилбретиЛилиан Моллер Джилбретбыли не только талантливыми инженерами, но и выдающимися личностями, обладавшими широкой гу­манистической ориентацией. Это была новая генерация менеджеров, резко отличавшаяся по образу мысли и стилю работы от своих предшественников —основоположников научного менеджментавикторианской Ан­глии. Несомненно, каждый из них был по-своему инди­видуален:Ф. У. Тейлорскорее тяготел к практике и эксперименту, хотя его считают основателем филосо­фии менеджмента, аГ. Эмерсон по складу ума скорее являл собой прирожденного философа и в то же время был неплохим консультантом, практиком-рацио­нализатором.Г. Л. Гантт, ученик Ф. У. Тейлора, большое значение придавал человеческому фактору, а Ф. Б. Джилбрет увлекался фактически только процедурно-математической стороной менеджмента. Сегодня их идеи многие считают архаичными. Например,Ф. У. Тейлора иГ. Эмерсонакритикуют за преувеличение роли физических условий труда и ма­териального вознаграждения, ограничение уровнем за­водского цеха и невнимание к «человеческим ресурсам».

2. Предпосылки появления теории

Замечено, что организация и управление становят­ся для науки самостоятельным предметом изучения в тот момент, когда уровень развития техники и тех­нологии вступает в резкое противоречие со сложив­шейся системой производственных отношений. Со всей очевидностью это обнаружилось в эпоху перехода классического капитализма в свою высшую, монополи­стическую стадию, т. е. в период, когда складывались объективные предпосылки для зарождения научного менеджментав США и деятельности его лидера —Ф. У. Тейлора.

Если представительной страной классического капи­тализма, по замечанию К. Маркса, являлась в XIX веке Ан­глия, то наиболее ярким выразителем всех характерных черт постклассицизма в XX веке выступают США. Имен­но здесь происходит обострение основных противоре­чий, характерных для крупномасштабного производства.

Центр менеджмента перемещается в Америку.Вовсе не случайно центр развития теории и практи­ки менеджмента в начале XX века переместился из Великобритании в США. Деятельностьосновоположников научного менеджментаотражала характерные тен­денции эпохи классического капитализма — свободную рыночную экономику, индивидуальное предприни­мательство, господство средних и небольших предприя­тий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, и сама наука еще не была доминирующим об­щественным институтом, главной производительной си­лой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохиАдама Смита (англ. Adam Smith; крещ. 16.06 (ст. ст. 05.06) 1723—17.07.1790),Ричарда Аркрайта (англ. Richard Arkwright; 23.12.1732—03.08.1792), Джеймса Уатта (англ. James Watt; 19.01.1736—19.08.1819),Мэтью Болтона (англ. Matthew Boulton; 03.09.1728—17.08.1809),Роберта Оуэна (англ. Robert Owen; 14.05.1771—17.11.1858).

Иная ситуация складывалась в конце XIX — начале XX века в США, которые по техническому уровню про­изводства вошли в число мировых лидеров. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес — крупные и сверхкрупные корпорации. Именно этот период был самым благополучным для их развития.

В Америке, писал Питер Фердинанд Друкер (нем.Peter Ferdinand Drucker; 19.11.1909 —11.11.2005): «Крупные корпорации составляют меньшинство, но это такое меньшинство, которое задает типическую структуру общества, пове­дение людей, их образ жизни. Корпорации, находясь в численном меньшинстве, определяют качество жизни общества, они, как и всякий лидер, задают идеал, к кото­рому стремится большинство нации, потому что жизне­деятельность общества определяет не статистическая масса, а динамические элементы. Большой бизнес высту­пает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной ад­министрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса».

Старая фабричная система.Вторая половина XIX века — эпоха значительных пе­ремен в структуре и организации делового предприни­мательства в США. Активно создаются и развиваются огромные национальные и мультинациональные корпорации на транспорте и в промышленности, которые впитывают в себя все новое и передовое.

Напротив, изменение организации труда в цехе и на предприятии происходило крайне медленно. В этом и состояло одно из противоречий, определившее необхо­димость возникновения научного менеджмента. Од­нако в рамках самой фабричной системы обнаружилось не меньшее противоречие.

Если последовательно, по историческим эпохам, выстроить логику развития мирового производства, то мы получим следующую цепочку:

1. Самой ранней формой предприятия надо считать ан­тичные эргастерии— ремесленные мастерские, ис­пользовавшие труд рабов.

2. Эргастерии сменили средневековые ремесленные цехис мастером-хозяином во главе и множеством учеников и подмастерьев, которых еще нельзя на­звать в полном смысле слова наемными рабочими.

3. Ремесленные цехи и городские корпорации ремес­ленников, по социальной организации часто являв­шие собой братские общины, сменились мануфакту­рами, где трудились наемные рабочие, стекавшиеся в город с сельских окраин.

4. На смену мануфактурам, пользовавшимся только ручным трудом, но знавшим уже узкую специализа­цию труда, пришло ранее машинное производство(например, текстильные фабрикис паровой маши­ной Джеймса Уатта (англ. James Watt; 19.01.1736—19.08.1819); его и называют старой фабричной системой.

5. Машинное производство XIX века сменило в XX веке массовое поточное производство, которое именнуют ещеконвейерным.

6. Во второй половине XX века конвейер отходит в про­шлое, ему на смену приходят автономные бригады, амеханический труд заменяется автоматизированным.

7. Наконец, в конце XX века автоматизированное про­изводство вытесняется роботизированным, работа­ющим на принципах безотходной технологии.

Переход от ремесленного производства XVIII века к машинному производству XIX века происходил не­равномерно, затянуто. Ко второй половине XIX века в целом сформировалась система промышленности, ко­торую историки называют первой, или старой фабрич­ной системой(второй фабричной системой называют поточное производство начала XX века). Правда,к на­чалу XX века она уже не удовлетворяла потребностей общественного производства и не соответствовала пос­ледним достижениям науки и техники.

Устарела со­циальная организация труда на предприятии, цент­ральной фигурой которой был мастер. Его власть была практически неограниченной: он отвечал за управление производством, себестоимость продукции, руководство персоналом. Мастер единолич­но нанимал и увольнял рабочих, продвигал их по службе или понижал, контролировал систему обучения рабочих, распределение заданий, отвечал за соблюде­ние дисциплины, устанавливал часы работы, время присутствия и нормы выработки. Таким образом, его ре­альная роль на производстве немногим уступала роли управляющего.

Промышленность США в XIX веке создавалась в значительной мере за счет иностранных капиталов, хлынувших сюда в поисках высоких прибылей. Влия­ние европейских капиталов, технического опыта и мысли стало определяющим для развития капитализма в стране, с одной стороны, существенно его стимули­руя, а с другой — препятствуя ему. Развитие производства сдерживалось перегрузкой заводов лишним оборудованием, систематическим раздувани­ем штатов и расточением материалов, господством, как выражался Г. Эмерсон, организации «военно-анархического» типа, характер­ным для старой фабричной системы.

Филадельфия — новый центр менеджмента. Манчестер (Великобритания) передает эстафету Филадельфии (США).В 70—80-х гг. XIX века в США, пожалуй, не было другого такого промышленного центра, где с наиболь­шей остротой проявились бы все противоречия амери­канского производства и чувствовалась бы потребность в нововведениях, какФиладельфия (Philadelphia). Это был крупный индустриальный город с тради­ционно развитыми отраслями обрабатывающей про­мышленности, многие компании которой занимали лидирующие позиции по уровню технической оснащен­ности и объему производства. В развитии менеджмен­та в США Филадельфия сыграла ту же роль, какую играл в свое время Манчестер в Великобритании.

Отмечая различия в развитии индустрии континен­тальной Европы и Северной Америки, некоторые спе­циалисты указывают, что американцы начали с меха­низации всего комплекса операций, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В резуль­тате в Англии были более совершенные станки, а в США — сборочные линии и конвейеры.

В Англии техническая мысль развивалась в рамках академической науки, в значительной степени на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигала практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претво­ряли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опута­но бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще служили государственные учреждения и университеты, а в США — предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лабора­тории, занимающиеся практическим внедрением тех­нических достижений.

3. Основные теоретики и практики

Американское общество инженеров-механиков.Учитывая эти факторы, мы лучше сможем понять, чем отличалось движениеосновоположников научно­го менеджментаXIX века в Англии и движениенауч­ный менеджментXX века в США.Американское общество инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)), возникшее в 1880 г., явилось непосредственным инициатором тако­го движения. На добровольных началах, без вмешатель­ства правительства, оно смогло объединить в своих рядах самую талантливую часть менеджеров и промышленников.Американское общество инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))проводило семинары и лекции, предоставляло технические консультации и помощь менеджерам. В его недрах рождались передо­вые системы и проекты организации и оплаты труда, в нем «вырос» будущий родоначальник науки управле­ния Ф. У. Тейлор. Ничего похожего не было в Англии эпо­хиосновоположников научного менеджмента.

Лидеры движения научный менеджмент.ХотяФ. У. Тейлорбыл яркой фигурой американского движениянаучный менеджмент, и его несомненным лидером, он не был единственным его представителем. Это было достаточно массовое научное яв­ление. Именно массовостьнаучного менеджментаво многом предопределила его исторический успех, то огромное влияние, которое он оказал на реконструк­цию и экономический подъем промышленности США.

Перечислим наиболее яркие фигуры движения научный менеджмент.

Вильям Селларс (Селлерс; англ. William Sellers; 19.09.1824—24.01.1905) — крупный бизнесмен, один из самых влиятельных машиностроителей США, один из владельцев Midvale Steel Company. Ему удалось привлечь и объединить известных мо­лодых инженеров. На своем предприятии он предоставил им пол­ную свободу экспериментировать с новыми формами организации труда. Среди этих специалистов были

Роберт Генри Ферстон (Robert Henry Thurston; 1839—1903), основатель и первый президент (c 1880 по 1882 гг.)Американского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))и пионер использования науч­ных знаний в работе механических цехов, оказавший серь­езное влияние на теоретические изысканияФ. У. Тейлора;

Генри Таун (Henry Robinson Towne; ??.??.1844—15.10.1924), президентАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))c 1889 по 1890, автор доклада «The Engineer as an Economist» («Инженер в качестве (в роли) экономиста»);

В. Левис;

Сампфорд Томпсон;

Карл Дж. Барт (Carl Georg Lange Barth; 28.02.1860—??.??.1939), математик;

Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor; 20.03.1856—21.03.1915).

Другой крупный промышленник и богатейший че­ловек Филадельфии Джозеф Уортон (Вартон; Joseph Wharton; 03.03.1826—11.01.1909), основатель первой в Америке школы бизнеса и ос­новной владелец акцийBethlehem Steel Companyоказал решающее вли­яние на развитиенаучного менеджмента.

Генри ТауниФредерик Хелси— два известных деятеляАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)), талантливые инженеры, много работавшие над улучшением систе­мы планирования и стимулирования труда. ДокладГенри Тауна«The Engineer as an Economist» («Инженер в качестве (в роли) экономиста») считается первой настоящей программой современного менедж­мента. В нейГ. Таунпредложил вывести инженера за узкие рамки технических задач и рассматривать его как организатора производства, ставящего во главу угла экономику.

К последователям Ф. У. Тейлора обычно относят таких специалистов, как:

Генри Лоренс Гантт (Henry Laurence Gantt; ??.??.1861—23.11.1919) — друг и коллега Ф. У. Тейлора, являлся, по оценке последнего, «первокласс­ным экспериментатором»;

Карл Дж. Барт (Carl Georg Lange Barth; 28.02.1860—??.??.1939), математик, помогавшийФ. У. Тейлорус расчетами;

Фрэнк Банкер Джилбрет (Frank Bunker Gilbreth; 07.07.1868—14.06.1924);

Лилиан Моллер Джилбрет (Lillian Moller Gilbreth; 24.05.1878—02.01.1972);

Гаррингтон Эмерсон (Harrington Emerson; 1853—1931);

Томпсон; Гиллеспи; Уолл.

Среди наиболее горячих сторонников Ф. У. ТейлораПитер Друкерназывает также такого «великого американского гуманиста» началаXX века, какзнаменитый юрист, член верховного суда США Луис Дембиц Брендис (Брандес; Брэндайс; Louis Dembitz Brandeis; 13.11.1856—05.10.1941), который и предложил сам термин «научный менеджмент» в 1910 г. перед коммерческой комиссией во время слушаний о необходимости повысить тарифы на железнодорожные перевозки. Опираясь на данные, полученные с применением методов, инструментария и философии научного менеджмента (Ф. У. Тейлор или Г. Эмерсон ???), была опровергнута необходимость в повышении тарифов.

Ученик Ф. У. Тейлора Аллен Монгенсенявился пионером «уп­рощения работы» (1920). Этот метод, говоритПитер Друкер, удивительно похож на то, что сейчас называют «обога­щением труда».

Не все ученики были настолько талантливыми, что­бы достойно продолжить дело Ф. У. Тейлора. Многие практи­канты и помощники оказались обыкновенными шарлата­нами или невежественными людьми. Другие, выросшие в тени «великого учителя» и пользовавшиеся его именем как визитной карточкой, создали собственные консуль­тативные фирмы, которые прогорали из-за непомерных претензий и амбиций своих основателей. Находились и такие, кто просто имитировал системуФ. У. Тейлора, хаотично соединяя различные методы, либо разрабаты­вал альтернативные проекты, выдвигая себя на роль нового лидера движения.

Нелегко было Ф. У. Тейлоруне только с псевдосоратни­ками, бездарными последователями и открытыми про­тивниками. Доставалось и от талантливых учеников. Так, например,Ф. Б. ДжилбретаиГ. Эмерсонапо значимости сравнивали сФ. У. Тейлором, но в глубине души они никогда не мирились со вторыми ролями.Ф. Б. Джилбретсерьезно усовершенствовал метод изучения времени и движений, аГ. Эмерсондостиг впе­чатляющих успехов в рационализации управления крупных компаний и философии менеджмента. Они получили широкую известность, стали преуспеваю­щими бизнесменами и авторитетными консультанта­ми по менеджменту, их слава сравнялась со славойФ. У. Тейлора. Каждый из них претендовал на ведущую роль в новом движении.

3. Фредерик Уинслоу Тейлор (1856—1915)

   1. Краткая биография и основные публикации

Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor; 20.03.1856, Philadelphia, Pennsylvania U.S. — 21.03.1915, Philadelphia, Pennsylvania U.S.)родился в обеспеченной квакерско-пуританской семье. Родители хотели, чтобы он, так же как и его отец, стал юристом. Закончив учебу вPhillips Exeter Academy, некоторое время он путешествовал по Европе, а за­тем сдал вступительные экзамены вHarvard Law School. Уче­ба отрицательно сказалась на его зрении, что вынудило его до времени оставить ее и отказаться от карьеры юриста. (Существует мнение, что причиной, побудившей его оставить карь­еру юриста, было не ухудшение зрения, а несогласие с мнением ро­дителей. Как бы то ни было, в 1881 г. зрение его, похоже, было впол­не удовлетворительным, ибо его пресловутая слабость не помешала ему выиграть любительский чемпионат Америки по теннису в пар­ном разряде.)

Ф. У. Тейлорвместо получения юридического образования совершенно неожиданно занялся физическим тру­дом и обучением профессии. В период времени между 1874 и 1878 гг. он работал вEnterprise Hydraulic, филадельфийской компании, занимающейся производством насосов, где он ос­воил специальности формовщика и механика. Он на своем опыте испытал все «прелести» дурного управления, узнал значение слова «притворство» (т. е. уклонение от надлежа­щего исполнения обязанностей. «Soldiering» — делать вид, что работаешь, манкировать своими обя­занностями, «халтурить», «филонить».Soldier —служить в армии, увиливать от работы. См. также «рестрикционизм» («работа с прохладцей»).) и понял всю сложность отно­шений между рабочими и руководителями.

В 1878 г. он по­ступил рабочим в филадельфийскую Midvale Steel Companyи проработал там двенадцать лет, дослужившись до поста главного инженера компании. Работая вMidvale Steel Company, он возоб­новил учебу, поступив на сей раз на инженерный факуль­тет, и в 1883 г. закончилStevens Institute, получив магистер­скую степень. Тогда же он начал патентовать свои первые изобретения и разработки, относившиеся главным образом к усовершенствованию оборудования и включавшие также проект крупнейшего в истории США парового молота.

В стенахStevens InstituteФ. У. Тейлор познакомился сРобертом Генри Ферстоном (Robert Henry Thurston; 1839—1903), основателем и первым президентом (c 1880 по 1882 гг.)Американского общества инже­неров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))и пионером использования науч­ных знаний в работе механических цехов, оказавшим серь­езное влияние на последующие теоретические изысканияФ. У. Тейлора.

В 1885 г. Ф. У. Тейлортакже вступил вАмериканское общество инже­неров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))и стал посе­щать собрания общества. Именно там он впервые и услышал знаменитый докладГенри Тауна (Henry Robinson Towne; ??.??.1844—15.10.1924), президентаАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))c 1889 по 1890 гг., «The Engineer as an Economist» («Инженер в качестве (в роли) экономиста»).

Ф. У. Тейлорпредставил свои собствен­ные доклады «A Piece Rate System» («Пример системы расце­нок» или«Система сдельной оплаты») (1895) и«Shop Management»(«Управление цехом» или«Управление фаб­рикой») (1903). Именно во время работы вMidvale Steel CompanyФ. У. Тейлорприступил к разра­ботке методов управления, о которых и шла речь в этих рабо­тах; эти методы, именованные им как«система задач» («система управления заданиями»), впослед­ствии были названы системой Тейлора, тейлоризмом, или научным менеджментом, или теорией управления взаимодей­ствием сложных технологий и труда индивидуального работника.

В 1890—1893 гг. Ф. У. Тейлорзанимал пост генерального управляющегоManufacturing Investing Company, которая располагалась в Филадельфии (англ. Philadelphia), од­нако включала в свой состав крупные бумажные фабрики в штатах Мэн (англ. Maine) и Висконсин (англ. Wisconsin). Оставив эту компанию,Ф. У. Тейлорстал консультантом, владевшим как опытом простого рабочего, так и опытом руководителя и соответственно способным осуще­ствлять «системный базовый производственный менеджмент» (именно это было указано на его визитке).

В 1893 г. услугами Ф. У. Тейлораактивно пользовалась компанияBethlehem Steel Company, где его идеи научного менеджмента были воплощены в полной мере. Работая наBethlehem Steel Company, он активно сотрудничал с 1898 г. сДж. М. Уайтом (Maunsel B. White), результа­том которого стал известныйпроцесс Тейлора—Уайта термообра­ботки инструментальных сталей. Это привело к 200—300% увеличению производительности; к 1930-м гг. инструменты, изго­тавливаемые из таких сталей, использовались на машиностро­ительных предприятиях всех индустриально развитых стран.

После увольнения из Bethlehem Steel Companyв 1901 г.Ф. У. Тейлорвернулся в Филадельфию (англ. Philadelphia) и провел остаток жизни в фанатичной работе над созданной им системой. В 1906 г. он стал президентомАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))(с 1906 по 1907) и уже в этом качестве издал доклад «On the Art of Cutting Metals» («Искусство резания металла»), состоявший из 248 страниц чистого текста, не считая таблиц и иллюстра­ций, и названныйГенри Тауномшедевром и самым серьезным вкладом в развитие рассматриваемой автором отрасли знаний.

В 1910 г. было образовано Общество пропаганды научного ме­неджмента(которое стало называться после 1915 г. — года смертиФ. У. Тейлора—Тейлоровским обществом), объединяющее инженеров и промышленников всего мира и ставящее своей целью развитие идейФ. У. Тейлора.

Таким образом, несмотря на блестящие перспективы, открывшие­ся перед ним благодаря происхождению и социально­му статусу семьи, Ф. У. Тейлорначал жизненный путь про­стым рабочим, выбился в мастера, затем в главные инженеры, стал пайщиком нескольких крупных ком­паний, миллионером, широко извест­ным в США и за их пределами публицистом и консультантом, препо­давателем в лучших американских университетах и школах бизнеса.

Творческое наследие Ф. У. Тейлорамногогранно, его можно отнести и к менеджменту, и к индустриальной социологии. В социологии труда он изучал вопросы рестрикционизма («работы с прохладцей»), группового взаимодействия и групповой динамики, отношения к труду, стимулирования, мотивации и организации труда. К менеджменту надо отнести его концепцию управления и администриро­вания.

2. Опыт работы в Midvale Steel Company (1878—1890)

Как уже было сказано, система управления за­даниямиФ. У. Тейлораполучила существенное развитие в годы его работы вMidvale Steel Company (1878—1890) и вBethlehem Steel Company (1893—1901) в роли консультанта.

Опыт работы в молодые годы. Обнаружение феномена рестрикционизма («работы с прохладцей»).Ф. У. Тейлорбыл достаточно невысокого мнения о рабочих (это мнение было основано на собственном опыте, полученном в быт­ность самогоФ. У. Тейлорарабочим, супервайзером, т. е. началь­ником первого уровня, непосредственным начальником ра­бочих и управляющим), хотя это и не делало его их врагом.

В одной из своих работ Ф. У. Тейлорописывает свой опыт работы в механическом цехе заводаMidvale Steel Company, на работу в который он поступил в 1878 г., пройдя стаж ученичества в качестве лекальщика и механика.Ф. У. Тейлорпоследовательно сменил должности поденного рабочего, заводского клерка, механика фрезерного станка, и, в результате высокой производительности, занял должность главного механика фрезерных станков цеха, а позднее стал главным мастером цеха.

Почти вся работа на этом заводе в течение нескольких лет производилась в порядке сдельной оплаты. По описанию Ф. У. Тейлораобычной была ситуация, когдазавод в действитель­ности управлялся не администрацией, а самими рабо­чими.Рабочие, по общему соглашению, тщательнейшим образом ограничили производительность труда, скорость, с какой должен был производиться каждый отдельный вид работы. Рабочие ус­тановили такой темп работы для каждой машины на всем заводе, который давал в среднем около половины потенциальной дневной выработки. Каждый новый рабочий, поступавший на завод, получал точные указания от других рабочих касательно норм выработки. В случае сопротивления коллектив находил способы избавиться от инсургента. Не подчинявшиеся принятым правилам поведения, подвергались постоянным унижениям и попадали в ситуацию социальной изоляции.

Ф. У. Тейлорподробно описывает давление, оказывавшееся на него со стороны рабочих, по мере реализации его планов по повышению выработки каждого станка. Повышать производительность помогали увольнения, понижения опла­ты наиболее упорных рабочих, понижения ставок поштучной оплаты путем найма рабочих-новичков и личного их обучения производству, при обещании с их стороны, что, научившись, они всегда будут давать хорошую дневную выработку. Со стороны рабочих оказывалось давление в рабочее и нерабочее время наФ. У. Тейлораи его сторонников. Одним из путей борьбы рабочих была порча оборудования, с последующим перекладыванием вины на мастера, требования которого по повышению норм выработки и, соответственно, интенсивности использования оборудования якобы вели к поломкам. То, чтоФ. У. Тейлорпроисходил не из рабочей среды, отсутствие родственных связей сильно ему помогло. Руководство доверяло в большей степени словуФ. У. Тейлора, а не рабочим. Угроза штрафов и увольнений привела к сокращению и последующему прекращению намеренной порчи оборудования в цехе. За три года борьбы удалось повысить производительность в два раза. После этого успеха автора постоянно перебрасывали на руководство отстающими артелями (бригадами) и, наконец, назначилиглавным мастером цеха.

В новой должности Ф. У. Тейлорпопытался коренным образом изменить саму систему управления так, чтобы, интересы рабо­чих и администрации стали тождественными вместо того, чтобы быть противоположными. Это и привело, еще спустя три года, к практическому зарождению того типа организации управления, который описанФ. У. Тейлоромв егодокладах, представленных Американскому обществу инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)) и озаглавлен­ных «A Piece Rate System» («Пример системы расценок» или«Система сдельной оплаты») (1895) и«Shop Management»(«Управление цехом» или«Управление фабрикой») (1903).

Формирование взгляда на человека (работника), его природу, типологию. Формирование философии системы управления.Сформировавшийся взглядФ. У. Тейлорана природу человека (работника) раскрывается в значительной степени следующей цитатой: «Нет сомнения в том, что тенденция среднего челове­ка (во всех сферах жизни) выражается в его склонно­сти брести неспешной походкой; он может ускорить шаг только после долгих размышлений и наблюде­ний или же, скажем, испытывая укоры совести или под действием внешних обстоятельств... Данная тен­денция к расслаблению явно усиливается при заня­тии большого количества работников одной и той же работой и при одинаковых рабочих ставках. При по­добной организации работ лучшие люди медленно, но верно сливаются с основной безразличной и инер­тной массой.»[Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 30—31.]

Ф. У. Тейлорвыделяет т. н.человека (рабочего) первого класса. В работе«Shop Management»(«Управление цехом» или«Управление фаб­рикой») (1903)он впервые определяет, чем отли­чаются характеристики человека, относимого им к первому классу, от характеристик так называемого среднего челове­ка.Человек первого класса, по мнениюФ. У. Тейлора, обладает выраженной мотивацией и стремится к скорейшему выпол­нению работы, он не тратит время попусту и не уклоняется от выполнения своих обязанностей. В идеале такие люди должны отбираться для решения особых задач; помимо про­чего, руководство должно оказывать им поддержку посред­ством материального стимулирования их работы. Дажечеловек первого классав обычных условиях постепенно опустится до среднего уровня отчасти по причине отсутствия необходимых стимулов, отчасти по причине давления однородной по своему составу группы.

Согласно опыту Ф. У. Тейлора, ограниченная (минимальная) производительность труда во многих цехах представлялась рабочим своеобразной нормой (которую они не собирались перевы­полнять); подобный подход был назван им «притворством» (см. также «рестрикционизм» («работа с прохладцей»)). В дальнейшем он стал классифицироватьпритворствокакестественноеисистемное, т. е. многостороннее, явление.

Тенденция рабочих к облегчению нагрузки (естественное притворство (естественный рестрикционизм)) воспринималасьФ. У. Тейлоромкак явно негативная. Однако еще более негативным представлялось емусистемное притворство (системный рестрикционизм), вследствие которого рабочие снижали свою производительность, руководствуясь недальновидной оценкой собственных интересов, когда они пытались скрыть от менеджмента действительные темпы, с которыми может быть выполнена работа.

Ф. У. Тейлоруподобные тенденции пред­ставлялись крайне огорчительными, поскольку они снижали остроту конкурентной борьбы компаний и действовали на рабочих деморализующе, вынуждая их во всех случаях рабо­тать с ограниченной производительностью. Он считал их препятствием, основанным частично на ложной предпосыл­ке, в соответствии с которой повышение производительнос­ти неизбежно приводит к сокращению количества потребных рабочих мест, и частично на том, что руководители готовы принять в качестве нормального уровень производительнос­ти, существенно меньший оптимального. Вот что пишетФ. У. Тейлор:

«Существенный дефект... присущий всем обычным систе­мам управления, состоит в том, что их исходный пункт, их основание базируется на неведении и лжи; элемент, представляющийся наиважнейшим на всех уровнях, как для нанимателей, так и для рабочих, а именно темпы работы, остается плавающим и весьма неопределенным, в то время как им следовало бы разумно управлять и его следовало бы контролировать.»[Taylor, F. W. (1903/1972) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 45.].

Опыты с грузчиками в Midvale Steel Company. Основной закон физической выносливости.Тем не менее наибольшую известность получила не разработанная Ф. У. Тейлором теория управления взаимодей­ствием сложных технологий и труда индивидуального ра­ботника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической сложности пренебрежительно мал и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и вы­носливостью.

Формулируя основные тезисы своей теории управления, Ф. У. Тейлорпришел к выводу, чтоглавное препятствие к осуществлению гармонического сотрудничества между рабочими и администрацией, т. е. ментальной революции, заключалось в полнейшем незнании администрацией того, что составляет надлежащую норму дневной выработки для каждого отдельного рабочего. Он отлично сознавал, что, хотя он и был главным мастером цеха, комбинированные знания и умения подчиненных ему рабочих существенно превышали его собственные.

Ф. У. Тейлорполучил разрешениеВильяма Селларса (Селлерс; William Sellers; 19.09.1824—24.01.1905), который был в то время президентом Midvale Steel Company, истратить некоторые суммы денег нанаучное изучение вопроса о нормальной продолжительности времени, требующегося для производства различного рода работ.

Было проведено Ф. У. Телором и его помощниками три серии экспериментов с разрывом в несколько лет. Первое исследованиеимело целью найти правило или закон, который позволил бы мастеру заранее определить, какое количество того или другого вида тяжелой работы человек, хорошо приспособленный к ее производству, в состоянии произвести в течение рабочего дня; т. е. здесь имелось в видуизучение эффекта утомления, оказываемый тяжелой работой на первоклассного рабочего. Экспериментаторы пыталисьвыяснить не максимальный размер работы, какая может быть выполнена человеком при кратковременно исключительном напряжении в течение нескольких дней, а надлежащую дневную норму работы для первоклассного рабочего: максимальную дневную про­изводительность, которую может давать рабочий постоянно из года в год, и чувствовать себя при этом хорошо.

Выбранным рабочим задавали различного рода работу, которая выполнялась ими ежедневно под наблюдением ассистента Ф. У. Тейлора. Ассистент руководил экспериментами и в то же время отмечал, с секундомером в руках, надлежащую продолжительность каждого движения обоих рабочих. Всякий отдельный элемент, каким бы то ни было образом связанный с работой, который мог оказывать влияние на результат, подвергался изучению и количественному учету. Конечной целью, которой добивались экспериментаторы, было установление той доли лошадиной силы, которую может дать один человек, т. е. какое количество фунто-футов работы может выполнить один человек в течение дня.

По окончании всего этого ряда экспериментов, работа каждого из рабочих за каждый день была переведена в фунто-футы механической энергии, и, экспериментаторы нашли, что нет никакого постоянного или однородного соотношения между количеством фунто-футов энергии, затраченной человеком в течение дня, и эффектом его работы в смысле утомления. В процессе некоторых видов работы человек утомляется до изнеможения, затратив, быть может, не более половины лошадиной силы, тогда как в производстве других видов работы он устает не более, затратив половину лошадиной силы энергии. Экспериментаторамне удалось, таким образом, выяснить никакого закона, который мог бы дать точный критерий для определения максимальной днев­ной производительности первоклассного рабочего. Результатом серии экспериментов явилось установление для целого ряда отраслей труда надлежащихнорм дневной выработки.

В более позних экспериментах после того, как их данные были также переведены в количество фунто-футов энергии, затраченной одним человеком в течение одного дня,стало ясно, что не существует никакой прямой связи между долей лошадиной силы, затрачиваемой человеком в день (т. е. количеством затраченной им энергии в фунто-футах), и эффектом утом­ления, произведенного на него этой работой.

Наконец, с помощью математика Карла Дж. Барта (Carl Georg Lange Barth; 28.02.1860—??.??.1939), использовав графическое изображение каждого отдельного элемента работы, экспериментаторам удалось открытьзакон, управляющий эффектом утомления, оказываемым тяжелой работой на первоклассного рабочего. Этот закон относится только к работе, в которой предел работоспособности человека достигается вследствие его физического утомления. Практически всякая такая работа сводится, в конечном счете, к усилию рук человека для того, чтобы сдвинуть, поднять или столкнуть какую-либо тяжесть.

Закон заключается в том, что при затрате всякого такого усилия рук для сдвига или толчка известной тяжести человек может производить фактическую работу лишь в течение определенной процентной доли всей продолжительности рабочего дня.

Так, например, при переноске чугуна в болванках (при условии, что каждая болванка весит 92 фунта) первоклассный рабо­чий может находиться под грузом всего лишь в течение 43% продолжительности рабочего дня. Он должен быть совершенно свободен от груза в течение остальных 57% продолжительности дня. Чем меньше тяжесть нагрузки, тем продолжительнее процентная доля рабочего дня, в течение которой рабочий может быть под грузом. Так, например, если рабочий переносит полу-болванки, весом в 46 фунтов каждая, он может находиться под грузом в течение 58% продолжительности дня, а отды­хать только в течение остальных 42%.Чем меньше тяжесть нагрузки, тем большей становится процентная доля рабочего дня, в течение которой рабочий может находится под грузом, пока, наконец, не достигается такая степень нагрузки, которую он может, не утомляясь, носить в руках в течение всего дня.Когда этот предел достигнут, рассматриваемый закон перестает служить критерием выносливости рабочего, и следует искать какой-нибудь иной закон, определяющий границы работоспособности человека. При всех видах подобного рода работы руки рабочего должны, по необходи­мости, быть совершенно свободными от груза (т. е.рабочий должен отдыхать)через определенные частые промежутки времени.

С точки зрения Ф. У. Тейлоранад рабочим, умственные способности которого он подвергает сомнению, должен быть поставлен управляющий, для постоянного обучения, руководства и отслеживания правильного, с точки зрения технологии, выполнения работы. В противном случае рабочий просто утомит себя сверх всякой меры, вместо того, чтобы работать в ровном темпе в течение всего дня, не утомляя себя чрезмерно.

При господстве старой системы управления (системы «инициативы и поощрения»), позиция администрации заключается в том, чтобы «возложить всю работу на самих рабочих».Старая система управленияне способна отобрать способных рабочих, выработать оптимальную технологию и обучить работников, да она, собственно, и не ставила такую задачу.Основная идея старой системы управлениясводится к тому, что каждый отдельный рабочий является более искусным в своей профессии, чем это возможно для любого менеджера, и что поэтому детали надлежащего производства работы должны быть целиком предоставлены ему. Поэтому, идея отбора одного рабочего за другим и приучения его под руководством компетентного специалиста к новым навыкам работы до тех пор, пока он постоянно и привычно не станет работать в соответствии с научными законами, выработанными не им, а кем-то иным — эта идея прямо противоречит старому воззрению о том, что каждый рабочий лучше всего может сам регулировать свою манеру работать.Философия старой системы управления (системы «инициативы и поощре­ния») возлагает всю ответственность за производство целиком на рабочих, тогда как философия новой системы относит значительную долю этой ответственности на счет администрации.

3. Опыт работы в Simonds Rolling Machine Company (1897(1893?)—1899)

К моменту поступления в Bethlehem Steel Company(1899 г. ?) уФ. У. Тейлорауже был опыт успешной работы в качестве консультанта в компанииSimonds Rolling Machine Company, производившей подшипники качения для велоси­педов.Система управления Ф. У. Тейлорабыла сформирована как система в период работы вBethlehem Steel Company, в то же время ряд ключевых элементов этой системы был найден, изобретен и опробован во время работы вSimonds Rolling Machine Company. В этой компании он занимался изучением работы ОТК, в котором выявлением дефектов подшипников зани­малось 120 женщин. Женщины эти работали по 10,5 часов в день в течение 5,5 дней в неделю, причем работа эта, по словамФ. У. Тейлора«требовала напряженного внимания и кон­центрации, что вызывало у контролеров нервное перенапряжение, пусть их рабочие места и были оборудованы надле­жащим образом» [Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 87.]. Он решил, что труд этих женщин малоэффективен в силу означенного пе­ренапряжения, обусловленного чрезмерной продолжитель­ностью рабочего дня. Вместо того чтобы заниматься рабо­той, женщины всячески пытались избавить себя от скуки.

Ф. У. Тейлорбыл сторонником введения адекватных периодов отдыха, которые позволили бы рабочим «работать во время работы и отдыхать во время перерывов, не смешивая их воедино».Изменение методов работы, существенноеснижение продолжительности рабочего дня, тщательныйотбор работ­ников, введениеперерывов для отдыхаипоощрительных выплатпозволили снизить количество контролеров со 120 до 35 и существенно повысить качество контроля. Зарплата работниц выросла в среднем на 80—100%, продолжительность их рабочего дня сократилась на два часа, причем каждая из них почувствовала, что рядовая работница является предметом особой заботы и интереса со стороны руководства, и что она всегда может обратиться за помощью и за советом к администрации. Столь существенное сокращение количества рабочих мест (приводившее скорее к увольнениям, а не к перемещению рабочей силы) вне всяких сомнений вызывало как у рабочих, так и у профсоюзов вполне обоснованную тревогу.

4. Опыт работы в Bethlehem Steel Company (1893 — март 1899 — 1901). Зарождение системы принципов

Как уже отмечалось, Ф. У. Тейлорв 1893 г. поступил консуль­тантом наBethlehem Steel Company, где им и была разработанатеория научного менеджмента. Его всячески поддерживалДжозеф Уортон (Вартон; Joseph Wharton; 03.03.1826—11.01.1909), основатель первой в Америке школы бизнеса и ос­новной владелец акцийBethlehem Steel Company. Оперативное руководство компанией было слабым, и идеиФ. У. Тейлоравстречались менеджментом в штыки.

Во время работы Ф. У. ТейлоранаBethlehem Steel Companyему помогалГенри Лоренс Гантт (Henry Laurence Gantt; ??.??.1861—23.11.1919), работавший вMidvale Steel Companyи осуществлявший известный контроль над работой компанииSimonds Rolling Machine Company. К нему также присоединилсяДуайт В. Меррик, эксперт в области хронометрирования, иКарл Дж. Барт (Carl Georg Lange Barth; 28.02.1860—??.??.1939), математик, придумавший логарифмическую линейку, позволяв­шую решать многие сложные уравнения, которымиФ. У. Тейлорописывал процесс обработки металлов резанием.

Опыты с грузчиками в Bethlehem Steel Company в 1899 г.Тем не менее наибольшую известность получила не разработанная Ф. У. Тейлором теория управления взаимодействием сложных технологий и труда индивидуального работника, а исследованная им ситуация, при которой уровень технической сложности пренебрежительно мал и значимые качества рабочего ограничены его физической силой и вы­носливостью.

В 1899 г. Ф. У. Тейлорпредпринял системное исследование труда рабочих, трудившихся на так называемом «дворе»Bethlehem Steel Company. Количество таких рабочих составляло более 500 человек, они были разбиты на отдельные бригады (артели), которыми управляли мастера. Их обязанности состояли главным образом в выполнении погрузочно-разгрузочных работ. Рабочие получали $1,15 в день и работали уверенно, но весьма неспешно.

В качестве объекта для первого исследования была выбрана операция по погрузке готовой продукции (чугуна в болванках) в железнодорожные вагоны. Эта операция была выбрана потому, что она является типичной для самой грубой и элементарной формы труда. Производство этой работы не требует никаких иных инструментов, кроме голых рук. Рабочий нагибается, поднимает руками чугунную болванку, проходит несколько метров и затем укладывает в штабель. В дальнейшем полученный опыт Ф. У. Тейлорпланировал распространить на различные операции в сфере механического производства.

Одной из начальных задач, поставленныхФ. У. Тейлоромпри его первых попытках постановки научной организации труда на предприятияхBethlehem Steel Company, был переход на урочную систему в переноске чугунных болванок. С началом испано-американской войны (25.04—10.12.1898) чугун вырос в цене и его надо было срочно отправить заказчикам. Эта ситуация, когда надо было выполнить работу в нереальные для старой системы организации труда сроки, была использованаФ. У. Тейлоромдля демонстрации менеджменту компании преимущества урочной работы по сравнению со старой поденной и сдельной работой, применительно к очень элементарному виду труда.

Железнодорожная ветка проходила в непосредственной близости от штабелей чугуна. Рядом с подаваемыми вагонами устанавливалась наклонная платформа, и каждый рабочий брал из штабеля чугунную болванку, всходил вверх по наклонной плоскости и клал болванку на дно вагона.

Ф. У. Тейлороми его ассистентами было определено, что рабочие нагружали вагоны со средней производительностью около 12—13 тонн на одного рабочего в день.Ф. У. Тейлорпопытался установить, какой объем работ может выполнить без перенапряженияработник первого класса.Ф. У. Тейлориспользовал своюсистему управления заданиями, разбив работу на отдельные элементы и прохронометрировав выполнение каждого из них. После определения продолжительности отдельных элементов работы и учета времени, необходимого для отдыха рабочих, он пришел к выводу, чторабочий первого классав силах грузить ежедневно по 47—48 тонн чугуна в болванках. Такой результат был достигнут благодаря введению нескольких дополнительных перерывов, снижавших усталость и отбрасыванию движений, которые лишь увеличивали усталость рабочего. Была поставлена цель достичь этого результата, не вызвав стачки среди рабочих и не возбуждая в них никакого неудовольствия, и обеспечить при этом рабочим лучшие условия и большее благосостояние при новом темпе работы.Ф. У. Тейлорпредложил увеличить на 60% дневной заработок рабочих (т. е. с $1,15 до $1,85), способных работать в таком темпе. Таким образом, был определен оптимальный метод выполнения погрузки, рабочий был обучен надлежащим методам работы, для него установили новую норму выработки и новую оплату,на 60% превышавшую прежнюю. После эксперимента с одним грузчиком был продолжен отбор рабочих и их обучение с переводом их на новые нормы.

Ф. У. Тейлорвыделяет на этом примере следуюшие три элемента, составляющих сущность научной организации труда:во-первых, проведение тщательного отбора среди рабочих; во-вторых, использование метода по­буждать (мотивировать);в-третьих, обучение рабочего работе в соответствии с научными принципами.

Ф. У. Тейлор, невзирая на протесты,сумел перевести складских рабочих с повременной на сдельную систему оплаты труда. На это ему понадобилось два года. Вот что он пишет в этой связи: «Когда автор оставил металлургический завод, сдельные рабочиеBethlehem Steel Companyявляли собой лучшую из всех когда-либо виденных им группу рабочих. Практически все они являлисьлюдьми первого класса, поскольку могли справиться с задачами, посильными только для таковых людей. Задачи эти намеренно были выбраны столь сложными, что справиться с ними мог лишь каждый пятый (в лучшем случае) рабочий. Каждый новичок тут же понимал, что он либо заработает свои $1,85 в день, либо будет вынужден уступить свое место другому. Возможно, самое существенное отличие этих работников от других сдельных рабочих состояло в существенно ином их отношении к нанимателю и к работе, а также в полном отсутствии у них притворства любого рода.»[Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 55—56.].

Критиками Ф. У. Тейлораэто утверждение представлялось доказательством его стремления к достижению максимальной эффективности производства любой ценой, при полном забвении человеческого фактора, хотя такой вывод не соответствовал действительности. Возникшее достаточно рано неприятие «ускорения производства» привело к тому, чтотейлоризми по сей день имеет достаточно сомнительную репутацию. В свое же время методы самогоФ. У. Тейлора, а также его последователей и единомышленников вызвали столь сильную реакцию американских профсоюзов, что он даже предстал перед специальным комитетом Конгресса, созданным специально для того, чтобы разобраться с такого родасистемами управления производством.

Основополагающие принципы системы.Работая вBethlehem Steel Company,Ф. У. Тейлортрудился в двух направлениях: (1) он продолжал своиисследования в области металлургии и металлообработкии одновременно (2)совершенствовал свою сис­тему управления заданиями. На деле в его работах открытия в области металлообработки (в особенности обработки ме­таллов резанием) зачастую соседствуют с мерами по рацио­нализации и стандартизации процесса производства, позво­ляющими повысить его эффективность. Он смог показать, что совместное использование научнойтеории механической обработкии разработанных им методов управления мо­жет привести к революционному изменению самой сути процесса производства. По мыслиФ. У. Тейлора, большой опыт работы фирмы в некой сфере не дает ей особых преимуществ в вопросе повышения эффективности производства. Наблю­дается, скорее, нечто обратное, — подобные фирмы обычно придерживаются раз и навсегда заведенных порядков, т. е. достаточно некритично относятся к используемым ими ме­тодам производства. Соответственно, он был сторонникомраздельного рассмотрения функций рабочих-станочников и руководителей и разработки научных методов производства.

Это четкое разделение функций управленцев и рабочих предполагает, что первые примут все значимые решения, определяющие методы производства, последние же более или менее пассивно примут отведенную им в процессе производства роль. На возражения, смысл которых сводился к тому, чточеткое разграничение труда тех, кто управляет, и тех, кем управляют, негативно воздействует на трудовую активность рабочих,Ф. У. Тейлоротвечал, что при надлежащем отношении к отбору персонала возможно набирать только таких работников и менеджеров, которые будут удовлетворять требованиям, опре­деляемым конкретными аспектами данного производственного процесса. Он выразил свою позицию, назвавтри ее основополагающих принципа:

«(1) замещение решений, принимаемых рабочим, осу­ществляющим данную функцию, научно обоснован­ными решениями; (2) научный подбор и подготовка рабочих, требующие изучения их качеств, обучения и подготовки... вместо их бессистемного подбора и обу­чения; и (3) тесное сотрудничество руководителей и рабочих, позволяющее им выполнять свою работу в соответствии с установленными научными законами и закономерностями, а не произвольное решение каж­дой отдельной проблемы отдельным работником.» [Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 114—115.].

Попытки Ф. У. Тейлораобосновать и закрепить идею, что его анализ работы породил «научные законы», представляются весьма сомнительными. Тем не менее, несмотря на то что его методы в ряде случаев вызывали активное неприятие как со стороны менеджеров, так и со стороны рабочих, он смог по­казать, чтознание технических аспектов производства вку­пе с хронометражем и использованием материальных стиму­лов может существенно повысить степень эффективности производства. Разумеется, он осознавал то, чтоповышение уровня технической сложности производства требует повы­шения уровня управленческого контроля. Естественно,сте­пень автономии индивидуального работника в подобной си­туации серьезно ограничивается. Для того чтобы убедиться в состоятельности выработанныхФ. У. Тейлоромметодов произ­водства, достаточно посетить любой автомобилестроитель­ный завод. Так, в общих чертах, выглядят основные положениятеории управления взаимодей­ствием сложных технологий и труда индивидуального работника.

5. Система управления Тейлора

   1. Система управления заданиями

Общая схема. Определение метода (технологии) и норм выработки. Зарождение системы управления заданиями.Ф. У. Тейлорполагал, что обозначенная им на практике проблема (комплекс проблем: определение темпа работы, норм выработки, размера оплаты труда, метода (технологии) выполнения работы, рестрикционизм) может быть разре­шена путем приложения принципа, названного им «систематическим и научным хронометрированием», который лег в основу егосистемы управления заданиями. Каждая работа разбивалась на ряд элементарных операций, которые хроно­метрировались и фиксировались при содействии рабочих. Результаты хронометража основных элементов работы за­писывались в специальное дело, в котором с учетом весовых коэффициентов определялись стандартные временные нор­мы для осуществления тех или иных работ. Вопрос о том, на­сколько научным было определение этих коэффициентов, остается спорным. Но с другой стороны, в том производственном контексте, в котором был выработан данный под­ход, он позволял получить куда более точную информацию о времени, потребном для выполнения той или иной работы, чем принятые в ту пору «прикидки». Помимо прочего,система управления заданиямиобеспечивала новые возможности кон­троля над всеми аспектами производства, связанными с ос­насткой, станками, материалами и приемами работы, чтоспособствовало характерному для американского способа производства вытеснению высокопрофессионального труда набором стандартных операций.

Составные элементы, законы и принципы системы управления Тейлора.В эволюции любой науки наступает такая пора, когда разрозненные данные опыта, интуитивно обна­руженные правила и теоретические догадки необхо­димо систематизировать в единое целое. И тогда по­является универсальная теория, которая объясняет хаотические явления на основании строгих научных принципов и даже предсказывает будущие события. Именно такую роль в области науки управления сыгралФ. У. Тейлор. На смену расплывчатым и дос­таточно противоречивым принципам управления, предлагавшимся его предшественниками, пришла строгая научная система знания о законах рациональной (научной) органи­зации трудаФ. У. Тейлора.

Составными элементами системыФ. У. Тейлораявляются:

• оптимизация разделения и соединения труда;

• расстановка рабочей силы в мастер­ской и на предприятии;

• рационализация приемов, ме­тодов и условий труда;

• кон­троль над всеми аспектами производства, связанными с ос­насткой, станками, материалами и приемами работы;

• метод изучения времени и движений (хронометраж);

• совершенствование нормирования и стимулирования труда;

• дифференциальная система оплаты труда;

• математический способ исчисления себестоимости;

• способ расчленения и рационализации трудовых приемов;

• система под­готовки производственного процесса;

• инструкционные карточки;

• стандартизация оборудования и инструментов (нормализация инструментов и оборудования);

• подготовка работы и ее распределение, улучшение организации и обслужива­ния рабочих мест и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм «научного менеджмента».

Эти вопросы система управления Ф. У. Тейлорачетко регламентирует. Все эти элементы системы взаимосвязаны и устремлены к единой цели — повышению производительности, получению максимальной прибыли, достижению высокой экономической эффективности деятельности предприятия.

Каждый из элементов порознь еще не составлял сути научного менеджмента, поскольку представлял собойотдельные технико-организационные меропри­ятия. Основойсистемы Ф. У. Тейлоравыступаютчетыре научных принципа, которые Ф. У. Тейлор называл законами управления.

1. Создание научного фундамента, заменяющего собой старые, грубо-практические методы работы (традиционные методы и эмпирические знания), научное исследование каждого отдельного вида трудового действия.

2. Отбор рабочих и менеджеров, их тренировка и обу­чение на основе научных критериев. (Позже такую процедуру назвали профотбором, профконсультированием и профобучением).

3. Сотрудничество между администрацией и рабочими в деле практического внедрения НОТ.

4. Равномерное и справедливое распределение обя­занностей (ответственности) между рабочими и ме­неджерами. Будучи необходимым участником произ­водственного процесса, каждый из них должен точно и своевременно выполнять свой собственный круг задач.

Ф. У. Тейлорписал о сути своей системы: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоре­чий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; доведение каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производи­тельности и максимального благосостояния».

В системе Ф. У. Тейлораточные расчеты и формально-логичес­кие процедуры, упорядоченность и гармония ценились очень высоко.Старая система управления (система «ининциативы и поощрения»)отвергаласьФ. У. Тейлоромпрежде всего за то, что допускала изрядную долю субъективного произвола и некомпетентности там, где должны царить объективность и строгий расчет. Предприниматель по собственному усмотрению сни­жал рабочим расценки, на собственный вкус подбирал инструменты и кадры. И никакие объективные законы не способны были обуздать произвол и насилие, по­скольку таких законов еще просто не существовало.

«В противоположность этому, развитие научной орга­низации труда, — считает Ф. У. Тейлор, — предполагает вы­работку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуаль­ного работника и которые могут быть с пользой приме­няемы только после того, как будет произведен система­тический учет, измерение их действия».

В научно организованном управлении, полагал Ф. У. Тейлор, должны существовать объективные законы, стандарты и нормы труда, которым обязаны в равной мере подчиняться и администрация, и рабочие. Они устанавливаются в экспериментах, проводимых учеными и экспертами, но согласуются и принимаются обеими сторонами — работниками и работодателями. Только в этом случае они будут неукоснительно соблюдаться. Их выполнение подкрепляется соответствующей мотивацией: высокая норма выработ­ки дает рабочим более высокий заработок, а предпри­нимателю — высокую прибыль.

В системе управления Ф. У. Тейлораво главу угла ставилась экономическая эффективность. Рассчитывая трудовые нагрузки на одного рабочего,Ф. У. Тейлорустранял все ошибочные, медленные, бесполезные и непроизводительные движения, требующие лишних затрат энергии.Ф. У. Тейлорстремился найти оптимальные методы эффективного труда.Принцип экономии сил требовал, чтобы максимальный результат достигался при наименьших затратах.В экспериментальных условиях устранение лишних движений давало прирост производительности труда в 2—3 раза.

Ф. У. Тейлорсчитал, чтонедостатки в организации труда не бросаются в глаза, поскольку нормы производительности занижены. Это порождает безответственное отношение к выполнению своих обязанностей как у рабочих (сознательное замедление темпа работы), так и у администрации (перекладывание своих функций на плечи подчиненных). При этомрестрикционизм («работа с прохладцей») — не причина, а следствие неполадок в системе управления.

Сформулировав проблему, Ф. У. Тейлорнашел достаточно эффективное ее решение. Он полагал,если труд во всех звеньях и участках про­изводства организован на научной основе, т. е. на рабочем месте имеется все необходимое, применяются рациональные методы и приемы труда, установлены до­статочно высокие нормы, то рабочее время будет упот­ребляться с наибольшей пользой. Отсюда вытекает важнейшее следствие:повысить эффективность про­изводства можно, лишь решая двуединую задачу раз­работки технико-организационных и социально-психо­логических методов управления. Такова в общих чертах система организации труда и управленияФ. У. Тейлора.

Обогащение и упрощение труда.Особенности системы управленияФ. У. Тейлорасвязаны с тем, что он работал глав­ным образом с мало- или неквалифицированными рабочими-иммигрантами. Этим и объясняется специфи­ка его системы. С тех пор ситуация в США и других развитых странах сильно изменилась, теперь уже сложно провести грань между квалифицированным рабочим и инженером. Новое качество рабочей силы потребовало и нового подхода к организации управления.Ф. У. Тейлорговорил обупрощении труда, а современные менеджеры — обобогащении труда.Ф. У. Тейлорпредлагализъять все функции управления у рядовых исполнителей и сосредоточить их в плановом бюро. Сегодня тенденция обратная: простых работников наделяют все новыми и новыми управлен­ческими функциями.

К примеру, сегодня рабочие группы наделяются правом устанавливать режим и график работы, ротацию рабочих мест внутри группы (компания «Вольво»). В кружках качества работники предприятия наделяются ответственностью за статистический контроль качества продукции, они получают возможность делать рационализаторские предложения и усовершенствования техно­логии. В партисипативном менеджменте работники привлекаются к участию в принятии управленческих решений. Современные рабочие обучаются навыкам бухгалтерского учета, умению определять издержки производства, оформлять необходимую документацию и многое другое.

Современные методы обогащения труданельзя, разумеется, оценивать как прямое продолжениесистемы Ф. У. Тейлора, особенно ееинженерно-экономической программы рационализации производства. Однако несомненно другое:программа «достигающего рабочего» Ф. У. Тейлораявляется непосредственной предшественницей нынешнихконцепций внутренней мотивации, основанных на «бросающей вызов работе».

Хронометраж и распределение работ (система управления заданиями).Ф. У. Тейлор придерживался принципа:контролировать не производительность рабочего, а метод его работы. Постепенно всистеме Ф. У. Тейлорапоявляется и развивается такой инструментарий (элементы контроля работы), как: нормализация инструментов и оборудования, подготовка работы и ее распределение, инструкционные карточки и проверка качества работы.

Важным признается установление двух мак­симумов — определение особо высокой платы за самую тяжелую работу и самой низкой платой за легкую ра­боту. Этот прием имел целью, во-первых, выделить ме­тоды мотивации в каждом виде работы, и во-вторых, найти критерии тяжелой и легкой работы как своеоб­разных эталонов. Итогом его поисков в этом направле­нии стала шкала премирования (процентные надбавки к средней зарплате) по видам работы. Не меньшее зна­чение имело также усовершенствование методов тру­да. Выяснилось, что неудовлетворительное состояние машинного парка на обследованных предприятиях тре­бует на выполнение работы больше той нормы време­ни, которая устанавливается хронометражем. Так, изу­чение рабочего времени обнаружило необходимость систематизации каждой мелочи в мастерской. В осно­ву систематизации оборудования и инструментов был положен принцип их однородности.

Распределение работ между исполнителями и ма­шинами, определение порядка прохождения продукции производилось с целью, чтобы не терять время на ожи­дание задания, нарядов, сырья и т. п. Однако лишь при Ф. У. Тейлореони оформились в завершеннуюсистему под­готовки производственного процессаи стали эффек­тивным руководством к действию. Распределение ра­бот связано с распределением времени по целевому признаку так, что выступает условием для выполнения работ наиболее рациональным способом. Конечная цельФ. У. Тейлорав плане организации труда — дать возмож­ность каждому рабочему трудиться с максимальной производительностью. Одно из условий для этого —обеспечение рабочего всем необходимым до того, как он приступит к работе, что является важной функцией менеджмента предприятиия.

2. Дифференциальная система оплаты труда

Основной принцип дифференциальной системы оплаты труда.Ф. У. Тейлорсчитал, чтотруд каждого отдельного работника должен оплачиваться по результату. Его подход находился в яв­ном противоречии с нормами профсоюзов (тред-юнионистов), исповедую­щих идеи коллективной солидарности и потому выступавших против того, что представлялосьФ. У. Тейлоруестественным стремлениемлюдей первого классак достижению материаль­ного благополучия и к продвижению по службе, основанному на их талантах и прилежании.

Ф. У. Тейлоросознавал, что хороших экономических результатов можно добиться, опираясь напринцип разумного эгоизма. Тот, кто хочет хорошо работать, должен хорошо получать. Но просто так ни один предприниматель или менеджер платить деньги на станет. Он согласится прибавить, например, 30 или 60% к зар­плате, если выработка увеличится на 100%. Оста­ток пойдет на оплату делового риска и усовершенство­ваний, необходимых при любой рационализации труда.

Рабочий первого классане захочет трудиться рядом с ленивым соседом и получать поровну с ним. Стало быть, для негонадо создать подходящие условия: своевременно обеспечить сырьем, инструментом и технической документацией, без задержек снабжать деталями, обучить профессиональным навыкам, поставить распорядительного и компетентного администратора. Кроме того, надо так построить систему оплаты труда работ­ника, чтобы за брак и намеренные ошибки, за рестрикционизм («работу с прохладцей») он наказывался, а за отличную работу — дополнительно вознаграждался.

Таким образом, основной принцип дифференциальной системы — отстающие штрафуются, передовики награж­даются, а середняки получают норму.Если человек выполнял норму выработки, то он получал обычный оклад. Если он перевыполнял норму, то получал премию. А ес­ли он недовыполнял норму, то депремировался: из его оклада вычиталась соответствующая доля.

Предпосылки и причины появления новой системы оплаты труда.Новая система оплаты труда была предложенаФ. У. Тейлором, поскольку старая система обладала рядом проблем, которые можно свести к следующим положениям:

1) рабочим платили за служебное положение, но не за индивидуальные способности (энергию, трудолю­бие, умения), иначе говоря, оплачивалось присут­ствие человека на работе, а не его трудовой вклад;

2) оплата труда зависела не от самого рабочего, а от же­лания администрации;

3) одинаково оплачивались ленивые и добросовестные рабочие, тем самым легализовывался и институализировался уравнительный принцип;

4) администрация бесконтрольно понижала расценки, а рабочие отвечали ограничением производительности;

5) для рабочего важной являлась гарантия сохранения зарплаты, а не количество выполненной работы;

6) рабочие не интересовались убытками предприятия (экономической эффективностью);

7) администрация не была заинтересована в изучении фактического времени выполнения задания;

7) не существовало заинтересованного сотрудничества предпринимателей и рабочих.

И до Ф. У. Тейлорапредпринимались попытки ввести дифференциацию заработной платы.Проект Генри Тауна, опиравшийся на групповую деятельность, иплан Фредерика Хелси, исходивший из индивидуальных интересов челове­ка, — оба они пытались сгладить антагонизм сторон по вопросу о разделе прибыли, полученной в результате увеличения производительности, и оба они представ­ляли собой лишь временный компромисс. Очередную попытку в решении проблемы предпринялФ. У. Тейлор. С одной стороны, он опирался на достижения предше­ственников, а с другой — выдвигал нечто совершенно но­вое, открывая очередную страницу истории американ­ского менеджмента.

Метод определения размера оплаты труда.Саму по себедифференциальную систему оплаты труда Ф. У. Тейлор считал менее важной, нежели научный способ ее назначения. Последнее обстоятельство по­требовало создания специального отдела.

Одной из важнейших обязан­ностей администрации и функцией нового отдела яв­ляется точное установление того, сколько времени необходимо затратить рабочему при полном напряжении сил, чтобы выполнить дневную норму.Поскольку рабочие затрачивали максимум своих сил, чтобы иметь достаточный заработок, то исчезала всякая возможность заставить их применять больше сил, когда понижаются расценки.Резкое повышение интенсивности труда в известной степени служило гарантией от понижения администрацией зарплаты. Ф. У. Тейлорполагал, чтореше­ние проблемы заработной платы возможно простым установлением точного времени выработки. Отличитель­ная особенность его подхода —попытка установить прямую зависимость размера оплаты от выработки рабочего.

Для методики определения нормы выработки и нагрузки на человека могут служить примером эксперименты Ф. У. Тейлорас тяжелыми погрузочно-разгрузочными работами вMidvale Steel Companyи вBethlehem Steel Company.

Дополнительные замечания.Ф. У. Тейлорне считал экономическое поощрение един­ственным и универсальным средством решения про­блемы мотивации. Старая система оплаты труда отвергалась им именно за преувеличение роли денег в стимулиро­вании поведения. Ее создатели называли совершен­ную схему оплаты труда практическим решением не только проблем мотивации, но и всех вопросов управ­ления. Однако жизнь показала, что повышение зарп­латы не служило положительным стимулом, так как вслед за ним тут же снижали расценки.Суть пробле­мы, по Ф. У. Тейлору, заключалась не столько в повышении зарплаты, сколько в гарантировании от снижения расценок и сохранения высокой зарплаты.Такую га­рантию могла дать не частичная реформа управления, а коренное преобразование всего его механизма, в котором та или иная схема оплаты выступала лишь одним из элементов подчиненного значения. С равным основанием в качестве мотивационного фактора мог выступать любой другой элемент (что в действительно­сти и было), поскольку все они направлены на стиму­лирование рабочего. Так,система управления заданииямии расчленение процесса труда на отдельные операции позволили успешнее планировать все участки производства, кон­тролировать исполнение и одновременно стимулиро­вать рабочего.

3. Программа «достигающего рабочего». Особенности управления персоналом в системе Тейлора

Программа «достигающего рабочего».Ф. У. Тейлорпридавал исключительное значение руководству людьми, рассматривая его одновременно и как точную науку, и как личное искусство. Искусство управления, или администрирование, он считал важнейшей частью своей системы. Прежний подход сводился к тому, что «если найдется подходящий человек, то методы управления могут быть всецело предоставлены его усмотрению». О профессиональном отборе и профессиональной подготовке рабочих и менеджеров никто не заботил­ся. Как не заботились и о рационализации их деятельности. Во всем господствовали произвол и случайность.

Выделяя предметную область искусства управле­ния,Ф. У. Тейлоротмечал, чтоотношения между предпри­нимателями и рабочимисоставляют самую важную его часть. Центральное место он отвел мотивации отношений, которые включены в егопрограмму «достигающего рабочего». Основнаяцель программы — «поднять каждого рабочего до высшего уровня.., заставляя его использовать лучшие свои способности, пробуждая в нем самолюбие и энергию и давая ему плату, достаточную, чтобы жить лучше».

Концепция «достигающего рабочего»Ф. У. Тейлора, с одной стороны, органически продолжает предшеству­ющие философские установки патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), — это как раз то, что сохранилось в XX веке от взглядовосновоположников научного менеджмента. С другой стороны, она выхо­дит за рамки патернализма (так как вводит принцип индивидуализации, персональной ответственности), предвосхищая более поздние тенденции в менеджмен­те, например положение, согласно которому искусство руководителя состоит в том, что он всегда учитывает силу, а не слабости человека, выясняя, что знает ра­ботник, а не то, что он не умеет делать. Сегодня такой подход превращен вфилософию «достигающего инди­вида»— это стержень современной теории мотивации и новейших программ организационного поведения. Без нее невозможно понять социокультурное своеоб­разие американского (в отличие от европейского и японского) менеджмента.

Программа «достигающего рабочего» зак­лючает в себе следующие принципы: 1) поручение ра­бочему задания такой степени сложности, которая доступ­на его умениям и физическому сложению; 2) поощрение его к тому, чтобы он давал максимум работы, доступной «первоклассному представителю его разряда»; 3) каж­дому рабочему, который трудится в наивысшем темпе первоклассного работника, «следует выплачивать, в зависимости от характера работы, прибавку от 30% до 100%, по сравнению с середняком его класса».В умении превратить людей «слабых и неради­вых» в «первоклассных рабочих» и заключается сущ­ность искусства управления.

Патернализм. Образец — школьный класс.Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют в системе управленияФ. У. Тейлорасвоего рода школьный «класс», в котором выделяются хорошие, средние и плохие работники в зависимости от достигнутых успехов.Ф. У. Тейлорнеоднократно сравнивает рабочих со «взрослыми детьми», которые нуждаются в задавании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи.

Подобная установка типична для патернализма, где руководитель выступает в роли «отца», а подчинен­ные — в роли опекаемых им «детей». Искусство руководства, управления персоналом, превращается у Ф. У. Тейлорав педагогическое искусство, асистема «научного управления»— в сис­тему «научного просвещения». Обучение правильным («научным») методам осуществляется с помощью письменных и устных инструкций, практических указаний на рабочем месте. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их занятиях.Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя. Поручение рабочему сложного задания способствует углублению профессиональных знаний и развивает стремление к достижению цели.Успевающие поощряются и повышаются по службе, а неуспевающие — увольняются.

Создать гарантии только для лучших.Высокие нормы выработки, которые назначалФ. У. Тейлор, жесткий режим труда, стандартизация движений рабочего и инструмента, четкая координация и субор­динация — все это ставило человека в весьма суровые условия. Далеко не все выдерживали высокие темпы. НоФ. У. Тейлорне «равнялся на слабых»: они должны были отсеиваться до того, как им дадут задание, а не после плохих результатов их работы. И это вполне гуманно: «отсортировать слабых» у ворот проходной. Предпри­ятие, любил выражатьсяФ. У. Тейлор, не филантропическое заведение, не место, где можно отдохнуть или рассла­биться.

Такой взгляд и сейчас является актуальным, а ряд идей будут и сегодня эффективными. Роберт Уотерменотметил: «Большинство хороших компаний стараются подобрать наилучших работников, чтобы установить высокие стандарты про­изводительности, а затем окружают их мощной защит­ной сеткой. Они гарантируют защиту занятости, а не должности». Эти слова написаны через 100 лет послеФ. У. Тейлора. Но как точно они отражают суть его подхода:отобрать лучших, поднять норму выработки и защитить их от слабых, создать для них гарантии.

Работа должна бросать вызов.Откуда родился новый подход к управлению персо­налом? Тейлор предложил следующее:

Во-первых, разбить всех работников по типам или «классам», т. е. подойти к подчиненным дифференцированно.

Во-вторых, каждо­му типу работников дать задание по силам, но не на­столько слабое, чтобы его выполняли, не перенапряга­ясь.Задание должно даваться, что называется, на вырост, а работа должна «бросать вызов», вынуждать каждый раз прыгать выше своей головы, чтобы была возможность расти и повышать мастерство.

В-третьих, отобранным в каждом «классе» передовикам показать самые экономные и рациональные методы работы. Ква­лифицированные руки надо ценить, а не растрачивать на черновой работе. Ведь черновая работа — это работа зряшная, бесцельная, рутин­ная, нетворческая. А что ее делает такой? Ответ прост: перегруженность лишними трудозатратными движе­ниями.Ф. У. Тейлорпредложил все лишние движения сокра­тить, оставить только самые необходимые, по кратчай­шему пути ведущие к максимальному успеху.

Мотивация, оценка и продвижение.ХотяФ. У. Тейлорне считал экономическое вознагражде­ние единственно возможной и универсальной формой мотивации, но придавал ему первостепенное значение. По его замыслу, такая система оплаты призвана обеспе­чить рабочим «то, чего они больше всего хотели»:во-первых, средства к существованию и материальный достаток семьи рабочего;во-вторых, справедливое рас­пределение зарплаты и справедливую оценку труда, поскольку передовик получал гораздо больше, чем отста­ющий;в-третьих, чувство полного удовлетворения, кото­рое возникало при соблюдении первых двух условий.

Вполне естественно, что самой важной проблемой для Ф. У. Тейлора было установление соотношения между трудовым вкладом и полученным вознаграждением. Здесь переплеталисьвопросы мотивации и нормиро­вания труда. Денежное вознаграждение, стимулирую­щее проявление инициативы и заинтересованности в труде, должно назначаться, поФ. У. Тейлору, в строгом соот­ветствии с выполняемой работой. На основании исследований, в ходе которых изучалось пове­дение и образ жизни рабочих до и после вознаграждения,Ф. У. Тейлорпришел к выводу, чтоодинаково вредно как пе­реплачивать, так и недоплачивать. Если премия мала, то она вызывает неудовлетворенность заниженной оцен­кой личного вклада. В случае же переплаты у человека может возникнуть иллюзия возможности заработать деньги без труда.Вся сложность нормирования труда и состоит в нахождении этой меры затраченного и оплаченного труда.

Среди мотивирующих факторов Ф. У. Тейлораследует отметитьспециальное повышение по службе, которое было действенным типом индивиду­альной мотивации. Рабочий вознаграждался продвиже­нием в другую категорию рабочих с лучшим заработным тарифом. В отдельных случаях отличившийся рабочий менял не только профессиональную категорию, но и социальный статус, когда его назначали мастером.Ф. У. Тейлорвидел основной критерий для продвижения в индивидуальных способностях исполнителя.

Дисциплинарная система.Дисциплинарные приемы составляли определен­ную систему, применение которой требовало тщатель­но проверенного плана. Эта система базировалась на ряде принципов.

Во-первых, основополагающий принцип системыФ. У. Тейлора,соответствие типов людей видам работы. Например, первый тип людей — «сознательные, добросовестные и готовые все сделать, как следует», — требуют слабого намека или объяснительных слов и т. д.

Во-вторых, исходный принцип непосредственно дисциплинарной системы, вытекающий из первого,разнообразие мер наказания должно соот­ветствовать разнообразию характеров (или типов) людей.

В-третьих, принцип выстаривания межличностных отноше­ний «руководитель—подчиненный», которого следует придерживаться при адаптации молодых рабочих:с новичком начинать разговор в са­мом дружелюбном тоне.

В-четвертых,применять силь­ные меры только после того, как слабые перестали действовать. Таким образом строитсяшкала нарастающих санк­ций: вначале применяются уговоры, увещевания, затем выговор, который сменяется экономическим наказани­ем — штрафом. И лишь в крайнем случае адми­нистрация прибегает к увольнению.

4. Программа «достигающего руководителя»

Программа «достигающего рабочего»дополняется уФ. У. Тейлорапрограммой «достигающего руководителя». Она охватывает широкий круг вопросов подготовки персонала, личных и деловых качеств, методов и стиля работы руководителя. В те времена спрос на квалифи­цированных рабочих и компетентных руководителей значительно превосходил реальное предложение на рынке труда. Подбор кадров повсеместно сводился к переманиванию работников с других предприятий. Вот почемуФ. У. Тейлорговорил, чтоглавное не личность, а система. Это означает, чтосредние по своим способностям, но хорошо организованные работники могут добиться с помощью кооперации таких результа­тов, которые превзойдут результаты «выдающейся лич­ности». Принцип «система вместо личности» не пре­пятствует, а способствует «выработке первоклассных деятелей», причем в более сжатые сроки.

Тейлоровский подход к подготовке руководящего персонала был новаторским для своего времени и оказался не менее плодотворным для развития менеджмента, чем его принципы научной организации труда.

Старая система линейного управления требовала от руководителя выполнения столь разнообразных функ­ций, что справиться с ними в равной степени успешно одному человеку было не по силам. Отсюда брала начало практика перекладывания менеджерами (не путать с делегированием) своих обязанностей на подчиненных, что вело к перегрузкам исполнителей и смешению функций.

По Ф. У. Тейлору, легче подобрать и обучить несколько человек, каждый из которых, обладая одной-двумя спо­собностями, выполнял бы одну-две функции, чем найти и обучить одного человека, обладающего всеми каче­ствами и выполняющего широкие обязанности. С этой целью и вводилосьфункциональное администрирование(например, восемь мастеров-инспекторов вместо одного). Восемь пар глаз стали следить за каждым рабочим. Но одновременно восемь пар рук и голов помогали ему лучше справляться с работой, избегать брака, напоми­нали ему то, о чем он в суете мог забыть.

Принципы Ф. У. Тейлоравскоре были признаны в индустриальной инженерии 1920—30-х гг., но превратились здесь в безжизненную схему.Инже­неры устранили принцип индивидуальных различий, принятый впсихологии труда. Они полагали: если один человек имеет десять способностей, другой — девять и так до одной, тонужно ограничить и структурировать рабочее задание так, чтобы в принципе для его выпол­нения понадобилась только одна способность.

По мнению Фредерика Герцберга (Frederick Irving Herzberg; 17.04.1923—19.01.2000), таким способом миними­зируется возможность ошибки, но максимизируется потеря человеческих способностей. Так какую цену предприятие готово заплатить за технический про­гресс? Сведение до минимума разнообразия операций означает видимость экономии. Конечно, стоимость обу­чения уменьшается, ведь еслиработа упрощена, то любого человека можно заставить выполнить ее либо уволить и найти другого. Так мы сокращаем потери от текучести кадров. Но одновременно снижа­ется мотивация и заинтересованность в труде, а вслед за этим падает производительность труда и растет брак (см. «предельная точка специализации»).

Процесс межличностной коммуникации. Рекомендации.Основные правила успешного руководстватребу­ют от менеджера того, чтобы он знал: 1) образ мыслей рабочих, способ рассуждения, их манеру выражаться и даже предрассудки, а также 2) «манеру относиться к предлагаемым задачам», стиль исполнения. В соответ­ствии с ними строится общение между руководителем и подчиненными как целенаправленная и регулируе­мая форма межличностных отношений. К такого же рода правилам относится и требование, чтобы «разго­воры начальников с рабочими велись в тоне, сообраз­ном их уровню».

Отсюда вытекает еще одно правило: говорить и иметь дело одновременно только с одним рабочим. Беседа должна быть четкой, короткой и целенаправлен­ной. Она может быть посвящена выяснению отноше­ния рабочего к тому или иному организационному но­вовведению.

Общение, по Ф. У. Тейлору, должно выливаться в обсуж­дение наиболее острых проблем. «Возможность для каждого рабочего свободно высказать свое мнение и обсудить его с хозяевами» — не установка абстрактно­го гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулатутилитарной философии, который можно найти в любом со­временном учебнике по руководству персоналом в США.Ф. У. Тейлорпишет: «Никакую благотворительность... рабочий не ценит так, как мелкие проявле­ния личного доброжелательства и симпатии, устанав­ливающие дружелюбное чувство между ним и началь­ником». Возможность высказаться здесь рассматривается как «лучший предохранительный клапан». Если начальник — благоразумный человек, он со вниманием выслушает то, что рабочие хотят ему высказать и отпадет всякий повод для забастовки или организации профсоюза.

Стиль руководства.Если стиль руководства рассматривать как слагае­мое конкретных методов, используемых во взаимоотно­шениях с подчиненными, то уФ. У. Тейлорак ним относятся: (1) приемы, с помощью которых достигается мотивация поведения; (2) определенные социальные санкции и дисциплинар­ные меры.

Для стиля супервайзера, мастера харак­терна установка на обучение посредством «наглядных уроков». Старый метод руководства заключался в том, что рабочему самому предоставлялась возможность выполнить задание, и если он с ним не справлялся, то его увольняли. Ф. У. Тейлор, напротив, предлагал сначала разобраться в допущенных рабочим ошибках, а затем показать рациональный и быстрый способ их устране­ния. Такой подход он называл «доброжелательностью и помощью вместо подхлестывания». Он счи­тал:если руководитель, имеющий высшее инженерное образование, не может встать к станку и показать ра­бочему, как правильно что-либо делать, то его надо признать некомпетентным.

5. Функциональное администрирование

Многие специалисты полагают, что самое важное в системе Ф. У. Тейлора—отделение обучения работе от ее выполнения, которое явилось следствием более кардинальногоотделения планирования работы от ее исполнения. Эти процессы привели к кардинальному увеличению объема работы админист­рации.

Система Ф. У. Тейлорапредполагает формированиефункциональной администрации, заменяющей старый аппарат управления. «Мастер на все руки» заменяется новым руководящим персоналом, «компетентным специалистом» в свой области. Над всеми супервайзерами, выполняющими одну функцию, поставлен особый начальник, который отвеча­ет за обучение каждого супервайзера «точной природе его обязанностей», учит правильному применению соци­альных санкций, дисциплинарных мер и мотивации подчиненных. На супервайзера также возлагаются новые обязанности, имеющие социально-психологический характер, а именно, обучение рабочих, изменение стиля межличностных отношений в системе «руководитель—подчиненный», перемена укоренившихся привычек работать по-старинке. Менеджмент предприятия на всех уровнях становится арбитром в межличностных конфликтах.

В функциональной администрации особое место выделено для «отделения личного состава», т. е. отдела кадров, или управления персоналом. Его основная функция — подбор людей для заполнения вакансий и вновь учреждаемых должностей. Выполнение подобных функций следует поручить компетентному человеку, который должен «интересоваться опытом, специальными способностями и характером кандида­тов, а также вести постоянно пересматриваемые списки людей, пригодных для различных должностей на заводе». Вплановом отделенаходится особый чиновник — «дисциплинарный инспектор». В его обязанности входит установление соответствия качеств кандидата характеру и специфике работы. Свои знания о работниках он пополняет в процессе надзора за трудовой дисциплиной и экспертного опроса, в ходе которого должен «непрестанно опрашивать различных начальников и супервайзеров как для дисциплинарных функций, так и для назначений».

Таким образом, Ф. У. Тейлор ввел в организацию управ­ления два новых отдела: (1)отдел планирования(плановое бюро) занимается планированием — координацией заданий, снабжением рабочих документа­цией, инструментами, сырьем; (2)отдел кадров(секция планового бюро) проделывает то же самое, но только не с оборудованием и материалами, а с людьми. На сме­ну старой системе управления, в которой вся власть концентрировалась в руках одного мастера, пришла новая система — функциональная администрация, включая восемь мастеров-инспекторов (супервайзеров). Новая система была введена для того, чтобы по­кончить с практикой перекладывания администраци­ей своих обязанностей на плечи рабочих.

Организация отдела планирования (распределительного (планового) бюро)— первый значительный шаг, приведший к увеличению административного аппарата, что в свою очередь диктовалось объективным процессом расширения и усложнения функций управления. УФ. У. Тейлораон выразился, во-первых, в прибавлении новых обязан­ностей, во-вторых, в выполнении администрацией тех работ, которые до того выполнялись мастером или ра­бочими: контроль технологического процесса и каче­ства работы, маршрутизация потоков и функциональ­ных связей, составление чертежей, графиков и планов.Новые функции администрации — это не что иное как работы, которые раньше менее квалифицированно выполнялись рабочими. Соответственно расширению круга обязанностей повысилась и степень ответственности администрации.

Социальный мониторинг.Важной составляющей системы управления персонала в рамках систему управленияФ. У. Тейлораяв­лялось то, что сейчас известно каксбор социальной информации. Вотделе кадров, являющемся поФ. У. Тейлорусекцией отдела планирования, собираются данные о каждом служащем, показывающие его аккуратность, неоправ­данное отсутствие, нарушение заводских правил, пор­чу работы, машин или инструментов, равно как и уме­лость в разного рода работах; кроме того, его средний заработок, а также все его хорошие качества. Таким образом, в управление персоналом помимо все­го прочего входят проблемы служебного продви­жения и подбора кандидатов, профессиональное обу­чение, изучение качеств и способностей кандидатов, оценка деятельности руководителя и соответствия его занимаемой должности.

Один из важных принципов современной кадровой политики — руководитель должен идти на повышение сам лишь после того, как подготовит себе замену, — можно найти и у Ф. У. Тейлора. То же самое можно сказать и опринципе перспективности способностей, который у него интерпретируется как более широкоетребование изучить все «лучшие качества» с целью их развития. Поэтому программа «достигающего руководителя», или, как принято ее называть в современном менеджменте,концепция успешного руководства имеет системный и личностный аспекты, — первый заключается в создании организационных условий для развития второго.

6. Система управления Тейлора и рестрикционизм

Одной из самых важных проблем, возникающей перед социологией менеджмента, социологией труда, экономической социологией и индустриальной психологией, является рестрикционизм («работа с прохладцей») — сознательное ограничение нормы выработки, искусственное сдерживание производительности труда. Решение этой проблемы позволит ответить на один из центральных вопросов организации производства и управления: почему люди могут (по своей квалификации, умственным и физическим способностям), но не хотят (низкая заинтересованность, отсутствие мотивации) эффективно трудиться. Над решением задачи работали зарубежные (Макс Вебер (Максимилиан Карл Эмиль Вебер; Max Weber; Maximilian Carl Emil «Max» Weber; 21.04.1864—14.06.1920),Ф. У. Тейлор,А. Гоулднер) и отечественные (А. К. Гастев,А. Ф. Журавский) ученые.

Ухудшение условий труда, неэффективность системы стимулирования труда, произвол менеджмента, авторитарный стиль руководства, фаворитизм и злоупотребления ухудшают обстановку и обостряют социальные противоречия на производстве.

Наряду с открытыми формами выражения недовольства рабочих (забастовки, нарушения трудовой дисциплины, абсентеизм, несоблюдение технологических требований) в США в конце XIX века были распространены еще и скрытые его виды: неповиновение приказам, отказ от сотрудничества, бойкот, саботаж и, наконец, рестрикционизм, как результат неформального сговора рабочих.

По своим последствиям рестрикционизм превращается в социальную болезнь промышленного общества. Сознательное замедление работы ведет к недоиспользованию оборудования, снижению зарплаты, дезорганизует тру­довой процесс, разрушает нормальные связи между участниками производства, повышает себестоимость продукции, а в масштабе экономики страны оборачи­вается сокращением внутреннего и внешнего рынков.

Феномен рестрикционизма тесно связан с групповым поведением и состоит в том, что рабочие могут, но по тем или иным причинам не выполняют официальные нормы. По наблюдениям Ф. У. Тейлора, в присутствии мастера рабочие делают вид, что усиленно трудятся, а стоит ему удалиться, как они или резко замедляют темп работы, или вообще прекращают работать. Работая на низовых должностях,Ф. У. Тейлорзамечал, как рабочие вступали в сговор относительно нормы выработки, т е. существуютнефор­мальные нормы производительности(несанкционированные администрацией).

Рестрикционизм основывается на природной склонности людей облегчать себе работу, стремлении затрачивать меньше физических усилий, экономить их. Правда, в одних условиях этот процесс замедляется, а в других — ускоряется (совместный труд). Поскольку все люди от природы рождаются неодинаковыми, то ставить разных по своим умственным и физическим способностям на одинаковую работу, значит, полагалФ. У. Тейлор, создавать условия для переходаприроднойформы рестрикционизма всоциальную.

Ф. У. Тейлор нашел, что при работе бригадой индивидуальная производительность каждого отдельного рабочего падает до уровня самого худшего. Из этого вытекало, что индивидуальное поведение определяется не столько личностью, сколько малой рабочей группой, групповыми нормами. Таким образом,рестрикционизм является продуктом группового (коллективного) давления. Современная наука различает положительный и отрицательный групповой эффект. Для Ф. У. Тейлора групповой эффект — психологическое давление группы и снижение производительности труда.

Человек трудится в среде себе подобных. Стало быть, весь ценностный мир рабочего сориентирован на т. н. «значимых других» в коллективе. Каждый человек ожидает признания со стороны окружающих, ищет поддержки у них. Активно включаясь в совместную деятельность, признавая свою группу частью своего социального мира, человек требует и от других признания групповых норм. Этот добровольный процесс иногда принимает формы прямого давления, становится принудительным. Но даже там, где групповые нормы принимаются добровольно, входят в сознание личности и превращаются таким образом в жизненные ценности, они могут быть недостаточно высокими. Далеко не все склонны отдавать работе всего себя. Скорее большинство людей ориентируется на средние нормы.

Ф. У. Тейлорнаходил, чтопричины рестрикционизма надо искать не только в природе человека, но и в природе системы управления. Именно ее недостатки или дисфункции принуждают людей приспосабливаться к наихудшим стандартам поведения, действовать вопреки собственной выгоде.

Причиной рестрикционизма может стать нормирование труда. Средняя норма выработки, считалФ. У. Тейлор, удобна только для середняков и отстающих, но совершенно неудобна для передовых рабочих, для оптимального функционирования производства в целом. Напротив, максимальная норма выступает технологическим оптимумом, стремление к которому помогает более полно раскрыть личные возможности.Цель нормирования труда— установление соответствия между трудовым вкладом и вознаграждением.

Причины возникновения и обострения рестрикционизма (группы причин):

• характер труда (работа, требующая большого нервного напряжения и чрезмерной концентрации внимания; однородность и монотонность работы);

• условия труда (удлиненный рабочий день, теснота помещений);

• организация труда (несвоевременное обеспечение материалами и инструментами, отсутствие согласованности между подразделениями);

• совместные (артельные) формы работы;

• применяемые методы мотивации и стимулирования (формы оплаты труда), в т. ч. уравнительный принцип;

• несовершенные (устаревшие и ненаучные) принципы нормирования труда;

• невозможность измерить и учесть коэффициент трудового участия, что резко снижает заинтересованность в труде и ухудшает мотивацию;

• особенности рабочей среды;

• система управления в целом;

• размер и внутренняя структура группы;

• стиль руководства.

Причины (страхи), побуждавшие рабочих ограничивать производительность:

• опасность повышения норм выработки при замораживании расценок;

• защита медлительных коллег от нареканий начальства;

• защита коллег от безработицы (повышение производительности труда приведет к снижению спроса на рынке труда);

• старые рабочие рассматривали сознательное сокращение выработки как свой моральный и классовый долг перед товарищами, критерий честности и порядочности человека.

Работать с прохладцей могут не только подчиненные, но и руководители. Когда у них отсутствует индивидуальная ответственность и нечетко обозначен круг обязанностей, неизбежно следуют не только дублирование функций, но и перекладывание работы на плечи других. Рабочий сам вынужден планировать свою работу и беспокоиться об обеспечении материалами, инструментами, т. е. выполнять часть функций, за которые отвечает администрация.

Ф. У. Тейлорполагал, что управленцы не имеют права требовать от рабочих особой привязанности к труду до тех пор, пока сами не научатся добросовестно относиться к выполнению своих обязанностей: систематически улучшать условия труда, правильно подбирать и обучать кадры, разрабатывать научные методы труда.

7. Формирование идеи «ментальной революции»

Постепенно зарождается и формируется идея т. н. ментальной революции, т. е.идея понимания общности интересов нанимателей и наемных работников.

Ф. У. Тейлор отрицал наличие непре­одолимого конфликта между капиталом и трудом, напротив, он полагал, что они имеют общие интересы.Сотрудничество руководителей предприятия и рабочих является залогом ус­пеха работы предприятия и его экономического роста, кото­рый выгоден всем.

Представляя в 1911 г. свою теорию науч­ного менеджмента,Ф. У. Тейлорговорил о ней как об источнике будущего процветания нации:

«Основной целью менеджмента должно быть обеспечение максимального процветания нанимателей вкупе с макси­мальным процветанием всех лиц наемного труда. Слова «максимальное процветание» использованы здесь в ши­роком смысле; они означают не только серьезные диви­денды для компании или для ее владельца, но и доведение всех аспектов деловой активности до совершенства, кото­рое является залогом постоянства этого процветания. В то же самое время максимальное процветание для каж­дого лица наемного труда означает не только высокий для данного разряда работников уровень зарплаты, но, что еще более важно, развитие каждого человека до макси­мально возможного для него уровня производственного совершенства.

То, что максимальное благо для нанимателя вместе с максимальным благом для лиц наемного труда должны быть двумя главными целями управления, представля­ется настолько самоочевидным, что об этом можно было бы и не говорить. Тем не менее не вызывает никаких со­мнений и то, что в индустриальном мире большая часть организаций нанимателей и наемных рабочих ратуют скорее за войну, чем за мир, и, вероятно, большинство представителей обеих сторон не верит в то, что может быть достигнута хоть какая-то общность интересов. Большинство считает эти интересы исключительно ан­тагонистическими. Что касается научного менеджмен­та, то он исходит из прямо противоположного тезиса об общности интересов сторон; благополучие нанимателя не может быть сколько-нибудь продолжительным, если оно не сопровождается благополучием рабочих, и vice versa, т. е. наоборот.»[Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 9—10.].

Это положение делает безосновательными обвинения Ф. У. Тейлорав том, что он якобы считал рабочих чем-то вроде роботов и стремился единственно к росту уровня производства, пол­ностью пренебрегая при этом человеческим фактором. Вмес­то этого мы имеем дело с требованием обеспечения возмож­ности роста рабочих в зависимости от их квалификации и с осознанием того, что благосостояние рабочих никогда не должно приноситься в жертву цели извлечения максималь­ных прибылей.

6. Ф. У. Тейлор. Показания (октябрь 1911 — февраль 1912)

В августе 1911 г. на армейских складах в Уотертауне (штат Массачусетс; Watertown, Massachusetts), произошло первое выступление против науч­ного менеджмента, получившего к этому времени данное на­звание. ГенералУилльям Круазье, главадепарта­мента артиллерийско-технического снабжения, изучив опытФ. У. Тейлора, пришел к выводу, что методы научного менедж­мента могут быть использованы и на армейских складах.Уилльям Круазьеизбрал в качестве испытательных полигонов для отработки этих методовУотертаун (штат Массачусетс; Watertown, Massachusetts)иРок-Айленд (штат Ил­линойс; Rock Island, Illinois), и пригласил в качестве консультантаДуайта В. Меррика(работавшего вBethlehem Steel Companyпод началомФ. У. Тейлора). Хотя предварительный этап работ вУотертаунепрошел вполне успешно,Международная ассоциация машиностро­ителейначала среди рабочихРок-Айлендаагитацию, на­правленную против хронометрирования производственных операций. Вскоре стало понятно, что рабочие организации и особенно профессиональные союзы приступили к совмест­ной компании против внедрения и распространениянаучно­го менеджмента.Ф. У. Тейлорвпоследствии счел основной причиной проблем, возникших вУотертауне, не столько сопротивле­ние профсоюза, сколько отсутствие должной коммуника­ции. Непосредственным поводом к началу забастовки послужило увольнение литейщика, отказавшегося помочь в хронометрировании операций. Хотябеспорядки в Уотертаунепродолжались недолго, онистали предметом особого рассмотрения Конгресса, при этом считалось, что причиной их являлось дурное обхождение с рабочими, обусловленное попытками администрации вне­дритьметоды тейлоризма.

В специальный комитет (Special House Committee), учреж­денный палатой Конгресса для расследования причин беспо­рядков, входилиУилльям Б. Уилсон, работавший прежде в профсоюзе горняков и ставший затем председателемHouse Labour Committeeи секретарем президентаВудро Вильсона (Томас Вудро Вильсон; Thomas Woodrow Wilson; 28.12.1856—03.02.1924; 28-й президент США 04.03.1912—04.03.1921)по во­просам труда,Уилльям С. Редфилд, предприниматель, став­ший при президентеВудро Вильсонесекретарем по вопросам тор­говли, иДжон К. Тилсон, единственный представитель республиканской партии в комиссии.

Слушания начались в октябре 1911 г. и закончились в феврале 1912 г. В течение четырех дней Ф. У. Тейлордавал показания, на что у него ушло в общей сложности двенадцать часов. Атмосфера была доста­точно тяжелой и враждебной. Впрочем, комиссия так и не смогла прийти к опреде­ленному решению. Ей не удалось доказать того, чтонаучный менеджментнарушает права рабочих, и соответственно она не стала принимать никаких законодательных решений, ог­раничивающих его использование. Тем не менее в законопро­ект об ассигнованиях были введены пункты, запрещавшие применение таких методов, и прежде всего использование се­кундомера. Эти пункты были введены в законопроект с тем, чтобы исключить использование принципов тейлоризма в го­сударственных структурах, однако этот запрет оказался неэффективным.

Основным критиком Ф. У. Тейлорав составе комиссииSpecial House CommitteeбылУилльям Б. Уилсон, который считал, чтосочетание научного менеджмента, совершенствова­ния методов производства и новых технологий приводит к исчезновению остатков контроля рабочих над процессом производства и к безработице. Естественно, такая позиция в этом вопросе в точности совпадает с позицией большинства профсоюзов, негативно относившихся к научному менеджменту.Ф. У. Тейлорже исходил из того, что обусловленное использованием научного менеджмента оживление экономики в конечном итоге ведет не к сниже­нию, а к росту занятости населения. Работники, лишившие­ся своих рабочих мест вследствие инноваций, могут найти другую работу, если они готовы к переучиванию и /или к смене места жительства.Уилльям Б. Уилсоноставался сторонником заключения коллективного договора,Ф. У. Тейлорже отстаивал принцип индивидуального материального стимулирования.

Эйткен комментирует это так: «Присущее Тейлору видение общей логики промышлен­ного труда... сочеталось с определенными психологиче­скими допущениями и с особым отношением к проблеме стимулирования труда. Тейлор, как и большинство его современников, принимал, в общем и целом, концепцию человека, выработанную в рамках утилитаризма¹Бентама². Именно этим и определялся его подход к проблеме поощрения в условиях производства... Цели работника следовало привести в соответствие с целями предприя­тия. Проблема должна была решаться путем введения прогрессивной системы оплаты труда.» [Aitken, 1960, р. 34—35.].

Следует заметить, что согласование целей работника и предприятия требует не только хронометрирования и исполь­зования прогрессивной системы оплаты труда. Как выразил­ся во время дачи показаний сам Ф. У. Тейлор, для этого необходим тотальный пересмотр существующих установок и радикаль­ное изменение отношений между руководством и работника­ми.Ф. У. Тейлорполагал, что надлежащее использование научного менеджмента не только не приведет к конфликтам, но, напро­тив, будет способствовать созданию атмосферы доверия, гар­монии и всеобщего процветания. Именно в этом он видел суть научного менеджмента. Вот что он пишет:

«Научный менеджмент — это не способ повышения эф­фективности производства... его внедрение предполага­ет совершение подлинной ментальной революциив со­знании работника, которая изменит его отношение к работе, к товарищам и к нанимателям. Равным образом, такая же революция, затрагивающая отношение к кол­легам по работе, к работникам и ко всему кругу насущ­ных проблем, должна произойти и в сознании управлен­цев — мастера, заведующего, владельца предприятия, совета директоров. Без этой ментальной революции с обеих сторон использование научного менеджмента не­возможно.»[Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York. Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect. P. 26—37.].

В этих словах кратко изложена его программная цель, состо­ящая отнюдь не в хронометрировании, но в куда более амбици­озном проекте внедрения научного менеджмента, который ис­ключал бы возникновение производственных конфликтов.

7. Резюме

Ф. У. Тейлородним из первых систематизировал лучшее из того, что было известно об управлении людьми и производством, и предложил методы, благодаря которым это искусство могло получить свое дальнейшее развитие. Основой его теории являлся инженерный подход, обеспечивавший поле для ее развития, ее глобальный характер и, наконец, оправдывавший ее много­численные приложения.

Цель научного менеджмента состояла в анализе и в контроле человеческой деятельности, в дан­ном случае деятельность рассматривалась как чисто механическая. Успех инженеров, достигнутый при соедине­нии производственных возможностей, обеспечиваемых раз­личными физическими материалами, предполагалось рас­пространить не только на машиностроение, но и на все сферы живого труда. Центральным моментом системы Ф. У. Тейлорабыло желание рационализировать и стандартизировать ме­тоды производства в интересах экономики, эффективности производства и всеобщего процветания. Прежде всего его ин­тересовал конкретный рабочий, преследующий определен­ные цели и мотивированный поощрительными платежами. Несомненно,Ф. У. Тейлоррассматривал мотивацию чересчур уп­рощенно и неправильно оценивал роль групп и объединений. Тем не менее его представления об обоюдной ответственнос­ти менеджеров и рабочих и егоидея «ментальной револю­ции»свидетельствуют о том, что он относился к индивидуа­лизму достаточно трезво. ВлияниеФ. У. Тейлорана дальнейшее развитие теории менеджмента огромно.

Неприятие научных методов управления американскими профсоюзами было отражено на страницах отчета Роберта Франклина Хокси («Hoxie Report») «Научный менеджмент и рабочая сила» («Scientific Management and Labor») (1915).Роберт Франклин Хокси, адъюнкт-профессор политической экономии Чикагского университета, предпринял от лица американскойКомиссии по трудовым взаимоотношениямисследование 35 цехов, в которых был внедреннаучный менеджмент. В отчете обобщены все обвинения и критические замечания, которые обычно выдвигались против системыФ. У. Тейлора.Р. Ф. Хоксине делал различия между теорией и практикой научного менеджмен­та. Он отрицал его цели и скептически относился к его при­тязаниям, особенно в части производственной демократии.Р. Ф. Хоксисчитал, чтонаучный менеджмент неизбежно приведет к обесцениванию существующих навыков и ремесел, обессмысливанию понятия мастерства, постепенному снижению потребности в квалифицированном труде, дисквалификации работников, упразднению института ученичества, сделает невозможным заключение коллективного договора по ряду жизненно важных пунктов и нанесет существенный урон профсоюзам.

Однако яростная критика системы Ф. У. Тейлоратолько усилила интерес к научному менедж­менту. Благодаря стараниям французского химикаАнри Ле Шателье (Henry Louis Le Chatelier; 08.10.1850—17.09.1936)с ними познакомился и франко­язычный мир. В Великобритании популяризатором его работ былЛиндалл Ф. Урвик (Lyndall Fownes Urwick; 03.03.1891—05.12.1983). С принципами и методамиФ. У. Тейлорадостаточно рано познакомилась и Япония, переводы его трудов появились там уже в 1912 г. В России методынаучного менеджментамассово стали исследоваться и внедряться с 1918 г. в рамкахнаучной организация труда (НОТ)¹инормирования труда².

1. Вопросы

• Назовите причины перемещения мирового центра менеджмента в США и расширьте те сведения, которые вы почерпнули, используя дополнительную литера­туру о социально-экономической истории США.

• Кто впервые предложил термин «научный менедж­мент»?

• Каким образом связаны между собой термины «науч­ный менеджмент» и «обогащение труда»?

• Что Ф. У. Тейлор понимал под естественным и системным притворством?

• Насколько состоятельным было утверждение Ф. У. Тейлора о том, что «систематическое научное хронометрирование» может позитивно повлиять на производительность тру­да?

• Если тейлоризм защищал интересы руководства, то по­чему многие руководители противодействовали внедре­нию и распространению его принципов?

• Назовите три основных принципа системы Ф. У. Тейлора.

• В чем причина негативного отношения профсоюзов к идеям Ф. У. Тейлора?

• Насколько убедительными представляются вам аргу­менты Ф. У. Тейлора в пользу внедрения системы поощри­тельных доплат?

• Почему Ф. У. Тейлор призывал руководителей и рабочих к «ментальной революции»?

• В чем содержание четырех научных принципов Ф. У. Тейлора? В какой последовательности их надо применять?

• За что Ф. У. Тейлор критиковал старую систему управления?

• Почему увеличение производительности труда и увели­чение вознаграждения должны иметь разную размер­ность?

• В чем суть тейлоровской системы?

• Что такое дифференциальная система оплаты труда?

• Какова методика установления нормы выработки у Ф. У. Тейлора?

• Какими принципами руководствовался Ф. У. Тейлор при рас­пределении и премировании работ?

• Что полезного найдет для себя современный менеджер в тейлоровской концепции управления персоналом? Представьте себя на месте такого менеджера и найдите у Ф. У. Тейлора 4—5 полезных принципов. [Дискуссионный вопрос]

• Можно ли назвать подход Ф. У. Тейлора упроще­нием (т. е. обеднением) труда? Не скрыты ли в нем эле­менты самого настоящего обогащения труда? [Дискуссионный вопрос]

• Проведите параллели между тейлоровской диффе­ренциальной системой труда и индивидуальным подхо­дом в педагогике. В чем сходство и различие? [Дискуссионный вопрос]

• Критика Ф. Герцбергом воззрений индустриальных ин­женеров и Ф. У.Тейлора имела, несомнен­но, веские основания. Но прав ли был Ф. Герцберг, смеши­вая два подхода, и не выхолостил ли он содержание тейлоризма? [Дискуссионный вопрос]

• Почему именно рестрикционизм является главным пре­пятствием на пути эффективного управления?

• Как рестрикционизм связан с мотивацией?

• Почему «работу с прохладцей» приходится скрывать?

• С помощью каких эмпирических методов изучил Ф. У. Тей­лор данную проблему?

• При какой форме работы — индивидуальной или кол­лективной — процветает рестрикционизм?

• При какой форме оплаты труда — повременной или сдельной — создаются наилучшие условия для рестрикционизма?

• Какие качества отражает «работа с прохладцей» — личностные или социальные?

1. Дополнительные источники

• Copley, F. (1923) Frederick W. Taylor: Father of Scientific Management, Harper & Row, New York.

• Daunten, P. (ed) (1962) Current Issues and Emerging Concepts in Management, Houghton, Boston, chs. 1 and 2.

• Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organizations, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3.

• Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondsworth, chs. 3 and 4.

• Taylor, F. W. (1903) Shop Management, Harper & Row, New York.

• Taylor, F. W. (1911) The Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York.

• Taylor, F. W. (1972 edition) Scientific Management, Greenwood Press, Westport, Connect.

• Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester, ch. 7.

• Wrege, С. and Greenwood, R. (1991) Frederiek W. Taylor, Father of Scientific Management: Myth and Reality, Business One Irwin, Homewood, Illinois.

3. Теория научного управления. Развитие теории в трудах последователей Ф. У. Тейлора

   1. Супруги Джилбрет. Теория трудовых движений

      1. Краткая биография. История публикаций

Фрэнк Банкер Джилбрет (Гилбрет; Гилбрейт; Frank Bunker Gilbreth; 07.07.1868—14.06.1924)¹родился в Фэйрфилде, штат Мэн (англ. Maine), в 1868 г. в семье торговца скобяными изделиями. Отец умер, когдаФ. Б. Джилбретубыло всего три года; рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер (англ. Andover), штат Массачусетс (англ. Commonwealth of Massachusetts). В 1878 г. они переехали в Бостон (англ. Boston), гдеФ. Б. Джилбретстал посещать сначалаRice Grammar School, затемEnglish High School, где подготовился к поступлению вМассачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology (MIT)).

Несмотря на то что Ф. Б. Джилбретуспешно сдал вступительные,экзамены вМассачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology (MIT)), он принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика.

В течение десяти лет с 1885 по 1895 гг. Ф. Б. Джилбретработал вWhidden Construction Company, проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя (chiefsuperintendent), которым он стал в возрасте 27 лет.

В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движенийи к разработке усовершенствован­ного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича.

Обучаясь профессии, Ф. Б. Джилбретзаметил, что опытные каменщики исполь­зуют на деле не одну — самую рациональную и пра­вильную, — а целых три системы операций: одну для медленной работы, другую — для более быстрой и третью — при демонстрации правильных методов кладки кирпича. Более того, ни один каменщик не делал одинаковых с другим движений. Это было достаточно распространенным явлением среди американских рабочих в самых разных отраслях производства. Его, в частности, описывалФ. У. Тейлорпод именемрестрикционизма («работы с прохладцей»).

В апреле 1895 г. Ф. Б. Джилбрет, ставший к этому времени членомАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)), ушел изWhidden Construction Companyи основал собственную компанию, которая специализировалась на создании тогда еще непривычных железобетонных конструкций. ПодобноФ. У. Тейлору(и, как мы увидим впоследствии,Г. Л. Гантту),Ф. Б. Джилбретобладал явным талантом изобретателя и уже в 1890-е гг. стал патентовать свои многочис­ленные изобретения, среди которых были бетономешалки, конвейеры и арматурные стержни. Его компания процветала, и вскоре она расширила сферу своей деятельности на все США. Он стал заключать контракты и с европейцами и через какое-то время открыл представительство своей компании в Лондоне.

Серьезно изменился и характер работ: если прежде компания занималась главным образом стро­ительством водонепроницаемых подвалов, то теперь она возво­дила не только дома, заводы и фабрики, но и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы. В Вудленде, штат Мэн (англ. Maine), Ф. Б. Джилбретзанимался строительством целого городка. Стольширокий размах деятельностиинасущная необходимость передачи управления рядом проектов в другие рукиподтолкнули его кстандартизации отчетных и рабочих процедур, чему и были посвящены первые две его книги«Field System» («Система наблюдения», 1908)и«Concrete System» («Практическая система», 1908). За ними последовала книга«Bricklaying System» («Система кладки кирпича», 1909), с которойФ. Б. Джилбретприступил к системному изучению трудовых движений. Он определил предмет своей книги следующим образом:

«Изучение трудовых движений, предпринятое в настоя­щей работе, является лишь началом эры их изучения, которое в любом случае серьезно повлияет на все приня­тые ныне методы обучения специальности. Оно позво­лит снизить производственные издержки и повысить эффективность работы и соответственно заработную плату работника... Для того чтобы гарантировать успех работы: (а) ремесленник должен владеть своей специ­альностью; (б) он должен быть достаточно проворным и (в) для достижения требуемого результата он должен использовать минимальное число трудовых движений».[Spriegel, W. and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Irwin, Holmwood, Illinois. P. 55.]

Срав­нив различные системы движений, инструменты и ра­бочие места, он создал усовершенствованный способ кладки кирпичей. Тщательно рассмотрев свою собственную работу каменщи­ком, Ф. Б. Джилбретсумел показать, что количество требующихся движений может быть сокращено с 18 до 4,5 и такое сокраще­ние приводит к заметному росту производительности и зара­ботка. Он представил свой метод кладки кирпича при помощи диаграмм, иллюстрирующих«худший» и «лучший» методы работы. Он хотел, чтобы будущие каменщики осваивали свою специальность не чисто эмпирическим образом, а путем изуче­ния«лучших» методов работы, что позволило бы сократить период их обучения и сделало бы их труд более квалифициро­ванным.

Хотя Ф. Б. Джилбретработал совершенно независимо отФ. У. Тейло­ра, многие аспекты их изысканий практически совпадали.Ф. Б. Джилбрет работал в строительстве, а не в машиностроении, и потому его больше интересовало изучение трудовых движе­ний, а не хронометраж, однако он, так же как иФ. У. Тейлор,стре­мился к стандартизации, системному анализу рабочего про­цесса и ко всемерному повышению эффективности труда.

Ф. Б. Джилбретне мог не знать о работахФ. У. Тейлора, поскольку оба они состояли членамиАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)); во всяком случае к моменту их встречи, которая состоялась в 1907 г., он уже был знаком с работойФ. У. Тейлора«Shop Management» («Управление цехом» или «Управление фаб­рикой», 1903).Ф. Б. Джилбреттут же стал актив­ным сторонником системыФ. У. Тейлора. В июле 1910 г.Ф. Б. ДжилбретиГ. Л. ГанттсопровождалиФ. У. Тейлораво время его поездки в Бирмингем на совместное собраниеIron and Steel InstituteиАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)).

В 1911 г. Ф. Б. Джилбретстал основным инициатором созданияОб­щества содействия внедрению научного менеджмента(Society for the Promotion of Scientific Management), переименованного впоследствии вОбщество Тейлора. К этому времениФ. У. Тейлорвыработал на основе своей теорииобщую идеологию эффек­тивности.

Когда одна из крупнейших железнодорожных компаний Eastern Railwaysзапросила уМеж­региональной коммерческой комиссии(Interstate Commerce Commission) разрешение на увеличение ставок фрахта в 1910 г.,Луис Дембиц Брендис (Брандес; Брэндайс; Louis Dembitz Brandeis; 13.11.1856—05.10.1941), известный и влиятельный адвокат, членВерховного суда США, «защитник прав простого народа», принял точку зренияФ. У. Тейлора.Л. Д. Брендисвстал на сторону грузоотправителей: он счел повышение ставок неправомерным и предложил же­лезнодорожникам повысить эффективность своей работы, ис­пользуя принципы, выработанныеФ. У. Тейлором.

Л. Д. Брендиспо­лагал, что «система Тейлора» нуждается во всемерной рекламе. Он провел в нью-йоркской квартире [1911?]Г. Л. Ганттаспециальное собрание, посвященное этой проблеме. Среди присутствовавших на нем былиДжеймс Мэйпс Додж (James Mapes Dodge)(президентLink Belt CompanyиАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))) иФ. Б. Джилбрет. Именно здесьЛ. Д. Брендис предложил термин «научный менеджмент», ко­торый тут же был одобрен всеми инженерами, участвовавши­ми во встрече, но весьма неохотно принят самим Ф. У. Тейлором.

Явное влияние Ф. У. Тейлорачувствуется и в первой значитель­ной книгеФ. Б. Джилбрета«Motion Study» («Изучение движений», 1911), где он рассматривает уже не кладку стен и строитель­ство, а работу вообще.Ф. Б. Джилбретначинает со ссылки на утрату естественных ресурсов, и прежде всего земли, в результате про­цесса эрозии и затем говорит о том, что эта ужасная убыль — ничто по сравнению спотерями человеческой производитель­ности, обусловленными избыточными трудовыми движения­ми. Он описывает эту ситуацию так:

«Возможна чрезвычайная экономия любого труда — не только для одного какого-то класса работ, не только в торговле и промышленности, но и в конторах, школах, колледжах, магазинах, домашних хозяйствах и фермах. Возможные выгоды изучения трудовых движений в про­мышленности особенно впечатляют, поскольку ошибки в работе свойственны всем ее отраслям... … мы при­ступаем к первому этапу изучения трудовых движений, т. е. к стадии поиска и классификации лучшего, что есть в практике. Это стадия анализа. Ниже представлены ее этапы: (1) письменное обобщение существующейпрактики; (2) исчисление количестваприменяемыхтрудовых движений; (3) определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений; (4) письменное обобщениенаилучшихдостижений прак­тики…»[Spriegel, W. and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Irwin, Holmwood, Illinois]

2. Изучение микродвижений

   1. Изучение движений. Выработка метода

С 1892 г. Ф. Б. Джилбретначал применятьфотографированиедля изучения трудовых движений.

С 1912 г. супруги Джилбрет (с 1904 г.)начали проводить опыты изучения микродвижений с использованиемкиносъемки. Они могли показывать на экране и изучать движения опытных работников в ускоренном и замедленном виде так же, как и в нормаль­ном. С этого моментасупруги Джилбрет (с 1904 г.)получили возможность проецировать на экран и исследовать фазы движений в обратном по­рядке. Это было исполь­зовано с большой выгодой для нахождения т. н.методов наименьших потерь, — особенно в процессе сборки и разборки машин, — путем киносъемки. Пуская фильм в обратном порядке,супруги Джилбрет (с 1904 г.)наблюдали кар­тину сборки вместо разборки и обратно.

Кроме кинокамеры при изучении рабочих операций супруги Джилбрет (с 1904 г.)использовали секундомер имикрохронометр. Микрохронометр — это часы, которые изобрелФ. Б. Джилбрети которые могли записывать интервалы, продолжительностью 1/2000 секунды.

Среди новых методик была и «chronocylegraph»(«хроноокулография»), или использование прикрепляемой к кисти, пальцу или руке работника маленькой помигивающей лампочки, последовательные положения которой на кино­пленке представлялись точечными траекториями. Эта техни­ка облегчала задачу установления наиболее эффективных об­разцов, моделей движений и соответственно способствовала дальнейшему совершенствованию методов их исследования.

Таким образом, использование для изучения труда рабочего кино­камеры и секундомера позволяло им фиксировать движения, время и сопутствующие факторы. Основная задача состояла в фиксации и предельном упрощении движений рабочего. Данный метод позволял хрономет­рировать как отдельные приемы рабочего, так и всю вы­полняемую им работу, а также обеспечивал возмож­ность многократного воспроизведения этих действий.

С помощью стоп-кадров супруги Джилбрет (с 1904 г.)смогли выявить и описать17 основных движений кисти руки. В этот список17 базовых движенийвходили такие движения, как «выбрать», «взять», «найти» и так далее, каждое из которых они назвали словом«therblig» (терблидж)(производное отGilbreth, получаемое от прочте­ния их фамилии наоборот). При помощи«терблидж-диаграммы», т. е. поэлементной диаграммы,супруги Джилбрет (с 1904 г.)могли анализировать любую конкретную рабочую операцию.

Однако изучением основных движений кисти руки супруги Джилбрет (с 1904 г.)не ограничились. Их целью было создание всеобъемлющей классификации трудовых движений.

2. Изучение движений. Апогей

В августе и сентябре 1924 г. выходят статьи супругов Джилбрет (с 1904 г.)в жур­нале«Management and administration», уже после смер­тиФ. Б. Джилбрета. В работах были представлены результаты классификации подразделений и дей­ствительных элементов работы, из которых складыва­ется изучение движения при нахождении«единого лучшего способа работы» (классификации движений).

В работах отмечается, что истинными элементами или основ­ными единицами работы являются такие элементы (или движения), которые не могут быть в дальнейшем подразделены.

Авторами отмечается, что их классификация для нахождения «еди­ного лучшего способа работы»применима ко всякого рода работам. Она применялась одним из авторов во время его военной службы в качестве офице­ра в комитете обучения Главного Штаба. Автор стандар­тизировал методы«единого лучшего способа работы»для обучения пяти миллионов солдат и офицеров во время мировой войны.

Для целей нахождения «единого лучшего способа работы»классификация всей работы может быть пред­ставлена в следующем виде.

Авторы выделяют понятие «Полная организация», в которое входят организа­ции всех видов, как-то: финансовые, промышленные, коммерческие, профессиональные, воспитательно-об­разовательные, социальные.

Полная организацияимеет своими образующими рядпроцессов(13 процессов), а именно: 1) финансирование, 2) реклама, 3) знание условий рынка, 4) распределение, 5) сбыт, 6) учет, 7) покупка, 8) производство, 9) планирование, 10) обучение, 11) изображение на диаграммах, 12) поддержание (в исправности), 13) комплектация материалов.

Эти базовые 13 процессов, которые есть в любой организации состоят из рядаопераций. Впонятие «операции»— входят операции как ме­ханические, так и физиологические; как мыслительные, так и ручные.

Операции состоят из циклов движения, которые являются произвольными под­разделениями операций. Они имеют отчетливо разли­чимые и естественные границы начала и конца. Обычно имеется некотораяпоследова­тельность фаз, которая особенно подходит для стан­дартизации и для перенесения на другого рода работы и может служить во всевозможных случаях при нахож­дении «единого лучшего способа работы». Авторы подчеркивают, что они считают ближайшими подраз­делениями циклов движений не «движения», афазы движений.

Это происходит потому, что «движения» не имеют ни опреде­ленных и ясных границ, ни «начал» и «концов». Напри­мер: трудно определить правильно, сколько требуется «движений», чтобы вынуть шариковую ручку из кармана или приготовиться, чтобы писать ею; точно также трудно бывает прийти к соглашению относитель­но того, сколько было сделано движений и где лежат границы движений в таком простом цикле, как только что разобранный, или в каком-либо другом подобном обычном цикле движений.

Циклы движенияраспадаются на следующиефазы циклов движений(т. е., по сути,17 элементарных движений): 1) поиски, 2) нахождение, 3) выбор, 4) схватывание, 5) транспорт с кладью, 6) занятие позиции, 7) сборка, 8) полезное движение, 9) разборка, 10) осмотр, 11) подготовка к следующей операции, 12) освобождение клади, 13) транспорт порожняком, 14) отдых для преодолевания усталости, 15) другие неизбежные промедления, 16) промедления, которых можно избегнуть, 17) план.

С точки зрения авторов, 17 подразделений или фаз циклов движений, как они по разному именуются, кажется, имеют все, что необходи­мо с точки зрения синтеза всехциклов движений, встре­чающихся во всехоперациях, происходящих во всехпроцессах, совершающихся в каких бы то ни былоорга­низациях.

Ф. Б. Джилбретопределил такжепеременные факторы движения (параметры, влияющие на совершение работы):

Параметры работника(15 шт.): 1) анатомическое строение, 2) сила, 3) удовлетворенность, 4) убеждение, 5) стремление к заработку, 6) опытность, 7) утомляемость, 8) привычки, 9) здоровье, 10) образ жизни, 11) питание, 12) рост, 13) искусность, 14) темперамент, 15) тренировка.

Параметры окружающей среды, оборудова­ния и инструментов(14 шт.): 1) приспособления, 2) платье, 3) цвета (окраска), 4) развлечения, музыка, чтение и т. д., 5) отопление, охлаждение, вентиляция, 6) освещение, 7) качество материала, 8) вознаграждение и наказание, 9) величина передвигаемых предметов, 10) специальные приспособления, уменьшающие утомление, 11) окружающая обстановка, 12) орудия производства, 13) правила профсоюзов, 14) согласованность.

Параметры (самого) движения(13 шт.): 1) ускорение, 2) автоматизм, 3) комбинация с другими движениями и последова­тельность, 4) оценка, 5) направление, 6) эффективность, 7) работа в пудофутах, 8) инерция и момент ее преодоления, 9) длина, 10) необходимость, 11) путь, 12) установка («play of position»), 13) скорость.

Таким образом, с точки зрения Ф. Б. Джилбретанаука изучения движений состоит в отыс­кании «единой наилучшей последовательности фаз движений» для каждого рода работы, а наука управле­ния состоит в выработке, установлении и упрочении условий, которые позволяют работать «единым наилуч­шим способом работы».

Как пишет Ф. Б. Джилбрет: «…данные, касающиеся 17 фаз [элементарных движений], достаточны для революционизирования всех работ. И если бы индустрия каждой нации уменьшила у себя явно бесполезные фазы и стандартизировала род, последовательность и комбинации оставшихся эффек­тивных фаз, то результаты ежегодных сбережений были бы достаточны, чтобы оплатить наросшие долги боль­шинства наций.»

Ф. Б. Джилбретотмечает, что в результате выполнения одного част­ного заказа в 1921 г., сборка машин на предприятии заказчика была доведена до 66 штук в день на каждого монтера, причем эта работа выполнялась с меньшей усталостью, чем прежде, ког­да каждый собирал 18 машин в день.

Супруги Джилбрет (с 1904 г.)пишут: «…На каждой машине и для каж­дого рода работ имеется «единая наилучшая последо­вательность фаз»; эту последовательность следовало бы найти, стандартизовать, ей обучить и ее поддержи­вать».

3. Другая классификация работ

Ф. Б. Джилбретприводит также иную классификацию работ. Всякая работе может быть представлена изподготовительной,основной(т. н.фазы полезного действия) изаключительнойопераций.

Во всяком деле всего труднее научиться фазе полезного действия. Эта фаза всего более влияет на эффективность всего предприятия. Все другие фазы во всякого рода работах желательны и необходимы постольку, поскольку они облегчают, под­готавливают или помогают улучшению фазы полезно­го действия. «Всякая фаза, не содействующая фазе по­лезного действия, должна быть взята под подозрение как лишняя. Фаза полезного действия является той, за которую больше всего платят, потому что она обычно требует большего искусства».

Чем больше неосновных фаз выполняются менее ква­лифицированными работниками, тем лучше для всех работников — потому что они все будут заняты боль­шую часть на работе, выше всего оплачиваемой по их способностям.

4. Правила экономии движений

Ф. Б. Джилбретомбыли сформулированы«Пра­вила человеческих движений». В обработке его последователяРальфа У. Бернсаэти правила или принципы экономичности движений могут быть сведены к следующему:

1. Работа должна равномерно распределяться между обеими руками так, чтобы они начинали и заканчива­ли свою работу одновременно.

2. За исключением периодов отдыха, руки не должны бездействовать в одно и то же время.

3. Движения рук должны быть симметричными, но в противоположных направлениях.

4. Надо применять наиболее простые формы движения рук и тела.

5. Следует максимально использовать механический момент, образуемый движениями тела.

6. Ровные и плавные движения вызывают меньшую ус­талость. Их следует предпочитать отрывистым дви­жениям с частыми остановками и изменениями на­правления движения.

7. Баллистические движения легче, быстрее и точнее, чем сдержанные или контролируемые. Пример бал­листического движения — удар клюшкой гольфа или забивание гвоздя; пример контролируемого — про­цесс писания (мускулы большого и других пальцев противопоставлены друг другу).

8. Работа должна быть налажена так, чтобы обеспечи­вался легкий и естественный ритм движения. Инст­рументы должны быть расположены в пределах ес­тественной досягаемости, то есть так, чтобы работа осуществлялась с помощью наименее сложных дви­жений.

9. Должно быть надлежащее освещение.

10. Высота рабочего места и сиденья должна позволить рабочему принять удобную позу и дать ему возмож­ность стоять или сидеть по желанию.

11. Не следует делать руками то, что может быть сделано с помощью зажимов или приспособлений, приводи­мых в движение ногой.

12. Там, где возможно, следует использовать сочетания двух или более инструментов.

3. Партнерство Джилбретов. Отношения с Ф. У. Тейлором

Лилиан Моллер Джилбрет (Lillian Evelyn Moller Gilbreth; 24.05.1878, Oakland, California, USA — 02.01.1972, Phoenix, Arizona, USA)родилась вОкленде (Oakland), штат Калифорния (California), в 1878г. в семье преуспевающего промышленника, занимавшегося производством рафинированного сахара. Обладая замечательными академическими талантами, она смогла пре­одолеть господствовавшие в обществе предубеждения и получить степень бакалавра и магистра вКалифорнийском университете. Получив степень магистра,Л. М. Джилбреттут же приступила к написанию докторской диссертации. Однако во время своей поездки по восточным штатам она познакомилась сФ. Б. Джилбретоми в 1904 г. вышла за него замуж.

После замужества она решила изменить сферу своих исследований и заняться психологией(до этого она занималасьанглийским языком и литературой), справедливо полагая, что эта дисциплина будет больше соответствовать профессиональным интересам ее супруга. С 1904 и по 1924 гг., ставший последним годом жиз­ниФ. Б. Джилбрета, они составляли не только семейную (у них было 12 детей), но и профессиональную пару.

В 1912 г. Л. М. Джилбретзакончила написание докторской диссертации и передала ее для рассмотрения вКалифорнийский университет. К сожалению, хотя диссертация была принята, одним из условий ее защиты было годичное проживаниеЛ. М. Джилбретв университетском городке, кампусе, до момента ут­верждения степени. Она наотрез отказалась от этого.

В 1914 г. выходит ее книга, в которую вошли тезисы ее диссертации «The Psychology of Management» («Психология менеджмента», 1914), которая, по мнению многих исследователей, стала одной из первых серьезных попытокизучения роли человеческого фактора в промышленности. АдминистрацияКалифорнийского уни­верситетапересмотрела выдвинутые прежде условия и реши­ла, чтоЛ. М. Джилбретможет провести этот год в любом университете, поддерживающем изыскания в сферетеории управленияилипромышленной психологии. Именно в это время вBrown University, находящемся вПровиденсе (англ. Providence), штат Род-Айленд (англ. The State of Rhode Island and Providence Plantations), открылась докторантура поприкладному менеджменту, иЛ. М. Джилбрет, проучившись там нужное время, получила в 1915 г. степень доктора (PhD).

В 1912 г. Ф. Б. Джилбретстановится консультантом по менеджменту и поступает на работу в компаниюNew England Butt Company, тесно связанную сBrown University. Вся семья перебирается в Провиденс(англ. Providence).Л. М. Джилбретполучает возможность по­сещать лекции и попутно помогать мужу совершенствовать методы изучения трудовых движений.

В том же 1912 г. они публикуют книгу «Primer of Scientific Management» («Начальный учебник научного менеджмента», 1912), в которой, к изве­стному неудовольствиюФ. У. Тейлораи его ближайших соратни­ков, представляют широкой публикефилософию научных методов управления. Следует заметить, что названные науч­ные методы понимаются ими по-своему: они придают не слишком большое значение хронометрированию операций и, что не удивительно, всячески подчеркивают важность изучения трудовых движений. Именно там, в компанииNew England Butt, занимавшейся производством кабельных обмоток, они впервые использовали технику, названную ими«изучением микродвижений».

Ф. У. Тейлоране слишком впечатлило «исследование микродвижений», и, как и в случае сГ. Л. Ганттом, он критически отнесся кФ. Б. Джилбретуи его трудам. В действительности идеиФ. Б. Джилбретаи сопутствовавшие им положенияпромышленной психологии, представленныеЛ. М. Джилбрет, выходили за пределы традиционного «научного менеджмента» и соот­ветствовали идеям, которые исповедывались впоследствииДжорджем Элтоном Мэйо (George Elton Mayo; 26.12.1880―07.09.1949)и его сторонниками, о работах которых мы будем говорить позднее.

В 1920 г. супруги Джилбрет (с 1904 г.)в своей работе«An Indictment of Stop-Watch Time Study» («Обвинительный акт исследованию ра­бочего времени с помощью секундомера», 1920), представленнойТейлоровскому обществу, предприняли завуалированную атаку наФ. У. Тейлора. Они охарактеризовали хронометрирование операций, как «неэтичную, расточительную и неточную про­цедуру, использующую сомнительную статистическую мето­дологию при определении стандартных времен, которая при­водит к неточным и бессмысленным результатам».Супруги Джилбрет (с 1904 г.)старательно избегали всяческого упо­минания имениФ. У. Тейлора, хотя, разумеется, он был основным адептом хронометрирования операций. Мало того, они представляли его пророком и провидцем и раз за разом пытались уверить читателя в том, что они сами являются не более чем продолжателями его дела, использующими новые техники и методы.

4. Исследование фактора усталости (проблемы производственной утомляемости)

В своих исследованиях супруги Джилбрет (с 1904 г.)обращали особое внимание напроблему производственной утомляемости, поскольку она имела определенное отношение к предмету занятийФ. Б. Джилбрета, т. е. к исследованию трудовых движений. В 1916 г. ими была опубликована работа«Fatigue Study» («Исследование утомления», 1916), являвшая собою некий синтез классического научного менеджмента и идей, почерпнутых изпроизводственной психологии. Они определяли ее тему следующим образом:

«Последние двадцать пять лет ознаменовались отчетли­вым всеобщим осознанием того, что одним из важней­ших факторов при производстве той или иной работы является человеческий фактор, или человеческий эле­мент.

Любого рода улучшения рабочей аппаратуры или инст­румента имеют особое значение для человека, который будет ими пользоваться. При рассмотрении работника, являющегося в данном случае источником активности, мы ясно различаем два элемента, каждый из которых нуждается в оценке. Первый элемент — это сама трудо­вая активность работника. К этой категории относятся его наблюдаемые и ненаблюдаемые трудовые движения, их смысл и способ их исполнения. Второй элемент —утомление, или усталость. Под ним понимается про­должительность и характер интервала, или периода, от­дыха, потребного для восстановления работником его исходных производственных возможностей. Любой специалист, занимающийся серьезным изучением тру­довых движений или анализом соответствующих дан­ных, не может не видеть связи двух этих проблем:проблемы трудовых движений и проблемы утомляемости.»[Spriegel, W. and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Irwin, Holmwood, Illinois. Р. 305—306]

Супруги Джилбрет (с 1904 г.)рассматривали отдельно так называемую«избыточную»(являющуюся следствием совершения действий, не являющихся необходимыми) и«необходимую»(т. е. возни­кающую при выполнении действий, необходимых для дости­жения поставленной цели)усталость. По их мнению,ключом к минимизации усталости является изучение трудовых движе­ний и внедрение оптимальных методов работы. Так, «избыточ­ная» усталость (вызванная подъемом и переноской тяжестей) может быть практически сведена на нет путемрациональной организации рабочего места, «необходимая» же усталость мо­жет быть минимизирована благодарявнедрению передовых методов производстваи обеспечениюпотребных для отдыха перерывов в работе. Другими предлагавшимисясупругами Джилбрет (с 1904 г.)средствами снижения усталости былисокращение продолжительности рабочего дняивведение оплачиваемых отпусков.

Являясь горячим защитником идеи экономии человеческих затрат в труде Ф. Б. Джилбретоднажды высказал такую мысль:«В мире нет больших потерь, чем потери от бесполезных, плохо скоординированных и непроизводительных движений».

Ф. У.Тейлортакже осознавал наличие подобных проблем, обусловленных фактором усталости, и был сторонником введения необходимых для отдыха пе­рерывов. Тем не менее, он считал, чтопри надлежащем материальном стимулировании рабочий может преодолевать усталость и работать с большим напряжением сил.Супруги Джилбрет (с 1904 г.)избрали противоположный подход, отказавшись от рас­смотрения идеи «человека первого класса» и сделав особый упор напроизводственной среде, условиях труда, призванных обеспечить поддержание высокого уровня производительно­сти труда. Следующая цитата, при всей ее видимой экстрава­гантности, позволяет составить ясное представление о разли­чии подходовФ. У. Тейлораисупругов Джилбрет (с 1904 г.).

«Оценить успешность решения проблемы усталости мо­жет оценка того, насколько больше стало у человека «счастливых минут». Каждый человек стремится к счастью, пусть при этом каждый понимает его по-своему. Избавление от усталости, связанное с желанием беречь жизнь человека и не доводить его до изнурения, долж­но способствовать увеличению продолжительности этих «счастливых минут», в противном случае мы не достигнем своей главной цели. Есть ли у вас основания считать, что ваши работники стали счастливее от того, что вы занялись исследованием проблемы усталости? Стали ли они выглядеть счастливее и говорить, что они стали счастливее? Если это так, значит, ваши труды не пропали даром, какими бы ни были при этом финансовые издержки.» [Spriegel, W. and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Irwin, Holmwood, Illinois. Р. 55.]

Этот подход, столь отличный от суровых реалий «сортировки» работников предприятия, как это делал Ф. У. ТейлорвBethlehem Steel Company, основан на учете человеческой мотивации и в этом смысле мало чем отличается от экспериментовДж. Э. МэйовХоторне, которые нам еще предстоит изучить.

5. Резюме

Работа Ф. Б. Джилбреташла параллельно с рабо­тойФ. У. Тейлораи по ряду моментов дополняла ее. Хотя последний делал особый акцент на хронометрировании, а ранние работыФ. Б. Джилбретабыли посвящены исключительно изучению трудовых движений, по сути, оба интересовались одними и теми же проблемами, а именностандартизацией, системным изучением рабочего процесса и повышением эффективности производства.Со временем задачи «хрономет­рирования» и «изучения трудовых движений» слились в за­дачу изучения «темпов работы и трудовых движений».

Подобно Ф. У. Тейлору,Ф. Б. Джилбретживо интересовался совершен­ствованием методов производства и приведением методов работы в соответствие с изменившимися технологическими требованиями.

Ф. У. Тейлорполагал, что «ускорение» производ­ства обеспечивается повышением квалификации работника и адекватным материальным его стимулированием.

Ф. Б. Джилбретже всегда возражал против этой идеи. Он считал, что эффективность труда должна обеспечиваться снижением числа излишних движений и снижением усталости путем улучше­ния всех факторов производственной среды. В своих поздних работахФ. Б. Джилбретиспытывал сильное влияниеЛ. М. Джилбрет, занимавшейся проблемами промышлен­ной психологии. Это сочетание подходов позволилосупругам Джилбрет (с 1904 г.)отказаться отконцепции «человека первого класса»и заложитьосновы современной эргономики.

2. Генри Лоренс Гантт

   1. Краткая биография. Подход к управлению. Отношения с Ф. У. Тейлором

Генри Лоренс Гантт¹ (Henry Laurence Gantt; ??.??.1861—23.11.1919) родился в преуспевающей семье в 1861 г., в Мэриленде (англ. Maryland), во время Гражданской войны в США. После манифеста Линкольна в сентябре 1862 г., даровавшего свободу рабам, семья, сочувствовавшая Конфедерации, потерпела финансовый крах: 69 рабов покинули плантацию. Семья переезжает вБалтимор (англ. Baltimore), где матьМери Ганттоткрывает пансион, сестраМаргарет Ганттустраивается на работу учителем; отецВерджил Ганттуже не может содержать семью.Г. Л. Ганттбыл вынужден покинуть семью в двенадцатилетнем возрасте и поступить в находившуюся неподалеку от БалтимораMcDonagh School, где бесплатно учились дети из бедных семей. Школа строилась на принципах жесткой, почти армейской дисциплины, принципах приобщения детей к тяжелому труду, в т. ч. на сельскохозяйственных работах.

Дисциплинированность и выработанная в McDonagh Schoolпривычка к тяжелой работе стали неотъемлемыми ка­чествамиГ. Л. Гантта. Он проявил вMcDonagh Schoolзамечатель­ные способности и стал стипендиатом вJohn Hopkins University. Окончив университет в 1880 г., он в течение трех лет изу­чал вMcDonagh Schoolестественные науки и физикуи лишь после этого продолжил учебу, на сей раз вStevens Institute of Technology.

Г. Л. Ганттпоступил вStevens Institute of Technologyв 1883 г. (в том же годуФ. У. Тейлорполучил там степень магистра), избрав основными темами своих занятийфизикуиэлектротехнику, и закончил его в 1884 г., получив специальностьинженера-механика. После этого он вернулся в Балтимор(англ. Baltimore)и проработал два года конструктором в фирмеPoole&Hunt, занимающейся литьем чугуна и механической обработкой металла. В 1886 г. он вновь вернулся вMcDonagh School, на сей раз как преподаватель труда.

Период 1887—1890.В 1887 г.Г. Л. Ганттустроился на работу вMidvale Steel Company. К тому времени, когдаГ. Л. Ганттпоступил вMidvale Steel Companyна должность ассистента технического отдела,Ф. У. Тейлор был уже главным инженером предприятия. В 1888 г.Г. Л. Ганттстал членомАмериканского общества инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))и помощникомФ. У. Тейлора. С этого момента он занимался не столько технической работой, сколько определением наиболее экономичных методов работы станочного оборудования механического цеха.ХотяГ. Л. ГанттиФ. У. Тейлор имели несхожие характеры, они тесно сотрудничали в течение ряда лет, за­нимаясь не толькоразработкой научных методов управле­ния, но ипроблемами металлургии.Г. Л. ГанттиФ. У. Тейлор совместно работали в 1888—1890 и 1897—1901.

В ранних работах Г. Л. Гантта заметно сильное влияниеФ. У. Тейлора. В трудахГ. Л. Гантта этого периода на­ходят отражение следующиеосновные проблемы1) напряженность в обеспечении взаимных ин­тересов работников и менеджмента, 2) научный подбор работников, 3) материальное поощрение как средство повышения производительности труда, 4) детальные ра­бочие инструкции и прочие знакомые по работамФ. У. Тейлора концепции.

При этом Г. Л. Гантт смягчал позициюФ. У. Тейлора повышенным вни­манием к проблемам человеческой психологии и большим упо­ром на метод, а не на нормирование. ПодобноФ. У. Тейлору,Г. Л. Гантт был изобретателем, и в период с 1901 по 1904 гг. они запатентовали шесть совместныхизобретений, так или иначе связанных с задачейконтроля температуры нагрева металлорежущих инст­рументов.Г. Л. Гантт вместе сФ. У. ТейлоромиКарлом Дж. Бартом (Carl Georg Lange Barth; 28.02.1860—??.??.1939)участвовал и в разработке логарифмической линейки, запатентованной в 1904 г.

Важнейшим из его патентов была форма для сталь­ных отливок, препятствовавшая растрескиванию последних и тем самым снижавшая процент брака. По различным оценкам к 1934 г. 25 или даже все 50% американского стального литья разливалось в изложницы, принцип которых был разработанГ. Л. Ганттом.

Период 1890—1897.В 1890—1897 гг. наступает перерыв в совместной работеГ. Л. Гантта иФ. У. Тейлора. В 1890 г. Ф. У. Тейлор ушел из Midvale Steel Company, став главным управляющим Manufacturing Investment Company. Г. Л. Гантт стал руководителем литейного производства и проработал в этой должности три года. Затем он уволился изMidvale Steel Company, какое-то время являлся консультантом в Филадельфии и, наконец, стал управляющим заводамиAmerican Steel Castings Companyв Селоу (Thurlow), Пенсильвания (англ. Commonwealth of Pennsylvania). Его деятельность на этом посту нельзя признать вполне успешной, тем более что в этот период он стал страдать сильными мигренями, дурно повлиявшими на его характер.

Период 1897—1901.В 1897 г. он вновь начинает работать в паре сФ. У. Тейлором, на сей раз вSimonds Rolling Machine Company(с 1897 по 1899). В марте 1899 г. они переходят вBethlehem Steel Company.Г. Л. Гантт принимает актив­ное участие в изучении процессов резания металлов и занима­ется составлением собственной аккордно-премиальной систе­мы оплаты труда.[аккордные — количество труда определяется объемом работ; повременные — временем выполнения работы; сдельные — количеством произведенной продукции].

Г. Л. Гантт считает подходФ. У. Тейлора к проблеме поощрений излишне прямолинейным и совершенно не учиты­вающим реальные нужды работников. В свою очередь, пози­цияГ. Л. Гантта представляетсяФ. У. Тейлоруизлишне осторожной. Это приводит к известному охлаждению их отношений.

Причиной, послужившей этому, было различие их фундаментальных подходов к проблемам промышленной психологии. ПозицияФ. У. Тейлора сводилась к нежеланию рассматривать какие-либо ас­пекты производства, кроме технологических.Г. Л. Гантт, наоборот,понимал и чувствовал не только техно­логические, но и управленческие проблемы общего ха­рактера и пытался учитывать их на практике.Ф. У. Тейлор по большей части относился к подобной практике неодобрительно, она казалась ему компромиссной и уж никак не научной.

Период после 1901.В 1901 г. иФ. У. Тейлор, иГ. Л. Гантт покинулиBethlehem Steel Company. Как уже говорилось,Ф. У. Тейлор посвятил остаток своей жизни пропаганде разрабатывавшегося им научного менедж­мента, в то время какГ. Л. Гантт, говоря словами его биографа, «при­ступил к главному делу своей жизни, ставконсультантом по проблемам управления современным промышленным производством».

В 1901 г. он читает в Американском обществе инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))свой доклад«A Bonus System of Rewarding Labour» («Премиальная система оплаты труда», 1901), ставший основой для написания книги«Work, Wages and Profits» («Труд, заработная плата и доходы», 1913), увидевшей свет в 1913 г.

Следующий доклад был прочитан им уже в 1903 г., на сей раз он был посвящен графическому изображе­нию производственных потоков и носил название «A Graphical Daily Balance in Manufacturing» («Графическое ежедневное со­поставление плана и факта производства в обрабатывающей промышленности», 1903)(впоследствии предложенные им графики стали именоватьсяграфиками Гантта).

В то же самое время он принимает участие в работе над проектами для American Locomotive Company,Brighton Mills,Williams Brothers,Portland CompanyиTabor Manufacturing,занимаясь внедрением тейло­ровской системы управления, освоенной им вMidvale Steel Company,Simonds Rolling Machine CompanyиBethlehem Steel Companyидополненной его аккордно-премиальной систе­мой оплаты труда и планово-контрольными графиками. В 1904 г. он становитсяпервым «специалистом по эффективности производства»на текстильном предприятии, поступив по ре­комендацииФ. У. Тейлора на работу в фирмуSayles Bleacheries, Сэйлесвилл, штат Род-Айленд (англ. The State of Rhode Island and Providence Plantations).

2. Деятельность Г. Л. Гантта в Sayles Bleacheries и в Remington Typewriter

Следует упомянуть два крупных проекта, выполненных под руководством Г. Л. Гантта.

Деятельность Г. Л. Гантта на текстильном предприятии Sayles Bleacheries (1904—1908?).СистемаФ. У. Тейлора часто вызывала возражения и протесты не только у рабочих, которых она затрагивала в первую очередь, но и у управляющих и непосредственных руководителей, опа­савшихся частичной потери своего былого влияния, обуслов­ленной внедрением научных методов управления. С подоб­ным отношениемГ. Л. Гантт столкнулся и вSayles Bleacheries.

Как описывает один из исследователей: «Ситуация на фабрике была типичной для этого време­ни. Больше всего она походила на группу удельных княжеств. Каждое из них управлялось мастером, обла­давшим некими профессиональными секретами и ви­девшим в этом залог нерушимости своих позиций. Многие из мастеров были англичанами. Они отлича­лись сверхконсервативностью, упрямством и некомму­никабельностью. Состояние дел на производстве зави­село прежде всего от них, а не от руководства фабрики.» [Alford in Rathe, 1960, p. 257]

Г. Л. Гантт провел вSayles Bleacheriesчетыре года, — его критико­вали, ему мешали, с ним боролись. Его работа затрагивала все аспекты управления предприятием, включая введение егопоощрительной системы оплаты труда(«задание—премия») исистемы нормативов времени,создание планового отдела,ус­тановление контроля затрат и запасовивнедрение ряда технических новшеств, часть из которых была запатентована им самим.

Помимо прочего, Г. Л. Гантт реорганизовал предприятие, лишив мастеров их былой власти. Сопротивление вводимым им переменам вылилось в забастовку на одной из белилен, приведшую к остановке работы всего предприятия.Г. Л. Гантт отреагировал на эти события крайней мерой, на которую ре­шиться ему было весьма непросто: он прибег к услугам штрейкбрехеров, наняв новых работников и опытных масте­ров, сумевших возобновить работу фабрики.

Осознание настоятельной потребности в подготовке резервной рабочей силы заставило его задуматься над проблемой производ­ственного обучения.Свое видение этой проблемы он изложил в докладе«Training Workmen in Habits of Industry» («Обучение рабочих в специфических условиях промышленности», 1908), представленном имАмериканскому обществу инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))в декабре 1908 г.

Впоследствии Г. Л. Гантт передал рукопись докладаФ. У. Тейлору, не будучи уверенным в том, что доклад этот стоит публиковать. ОтзывФ. У. Тейлора был отрицательным, однакоГ. Л. Гантт проигнорировал его и стал готовить доклад к печати, что стало одной из причин окончательного разрыва их отношений. ВпоследствииГ. Л. Гантт подробно изложил свои взгляды на проблемы производственного обучения в докладе«Modern Methods of Training» («Современные методы обучения», 1915), представленном им в 1915 г.

Деятельность Г. Л. Гантта в Remington Typewriter (1910—1917). СотрудничествоГ. Л. Гантта сRemington Typewriter(Пишущие машинки «Ремингтон») началось в 1910 г. и продолжалось до 1917 г. Егоработа была связана главным образом с обеспечени­ем непрерывности движения материальных потоков с момента приобретения или получения сырья и материалов и до превра­щения в результате производственных процессов в конечный продукт. Это была комплексная проблема, поскольку любая пишущая машинка состояла примерно из 2 500 деталей, фирма жеRemington Typewriterпроизводила в тот период около 480 различных их моделей с 1 113 вариантами раскладки клавиатуры. Разнообразие технологических процессов, необходимых для произ­водства различных деталей, большой разброс их размеров и требуемого количества делал эту задачу особенно сложной. На предварительную проработку этой проблемы, состоявшую в обеспечении мониторинга и контроля производственного про­цесса, уГ. Л. Гантта ушло два года. Успех же его трудов стал очевид­ным только через семь лет.

В результате проделанной работы объем производства возрос на 64% при одновременном снижении удельных капитальных затрат. Продолжи­тельность рабочей недели сократилась с 59 до 50 часов, тарифные расценки возросли, однако, общий фонд зара­ботной платы снизился. Помимо прочего, улучшились качество продукции и моральная атмосфера.

Г. Л. Гантт официально рассмотрел проблемы взаимосвязи объема и издержек производства в докладе, озаглавленном«The Relation Between Production and Costs» («Связь между производительностью и ценами», 1915)и представленном имАмериканскому обществу инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME))в июне 1915 г.

3. Инициативы военного времени

В период Первой мировой войны Г. Л. Гантт принимал активноеучастие в решении проблем коор­динации производства оборонной продукции. Сначала он трудился вАртиллерийско-техническом бюро, затем оказался вВоенно-морской корпорациии вДепартаменте флота.

Его роль сводилась в основном к координации работы частных оборон­ных заводов и государственных арсеналов. Среди прочих методов стимулирования труда судо­строителейГ. Л. Гантт использовал простоесредство оценки про­изводительности по «числу поставленных заклепок». Соот­ветствующие показатели работы конкурирующих верфей регулярно публиковались в газетах.

В годы войны Г. Л. Гантт пол­ностьюзавершил разработку «графика Гантта». Необходимость координации ра­боты различных предприятий и департаментов привела его к идее использованиягистограмм для целей календарного пла­нирования.Г. Л. Гантт использовал графики для визуального представления не столько количеств, сколько времен, что по­зволяло руководителю следить за реализацией проекта и предпринимать адекватные действия в случае нарушения за­данного графика работы.

Г. Л. Гантт писал: «Принципы, на которых зиждется диаграммный метод, просты для понимания.Первое: Любая работа может быть оценена по вре­мени, необходимому для ее выполнения.Второе: Пространство, которым представляется на схеме время, должно соответствовать тому объему работ, который должен быть про­изведен в это время. Использование этих двух принципов позволяет понять всю систему; при этом становится возможным графи­ческое представление любого рода работ, общим мери­лом которых является время.»[Приведено у Rathe, 1960, pp. 223—224.]

Диаграммный подход не был запатентован. После смерти Г. Л. Гантта (1919) популяризатором его идей сталУоллес Кларк(один из работников консультационной фирмыГ. Л. Гантта), издавший в 1922 книгу«The Gannt Chart: A Working Tool of Management» («График Гантта: рабочий инструмент управле­ния», 1922). Эта книга определенно способствовала международно­му признанию практических аспектов концепции Г. Л. Гантта.

Работы Г. Л. Гантта в какой-то степени стала основой, на которой разрабатывались отечественные пятилетние планы; они дали мируграфическое средство планирования и контроля. Все возникавшие с той поры схемы и графики контроля производства, так или иначе, восходили к первичной ганттовской модели.

Опыт, полученный Г. Л. Ганттомв военное время, существенно расширил сферу его интересов:теперь его занимала не столько проблема повышения производительности, сколько динамика индустриального общества в целом.

В 1916 г. Г. Л. Гантт создает орга­низацию, названную имNew Machine, членами которой были инженеры и лица иных специальностей, симпатизировавшиеидеям ограниченной производственной демократии(своего рода «менеджерская революция»). Цели и задачи новой организации связаны с условиями военно­го времени.

Как пишет один из исследователей:

«При вступлении Америки в Первую мировую войну Департамент артиллерийско-технического снабжения издал приказ, в соответствии с которым приобретать военное снаряжение разрешалось только у производи­телей, имевших высокий производственный уровень и не возражавших против проведения совместных кон­сультаций. Подобного рода приказы способствовали повышению общественного статуса юнионистов [консультантов по вопросам научного менеджмента], вследствие чего многие видные деятели оказались втянутыми в работу военной машины в роли пропа­гандистов.

Во время войны федеральные власти ши­роко использовали сторонников тейлоризма и в качестве консультантов по проблемам управления. Вкус власти и стремительный рост числа членов союза, достигшего к 1920 г. 5 млн. чел., обусловили возникшее среди тейлорианцев стремление к установлению нового общественного строя, при котором они стали бы играть главенствующую роль.

Движение New Machine, про­существовавшее весьма недолгое время, предсказыва­ло грядущий крах капитализма в случае, если тот не сможет найти вместо прибыли субститут (замену), заключающийся в служении обществу («субститут служения»— любимый терминГенри Форда). Руко­водить же подобной трансформацией способны лишь те, кто придерживается научных методов управления.» [Rose, 1988, pp. 54—55.]

Многие идеи движения New Machineбыли представленыГ. Л. Ганттомв докладеАмериканскому обществу инженеров-механиков (The American Society of Mechanical Engineers (ASME)), сделанном в 1918 г. и озаглавленном«Efficiency and Democracy» («Эффективность и демократия», 1918), и в его книге«Organizing for Work» («Организация труда», 1919).Он защищал «аристократию способных», которая при­звана, была обеспечить промышленное лидерство, основывая свою работу на фактах, а не на мнениях, на достоинствах, а не на привилегиях. Отношения между руководителями и работ­никами должны быть отношениями взаимной выгоды, а не кон­фликта, а конечной целью экономической активности должно быть служение, а не прибыль.

Г. Л. Гантт считал, что этоэффективное управление будет зави­сеть от согласия и сознательной поддержки его со стороны уп­равляемых. Прийти к такому согласию единственно на основе отношений собственности и принуждения невозможно. Оно может быть основано только на признании рабочими того фак­та, чтоправо на руководство основывается на сочетании ком­петентности и человеческих достоинств. Таким образом,осо­бые способности к руководству людьми здесь имеют большее значение, чем формальное право руководить. Многие из на­званных выше тем, особенно тема «служения», впоследствии были рассмотреныМэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett; 03.09.1868―18.12.1933), работы которой мы рассмотрим позже.

4. Резюме

Многие направления деятельности Г. Л. Гантта могут считаться развитием научного менеджмента, разработанногоФ. У. Тейлором.Г. Л. Гантт был одним из ближайших сотрудниковФ. У. Тейлора и занимался разработкой собственных оригинальных идей только в течение последних десяти лет своей жизни.Он сместил акцент с эффективности индивидуального труда, представив более общую схему, в которой не меньшей зна­чимостью обладали систематическое производственное обу­чение и методы работы.

Опыт военных лет придал его рабо­там известный идеализм, выражавшийся в стремлении заменить старомодный стиль управления («боссизм») и напряженный труд не­кой производственной гармонией.

Идеи Г. Л. Гантта и воплотив­шая ихNew Machineне превратились в адвокатов социализ­ма, однако были достаточно близки к этому, призывая к развитию взаимовыгодного сотрудничества руководителей и работников как к средству достижения экономического процветания.

Г. Л. Гантт — это наименее ортодоксальный из пос­ледователей Ф. У. Тейлора, пришедший к заключению, что мен­тальной революцией должны руководить инженеры, а реализация принципа взаимности интересов может быть обеспечена в картелях и корпорациях общественного служе­ния.

3. Гаррингтон Эмерсон: Философия менеджмента.

   1. Введение

Ф. У. Тейлор заложил основы американского делового предпри­нимательства, которые базировались на рядефилософских принципов.Ф. У. Тейлор считал, что цель производства — это увеличение комфорта и благосостояния человечества. Миссия «научного менеджмента» состоит в конструк­тивном вкладе в экономическое и социальное улучшение общества.Вместе с тем,Ф. У. Тейлор подчеркивал важность социальной ответственности лидеров бизнеса перед об­ществом и интересами частного капитала.

Пожалуй, центральным моментом тейлоровской фи­лософии менеджмента можно считать концепцию разум­ного эгоизма.Ф. У. Тейлор был убежден в том, что абстракт­ная благотворительность не имеет места ни в одной системе управления, поэтому и тейлоризм не является системой, дающей людям то, чего они не заработали. Отсюда следует вывод, чтооплата в конечном счете должна соответствовать вкладу в производство, вести к его увеличению; надо препят­ствовать любому ослаблению индивидуальной ответ­ственности человека за собственное благосостояние.

Философия менеджмента— это система идей, взглядов и представлений менеджеров, выработанная преимущественно опытным путем, о природе челове­ка и общества, задачах управления и моральных прин­ципах поведения менеджеров.

Достижение Г. Эмерсона — это философское обобщение идей, принципов и методов научного менеджмента.

2. Биография Г. Эмерсона

Гаррингтон Эмерсон (Harrington Emerson; 1853—1931), получив образование в Мюнхенском политехникуме, начал свою карьеру профессором современных языков в университете штата Небраска (1876—1882), а затем принимал участие в работах по сооружению крупной железной дороги, проектировании и строительстве ряда инженерных и горных сооружений (строительство почтовых дорог, прокладка телеграфного кабеля) в США, Мексике и на Аляске.Г. Эмерсон одним из первых обосновал необходимость применения комплексного, системного подхода к решению сложных практических задач организации управления всякой деятельностью.

В 1903 г. Г. Эмерсона пригласили консультантом в национальную железнодорожную компанию. В 1910 г. Комиссия по регулированию торговли между штатами рассматривала конфликт между группой фирм — отправителей грузов и железнодорожными компаниями, стремившимися под предлогом высоких издержек на зарплату повысить тарифы. Привлеченный в качестве экспертаГ. Эмерсон доказал, что применение научных методов позволит железнодорожным компаниям снизить издержки на 1 млн. долл. ежедневно. Компании потерпели поражение. В последние годы жизниГ. Эмерсон получил известность как индустриальный инженер, консультант по управлению, предприниматель и писатель. Изящный стиль, остроумная и экспрессивная манера изложения нравились читателям.

3. Система Ф. У. Тейлора и Г. Эмерсона

И по темпераменту, и по методологии подхода к управлению Г. Эмерсон сильно отличался отФ. У. Тейлора. Он не стремился к строгой систематизации идей.Из всего арсенала «научного менеджмента» он применял толь­ко хронометраж и поощрительные системы.Сампфорд Томпсонвпоследствии скажет: «Тейлоровская система начинается там, где кончается эмерсоновская».Ф. У. Тейлор не раз критиковалГ. Эмерсона за некомпетентность, полагая, что тот больше интересуется деньгами, а не реальным делом.

В технических методах рационализации он не изобрел нового. Г. Эмерсон интересен тем, что представляет собой яркого и в чем-то типичного фило­софа менеджмента. Свою философию менеджмента он изложил в своей самой популярной книге«Двенадцать принципов эффективности», которая у нас издана в 1931 г. под названием«Двенадцать принципов произ­водительности».

Глава 1. Организация и принципы — основные предпосылки.

Глава 2. О типе организации дающем наибольшую производительность.

Глава 3. Первый принцип — точно поставленные идеалы или цели.

Глава 4. Второй принцип — здравый смысл.

Глава 5. Третий принцип — компетентная консультация.

Глава 6. Четвертый принцип — дисциплина.

Глава 7. Пятый принцип — справедливое отношение к персоналу.

Глава 8. Шестой принцип — быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.

Глава 9. Седьмой принцип — диспетчирование.

Глава 10. Восьмой принцип — нормы и расписания.

Глава 11. Девятый принцип — нормализация условий.

Глава 12. Десятый принцип — нормирование операций.

Глава 13. Одиннадцатый принцип — писаные стандартные инструкции.

Глава 14. Двенадцатый принцип — вознаграждение за производительность.

Глава 15. Применение принципов производительности к учету и устранению потерь.

Глава 16. Руководство оперативным аппаратом и штабом.

4. Всемирная история с позиций менеджмента

Г. Эмерсон начинает свою работу с анализа исторических процессов.Всемирная история предстает уГ. Эмерсона не просто нагромождением фактов и событий. С точки зрения менеджера, она —история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизован­ности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может почерпнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений. Скорее она напоми­нает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать.

Историю у Г. Эмерсона творят не полководцы, поли­тические деятели или цари. Ее создают предприимчи­вые и деловые люди. Исходными элементами такой истории выступают отнюдь не завоевания, крестовые походы или освободительные движения, аисторичес­кие предприятия. Постройка египетских пирамид и оросительной системы Нила, изобретение письменно­сти и создание календаря, административная система Диоклетиана и законы Хаммурапи, наконец, военная реорганизация Пруссии Бисмарком и Мольтке суть исторические предприятия и только во вторую очередь исторические события.Они оказывались успешными или разорительными в той степени, в какой авторы таких предприятий — исторические деятели — могли правильно употребить один или несколько принципов эффективности.Г. Эмерсон и пытается найти эти принципы производительности анализируя историю.

5. Уроки военного предпринимательства

Первый излюбленный пример эффективного руководства из всемирной истории Г. Эмерсона — организация и успешное использование прусской армии Мольтке и Бисмарка.

Г. Эмерсон отмечает, что мобилизация немецкой армии под руководством Мольтке разворачивалась по заранее разработанному плану, с точностью до одного дня подвозились ресурсы и боеприпасы, расквартировывались и передвигались воинские подразделения. Производительность такого делового предприятия, имеющего не гражданские, а военные цели, доходила до 100%. А мобилизация проиг­равшей ей французской армии не поднималась выше 86%.

«Для Мольтке, — пишет Г. Эмерсон, — война была … серьезным деловым предпри­ятием; и так как это было деловое предприятие, то Бис­марк подсчитал себестоимость, поставил все [расходы] на счет Франции, предъявил ей этот счет и получил уплату. Он взял с французов законную прибыль на деловую операцию, аннексировал две провинции — Эльзас и Лотарингию». «Мы не знаем ни одного случая, — делает вывод Г. Эмерсон, — когда какое бы то ни было американское производственное предприятие реализовало бы в такой краткий срок столь крупную чистую … прибыль».

Г. Эмерсон приводит в пример крупнейшие сооружения США — Панамский канал, железнодорожные вок­залы, морской канал и метро в Нью-Йорке, иронически называя их «американскими чудесами света» забес­смысленную трату денег. Например, вокзалы, стоив­шие 300 млн. долл., не разрешили, а только усугубили транспортную проблему. То же и на про­мышленных предприятиях — чрезмерное количество оборудования, раздутые штаты, неэффективная орга­низация и управление. Американскую организацию трудаГ. Эмерсон считает позорно неэффективной. «Про­изводительность труда мужчин призывного возраста по всей стране не превышает в среднем 5%, производи­тельность материалов и оборудования не доходит до 30%».

Менеджер, согласно Г. Эмерсону, должен внима­тельно изучать историю и современность, чтобы, найдя уроки бесхозяйственности и расточительнос­ти, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовывать деловое предпри­нимательство. Урок Мольтке и Бисмарка поучителен. Победу им принесли не деньги, ибо Франция была богаче и пользовалась значительными кредитами. Войну выиграли не муштра или тактическая подготов­ка немецкой армии и не военная техника, ибо в этом Германия уступала Франции. Войну выиграли не качества немецкого солдата: Мольтке добился бы тех же успехов и в том случае, если бы он применял свои принципы не к германской армии, а к любой другой. Войну выиграли правильная организация и правильное применение принципов эффективности.

С точки зрения Г. Эмерсонаникудышной является та организация, успехи которой зависят от таланта или гениальности руководителя.

Хорошая организация — прежде всего эффективные принципы управле­ния, применяемые средними по способностям руково­дителями к средним же рабочим.

Во всемирной истории действуют не короли или политические деятели, а толковые или бестолковые организаторы, имеющие на вооружении эффективную или неэффективную концепцию управления, часто рискующие, терпящие неудачу или добивающиеся ус­пеха, но всегда четко знающие, какую цель они пресле­дуют и какую выгоду получают.Поражение историчес­ких лидеров — это поражение их концепции, подхода, образа мысли и принципов организации.

6. Уроки японского бизнеса

Второй излюбленный пример эффективного руководства из всемирной истории Г. Эмерсона — большой скачок в развитии, совершенный Японией во второй половине XIX в. (модернизация Японии).

История с точки зрения философии управления — нагляд­ное пособие, с помощью которого организационное искусство постигается в его динамике и на конкрет­ных примерах. Самый блистательный и поучительный пример, по мнению Г. Эмерсона, рациональной организации показывает нам даже не Пруссия эпохи Бисмарка и Мольтке, а Япо­ния, так как «японцы на протяжении одного поколе­ния фактически создали великую державу из ничего».

Г. Эмерсон пишет: «Не особые свойства … делают японцев опасными соперниками американских про­мышленников, не деньги, ибо японцы бедны, не обору­дование, ибо оно у японцев скудное, не природные богатства, ибо их в Японии почти нет, японская про­мышленность стала для нас опасным конкурентом только потому, что мы еще не доросли до того типа орга­низации, который дает возможность для высокой про­изводительности, а они доросли. Мы еще … не видим … того факта, чтоправильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессистемных и случайных попыток гения, а японцы … видят.»

Еще в 1867, когда несколько самураев решили покинуть свою родину, направившись к Мольтке по­учиться принципам эффективного управления, Япония являла собой отсталое феодальное государство. Их целью было перестроить Японию на рациональных началах. Через 30 лет Япония с ее сорокамиллионным населением в военном деле превзошла Китай и Россию, а в области организации производства — Соеди­ненные Штаты. Таким образом, еще в конце XIXв. американцы заговорили о вызове, брошенном им япон­цами.

В 1870—1880-х гг. в Японии появился госу­дарственный деятель, о котором позже стали говорить как об организаторе национального менеджмента, крупном предпринимателе и бизнесмене. Его имя — Эйши Шибузава (1840—1931). По мнениюП. Друкера, он первым поднялфундаментальный вопрос о взаимоот­ношении целей делового предпринимательства и це­лей общества, потребностей бизнеса и индивидуальной этики. Он поставил на систематическую основу подго­товку специалистов в области менеджмента. Нынеш­ний экономический подъем во многом базируется на идеях, высказанных в его работах.

7. Два типа организации

Анализ примеров эффективного управления из всемирной истории привел Г. Эмерсона к представлению о типах организации.

Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсонаразворачивается через противоборстводвух типов орга­низаций. Первый —военно-разрушительный (хищнический), второй —экономически-созидательный (функциональный). Экономическая жизнь первобытного общества — стихия завоеваний, морского и сухопутного разбоя, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получения и дохода и прибыли.

История после Мольтке, который первым, с точки зрения Г. Эмерсона, продемон­стрировал, что и к военному делу можно подходить как к экономическому мероприятию, — это историяэкономически-созидательной (функциональной) организации. Если прежде общество до­стигало экономического процветания во многом за счет военных разбоев, то теперь к военному делу подходи­ли как к деловому предпринимательству. Перестроив армию по образцу экономического предприятия, фель­дмаршал Мольтке открыл новую страницу в челове­ческой истории. С него, с точки зренияГ. Эмерсона, начинаетсяповорот от регрессивных к прогрессивным методам организации.

Оба типа организации — военно-разрушительный (хищнический) и экономически-созидательный (функциональный)— стары как мир. Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с физиологическими функциями. Растение дает нам образец функцио­нальной организации. В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой. Напротив, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случай­ную и ограниченную помощь особей своего же вида. Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных. Животные — хищники, олицетворяющие «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, представляющим разновидность производительной организации.

Пирамида беспорядка.Г. Эмерсон увиделхищнический тип организациив деловом предпринимательстве США началаXXв. Его характерныеособенности:истребление природных богатств,мания количественных показателей (мания тоннажа),произвол и безответственность в руководстве.

Перечисленые пороки пронизывают социальную пирамиду снизу до­верху. На нижних этажах мастера и менеджмент предприятий обирают и притесняют рабочих. Люди, как животные поедают друг друга и при этом разрушают окружающую среду и растрачивают сырьевые источники.

Вот наиболее яркие примеры: «Один машинист вылил на землю целый галлон нефти, стоимостью в сорок центов, чтобы можно было положить заплату на пятицентовый бидон». Или: «Недавно я видел, как артель рабочих во главе с дорожным мастером, засыпала грязью и мусором тридцатифутовый стальной рельс только потому, что это было менее хлопотно, чем поднять и отнести его в сохранное место».

Описывая происходящее на т. н. «среднем уровне пирамиды» Г. Эмерсонотмечает: «Нео­пределенность, неуверенность, отсутствие отчетливо поставленных целей, которые так характерны для на­ших исполнителей, являются лишь отражением неопределенности, неуверенности, отсутствия отчетливо по­ставленных целей, которыми страдают сами руководи­тели». «На железных дорогах и в заводских цехах, на больших и мелких предприятиях, всюду мы сталкиваемся с тем же тоннажным фетишизмом: сис­тематической перегрузкой заводов лишним оборудова­нием, систематическим раздуванием штатов и рас­точением материалов: шпалы гниют, топливо используется с колоссальными убытками, служащие не заинтересованы в деле». «Одно строи­тельное предприятие, — приводит пример Г. Эмерсон, — заказывает нужные детали прокатному заводу. И вот крупные балки доставляются... вовремя; ведь они силь­но повышают тоннаж! Наоборот, угольники и мелкие детали запаздывают на целые недели и даже месяцы». Другое предприятие настолько увлеклось валом, что ему пришлось открыть несколько дополни­тельных заводов по переработке никому не нужных полуфабрикатов — фасонного и сортового железа — в готовые изделия.

Мания тоннажа.Г. Эмерсон говорит о типичности подобных случаев. Хищническая практика, действительно, вошла в систе­му — систему, ориентированную на ложные цели и построенную на неэффективных принципах. Важней­шие проблемы производительности решаются наспех, по вдохновению.

Менеджеры, охвачен­ные манией тоннажа словно золотой лихорадкой, ни­как не могут осознать, что при такой системе — если хаос и анархию на производстве можно назвать систе­мой — «расходы растут в геометрической, а доходы — только в арифметической прогрессии».

Так что же такое эффективное управление, которое можно противопоставить военно-разрушительному (хищническому) типу организации? Принципы производительности просты и очевидны, поскольку в них нет ни­чего особенно сложного, то они доступны даже средне­му руководителю, ибо«правильные принципы в руках посредственных людей оказываются сильнее бессис­темных и случайных попыток гения».

8. Два типа работы: производительная и напряженная

Формулируя 12 универсальных принципов производительности (эффективности) Г. Эмерсон вводитразграничениемежду работой напряженной и работой производительной.

«Напряжение и производительность — это не только не одно и то же, но и вещи прямо противополож­ные. Работать напряженно — значит, прилагать к делу максимальные усилия, работать производительно — значит прилагать к делу усилия минимальные.Истин­ная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях...напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты при уси­лиях ненормально тяжелых».

Крупные результаты — грандиозные сооружения и величественные стройки — могут служить целью только для неэффективного управления.Ибо они все­гда достигаются при сверхчеловеческом напряжении. Подобные предприятия не могут быть науко- и интеллектуалоемкими, они — памятник массового приложения физического труда и неразумной траты материа­лов, узаконенного расхищения природных ресурсов. Не имеет значения, как вы расхищаете недра страны — возводите грандиозные сооружения на месте или экс­портируете сырье в дальние страны. И в том, и в другом случае вы лишний раз доказываете, что вашу страну нельзя считать индустриально развитой, а организацию управления — функциональной.

Такой страной в начале XXв. и являлись, по мнениюГ. Эмерсона, США. Экспорт со­стоял из таких продуктов, как нефть, каменный уголь, руда, а импорт — из предметов квалифицированного труда. Ввозимые страной химические изделия являют­ся лишь побочными продуктами производства, которые при неэффективной организации обычно выпускают­ся в воздух. Предметы роскоши, стекло, фарфор, кото­рые ввозятся в США, «стоят бесконечно дороже тех материалов, из которых они делятся, — и следователь­но, эти товары тоже являются произведениями ума и рук человеческих», квалификации и ремесленных на­выков.

По мнению Г. Эмерсона на принципе напряжения — главном принципе военно-разрушительной (военно-расточительной, хищнической) организации — основана поштучная оплата труда.«Наоборот, нормированные выработки и премиальная система, — пишетГ. Эмерсон, — основаны на принципе производительности... Поштучная оплата — это возвращение к уровню дикаря; норми­рование выработки — это шаг в будущее».

Научное нормирование — лишь один из двенадцати принципов производительности.Кроме него уГ. Эмерсона есть принципы здравого смысла, компетентности, скоординированности действий, производительности, дисциплины, профессионального отбора и другие. Все они, говоритГ. Эмерсон, петли единой сети, сплетенные так прочно, что применение одного требует использова­ния всех других. Кроме прочной связи, принципыГ. Эмерсонаобладают еще одним качеством: их применение в корне меняет старую точку зрения на менеджмент, требует нового образа мышления.

9. Вид на управленческую пирамиду снизу

Еще одним важным уроком, вынесенным Г. Эмерсономиз Всемирной истории, является его вывод о том, что надо отказаться смотреть на управлен­ческую пирамиду сверху вниз и считать, что подчиненный является продолжением и расширением личности начальника или работодателя. На самом же деле «начальник существует только для того, чтобы делать производительную работу подчиненного — работу, которая к расширению начальствующих личностей никакого отношения не имеет». В том нет ничего нео­бычного, ведь и человек обслуживает станок, который производит материальную продукцию, а не самого себя, хотя он считается главным субъектом производства.

Но если современное производство построено так, что главное в нем — оборудование, а основная обязан­ность рабочих — обслуживать его, то почему же совре­менное управление должно строиться иначе, задается вопросом Г. Эмерсон. Управленческую пирамиду надо строить снизу, и тогда никто не сможет самонадеянно распоряжаться сверху. «Поднимаясь вверх по административной лестнице, мы на каждой ступени убеждаемся, что ступень эта точно так же существует не для удовольствия тех, кто стоит выше, а для обслу­живания тех, кто работает ниже».

Итак, возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь от оборудования как от фундамен­та этой пирамиды. Каждый следующий уровень созда­ется по функциональному признаку, его цель — обслу­живать нижестоящих.Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менедж­мент, существуют не сами для себя, а ради удовлетво­рения нужд потребителей. Паровозы и вагоны суще­ствуют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной.

Если Г. Эмерсон, как и другие предста­вители «научного менеджмента», говорит о функцио­нальной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабоче­го, т. е. исполнителя определенной социально-профес­сиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же. Индивид существует ради оборудования толь­ко как часть производственного механизма, как произ­водитель материальной продукции. Но оборудование, в свою очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя.

Теоретики «научного менеджмента» осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производствен­ного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функциони­рующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обой­тись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в про­изводственную машину.

10. Критика управление от достигнутого

Еще одним важным уроком, вынесенным Г. Эмерсономиз Всемирной истории, является его вывод о том, что надо отказаться от метода управления от достигнутого.

Неправильно выстроенная управленческая пира­мида действует на основе ложных принципов. В пра­вильной организации, говоритГ. Эмерсон, компетентные руководители сначала формулируют основные прин­ципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправиль­ной организации «руководитель дает своим подчинен­ным совершенно произвольные задачи и затем требу­ет, чтобы они сами справлялись с ними, как знают».

Вторая и весьма характерная особенность устарев­шей системы управления — полагаться только на прежние нормы. «Никаких норм, кроме норм, достигну­тых в прошлом» — вот принцип управления от достиг­нутого. Его не интересует конъюнктура на экономи­ческом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть реальные причины неполадок в производстве. Един­ственная непроизводительность, которую оно в состо­янии обнаружить, говорит Г. Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом.

Итак, управление от достигнутого — характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированно­го на консервацию старого.

11. Дисциплина ответственности

Важны размышления Г. Эмерсона относительно проблемы поддержания дисциплины. Новое мышление эффективного менеджера харак­теризуется рядом особенностей. Прежние понятия приобретают совсем иное содержание. Например, раньше считалось, что личность важнее организации, теперь — наоборот.Организация важней отдельного человека, говоритГ. Эмерсон. Прежде дисцип­лина понималась очень узко — как система регламен­тации, обязательного присутствия на рабочем месте, принудительного соблюдения распорядка, норм и ре­жима труда. Теперьдисциплина трактуется как один из принципов производительности, размеренность все­го жизненного уклада, установка на организованность вообще.

Иными словами, Г. Эмерсон предлагает разли­чать, с одной стороны,внешнюю дисциплинукак сис­тему санкций и правил, с другой —внутреннюю дис­циплинукак способ мотивации к организованному, размеренному поведению. Во втором случае дисципли­на — регулятор человеческого поведения, осознанная установка. «При действительно рациональном управ­лении правил почти вовсе нет, а наказаний за их нару­шение — еще меньше». Зато есть точно определенные обязанности и полный, точный учет. Высшая дисциплина создана не страхом, а более высоким чув­ством, в частности, чувством ответственности.

Дисцип­лина начинается с того, что на работу принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тщательно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здо­ровье и даже биографию, а затем обращается с приня­тыми честно и справедливо.

12. Значение идей Г. Эмерсона

Афористическая форма изложения, блестящий та­лант публициста и рационализатора-практика, широкий кругозор и энциклопедическое образование создали из Г. Эмерсона оригинальное явление в истории менеджмен­та.

Его заслуга в том, что проблема производительности (эффективности), которую Ф. У. Тейлор считал почти вычер­кнутой из лексикона менеджмента и потерянной для общественного мнения, благодаря публицистическим статьям и научным докладам стала всеобщим достояни­ем. Его философская книга создала в США десятки тысяч новых сторонников рационализации. Таким образом,главной заслугой Г. Эмерсона является популяризация идей научного управления.

1. Вопросы

• Почему Джилбреты считали более важным изучение трудовых движений, а не темпов работы?

• Можно ли считать Джилбретов последователями Ф. У. Тейлора?

• В чем состояла новизна подхода Джилбретов по сравне­нию с традиционным подходом, характерным для кон­цепции «научного менеджмента»?

• Какой смысл вкладывали Джилбреты в понятия необхо­димой и избыточной усталости?

• Почему Г. Л. Гантт отдавал предпочтение изучению методов организации труда, а не изучению нормативов времени или трудовых движений?

• Чем вы объясните интерес Г. Л. Гантта к производственному обучению?

• Что такое график Г. Л. Гантта и как его появление отразилось на планировании производства?

• Что такое NewMachineи как она пыталась привести об­щество к «промышленной гармонии»?

• Насколько убедительным представляется вам утверж­дение Г. Л. Гантта о том, что в будущем успешное управле­ние будет основываться на согласии сторон?

• Сравните возрождение Японии в 19 и в 20 вв. Ка­кие уроки преподнес японский менеджмент американ­цам? Какое влияние на Японию оказала Америка?

• В каком смысле военную компанию можно рассматри­вать как деловое предпринимательство? Ответ аргумен­тируйте в терминах концепции Г. Эмерсона.

• Какие два главных типа организации выделил Г. Эмерсон?

• Чем отличается производительная работа от напряжен­ной?

• Прочитайте первоисточник — произведение Г. Эмерсо­на — и составьте краткую характеристику каждого из 12-ти принципов эффективности.

• Что значит строить управленческую пирамиду снизу?

1. Дополнительные источники

• Gilbreth, F. (1911) Motion Study, Van Nostrand Rheinhold, New York.

• Gilbreth, F. (1912) Primer of Scientific Management, Van Nostrand Rheinhold, New York.

• Gilbreth, L. (1914) The Psychology of Management, Sturgis & Walton, New York.

• Gilbreth, F. and L. (1917) Applied Motion Study, Sturgis & Walton, New York.

• Merrill, H. (ed) (1960) Classics in Management, American Management Association, New York.

• Nadworny, M. (1953) The Society for the Promotion of the Science of Management. Exploration in Entrepreneurial History 5244—247.

• Spriegel, W. and Myers, С. (eds) (1953) The Writings of the Gilbreths, Richard Irwin, Holmwood, Illinois.

• Курс высшего управленческого персонала. М.: Экономика, 1970. — С. 386—387

• Clark, W. (1922) The Gantt Chart: A Working Tool of Management, Ronald Press, New York.

• Gantt, H. (1910) Work, Wages and Profit, Engineering Magazine Co., New York.

• Gantt, H. (1916) Industrial Leadership, Yale University Press, New Haven, Conn.

• Gantt, H. (1919) Organizing for Work, Harcourt Brace Jovanovich, New York.

• Rose, M. (1988) Industrial Behaviour: Research and Control, Penguin Books, Harmondswoith, ch. 4.

• Urwick, L. and Brech E. (1945) The Making of Scientific Management Volume 1: Thirteen Pioneers, Management Publications Trust, London.

• Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester.

4. Классическая теория управления. Зарождение и развитие теории в трудах М. Вебера и А. Файоля

   1. Введение

Следующим шагом в развитии теории управления после школы научного управления является зарождение т. н. «классической» (административной) школы управления. К идеям, которых придерживаются представите­ли этой школы, относятся теория бюрократии М. Вебера,административная теория А. Файоляи«син­тетический подход», разработанные главным образом европейцами, последователямиА. Файоля.

2. Макс Вебер. Социология бюрократии

   1. Макс Вебер. Краткая биография

Макс Вебер (Максимилиан Карл Эмиль Вебер; Max Weber; Maximilian Carl Emil «Max» Weber; 21.04.1864, Erfurt, Prussian Saxony — 14.06.1920, Munich, Bavaria) родился в 1864 г. в Эрфурте, в Тюрингии (впослед­ствии эта земля стала составной частью объединенной Герма­нии, однако в то время она входила в прусский доминион), в состоятельной протестантской семье. Его отец был членом Прусского Совета и депутатом Рейхстага. В 1869 г. полити­ческая карьера привела отца, а вместе с ним и всю семью в бер­линский район Шарлоттенбург. Именно здесьМ. Вебери начал свое образование. В 1882 г. он поступает на юридический фа­культетГейдельбергского университета, но в 1884 г. прерыва­ет учебу и год служит в Страсбурге в чине младшего офицера. Студенческие годыМ. Вебераотмечены дуэлями и пьянством.

М. Веберзакончил учебу в Гейдельберге в 1886 г. и следующие три года провел в Берли­не, подрабатывая юристом и работая наддокторской диссер­тацией «К истории средневековых торговых компаний». Он получил докторскую степень в 1889 г., став преподавателем в университете, и приступил к работе над новойтемой «Значе­ние аграрной истории Рима для публичного и частного пра­ва».

В 1894 г. М. Веберполучает звание профессора политэконо­мии в университете Фрайбург-им-Брайсгау, а в 1897 г. становится профессором экономики в Гейдельберге. В этом же году умирает отец, и это событие вызывает уМ. Веберакри­зис, серьезно подорвавший его психическое и физическое здо­ровье. Он слагает с себя профессорские обязанности и, влеко­мый неудержимым желанием путешествовать, начинает странствовать по Европе и США, оставив на 20 лет преподавательскую деятельность.

Академические интересы М. Вебера посте­пенно смещаются из сферы права и экономики в сферу социо­логии.Относительная материальная обеспеченность позво­ляет ему, едва ли не инвалиду, заниматься независимыми научными изысканиями в течение всех этих долгих лет. Во время Первой мировой войныМ. Веберработает в администрации госпиталя и до известной степени восстанавливает свое здоровье; статьи этого периода, которые писались для «Франкфуртер Цайтунг», выражают его явную оппозицию режиму ВильгельмаII. Его неприятие кайзера и, в германском контексте, разного рода либеральных заверений обусловили его вхождение в комиссию, работавшую надмеморандумом, посвященным германским военным преступлениям, который готовился для Мирной Конференции, а также в комиссию, го­товившую проектВеймарской конституции. В 1918 г.М. Вебервозвращается к преподавательской деятельности, работая сначала в Вене, а затем в Мюнхене. В 1920 г. он становится одной из жертв пандемии инфлюэнции [грипп, называемый в период этой пандемии «испанкой»], буквально выкаши­вавшей европейцев (существует мнение, что количество умерших от нее превысило количество жертв войны 1914—1918 гг.). Инфлюэнция перешла в пневмонию, от которойМ. Вебери скончался, оставив после себя множество незавершен­ных трудов.

2. Макс Вебер. Эволюция академических интересов и взглядов

В Гейдельбергском университетеМ. Вебер изучает юриспруденцию. Постепенно его академические интересы стали затрагивать политэкономию, экономическую историю, ре­лигиоведение, психологию, этнографию, политику и социологию. Все эти наукиМ. Вебер изучает прежде всего в исто­рическом аспекте. Его огромное наследие проникнуто сравнитель­но-историческим подходом.

Отдельно следует отметить, что среди работ М. Вебера есть и такие, которые посвященыпроблемам социологии труда,промышленному трудуиорганиза­ции управления.М. Вебер участвовал в не­скольких эмпирических исследованиях, где изучалисьвопросы мотивации и ценностные ориентации рабо­чих,взаимоотношения между работодателем и рабо­чим, а также такиепсихофизиологические характе­ристики труда, какмонотонностьиусталость.

Однако в истории менеджмента М. Вебер известен каксоздатель классической теории бюрократии.

3. Макс Вебер. История публикаций

К моменту смер­ти М. Вебера бумаги его находились в хаотическом состоянии, ни одна из его работ не была переведена на английский язык.М. Вебер так и не написал ни одной сколько-нибудь закончен­ной работы, — даже его труд«Economy and Society» («Экономика и общество»), являвшийся, по мнению большинства специалистов, его главной работой, является лишенной како­го-либо плана компиляцией ряда фрагментарных статей.

В англоязычном мире самым известным трудом М. Вебера, разу­меется, стало его эссе «The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism» («Протестантская этика и дух капитализма»), пе­реведенное на английский американским социологомТолкоттом Парсонсом (англ. Talcott Parsons; 13.12.1902—06.05.1979) и изданное с предисловиемТоунив 1930 г. ИменноТ. Парсонспредставил трудыМ. Вебера международной общественности и привлек внимание к трудам этого немецко­го социолога своими переводами и авторскими работами. КонцепцияМ. Вебера стала ассоциировать­ся в англоязычном мире с достаточно противоречивыми взглядами самогоТ. Парсонса, что вызвало необходимость «депарсонизации» теорииМ. Вебера.

Размышления М. Вебера о бю­рократии содержатся в двух различных частях чернового варианта«Economy and Society» («Экономика и общество»). Первая часть, состоящая из 12 страниц текста, была переведенаТ. ПарсонсомиЭ. М. Хендерсономв 1947 г. и вошла в третий раздел«The Theory of Social and Economic Organization» («Теории социальных и экономических организаций»). Вторая часть увидела свет в 1946 г. в подготовленномГансом ГертомиС. Миллсомсборнике«From Max Weber, Essays in Sociology» («Социологичес­кие эссе Макса Вебера»).

4. Теория бюрократии: Предпосылки появления [Проблема национального своеобразия]

Интерес к бюрократической организации у М. Вебера не был случайным. Как мы уже знаем, конец XIX — начало XX века — это эпоха зарождения крупномасш­табных организаций. Но если в США они возникали главным образом в частном секторе экономики, то в Германии — преимущественно в государственном. Специфика развития капитализма в Германии состояла в том, что она до конца так и не освободилась от феодально-бюрократической системы. Как государство бюрократическое с остатками феодаль­ного уклада, Германия была похожа скорее на Фран­цию, нежели на Англию или Соединенные Штаты.

Не только социальные институты, но и образ жизни немцев свидетельствовал об историческом своеобра­зии Германии. Немцы никогда до конца не разделяли принципов индивидуализма, присущих американцам, в большей мере они склонны к службе и в меньшей — к рискованному предпринимательству. Идеалы бюрок­ратической государственной машины — гарантирован­ная занятость, продвижение по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей — как нельзя лучше подходили немецкой ментальности.

Естественно, что научная общественность Германии —

Карл Книс (Карл Густав Адольф Книс; нем. Karl Gustav Adolf Knies; 29.03.1821, Марбург — 03.08.1898, Гейдельберг) — немецкий экономист, представитель исторической школы в политэкономии;

Вильгельм Рошер (Вильгельм Георг Фридрих Рошер; нем. Georg Friedrich Wilhelm Roscher; 21.10.1817, Ганновер — 04.06.1894, Лейпциг) — немецкий экономист, представитель исторической школы в политэкономии;

Густав Шмоллер (Густав фон Шмоллер; нем. Gustav von Schmoller; 24.06.1838, Хайльбронн — 27.06.1917, Бад-Гарцбург) — немецкий экономист, историк, государственный и общественный деятель, ведущий представитель т. н. новой (молодой) исторической школы в политической экономии (разрабатывал теорию государственного социализма);

Георг Зиммель (нем. Georg Simmel; 01.03.1858, Берлин — 28.09.1918, Страсбур) — немецкий философ и социолог, один из главных представителей поздней «философии жизни»; разрабатывал преимущественно проблемы философии культуры и социологии;

Вернер Зомбарт (нем. Werner Sombart; 19.01.1863, Эрмслебен — 18.05.1941, Берлин)— немецкий экономист, социолог и историк, философ культуры;

М. Вебер (1864—1920) — не могла пройти мимо важных политико-экономических вопросов, в т. ч. и вопроса о поиске и определении своеобразия исторической судьбы Германии Эти авторы посвятили свои труды разработкеучения о законах хозяйственного развития наций. Их метод — этосравнительный метод изучения экономической истории различных народов. Они пытались обосновать историческую специфику экономического (хозяйственного) развития стран.

В Германии идеи менеджмента, в частности социо­логии организации, развивали не столько инженеры, сколько академические ученые. Внутри социоло­гии организации наиболее тщательно разрабатывалась именнотеория бюрократии. Это может быть объяснено тем, что Германию можно считать страной, представляющей феодально-бюрократическую систему в той же мере, в какой Англию нужно считать представительным типом свободного или классического капитализма, а США — монополистического или современного капитализма.

Концепцию бюрократииМ. Вебера нужно пони­мать в тесной связи с его методологией идеальных типов, учением о социальном действии, рациональном экономическом поведении, организованных экономи­ческих группах, разделении и специализации труда, а также в связи с типологией власти и экономической социологией в целом. Однакосамым важным для пони­мания бюрократии выступает принцип рационализации.

5. Теория бюрократии: Историческая роль рационализации

Рационализацию социального действияМ. Вебер понимал как всемирно-исторический процесс. Вовлечение ев­ропейских стран на путь индустриализации свидетель­ствует об этом особенно явно. Одним из характерных проявлений рационализации служит уМ. Вебера замена внутренней мотивации и приверженности традициям планомерным приспособлением людей к соображениям интереса и выгоды. Аффективные и эмоционально-психологические действия все больше вытесняются целерациональными. Индивид вступает в сделку, завя­зывает знакомства, поступает на службу, руководству­ясь рассудочными соображениями. Он тщательно взве­шивает все «за» и «против», учитывает издержки и возможные последствия своего шага.

Рационализация становится тотальной реальнос­тью, исторической судьбой западной цивилизации. Однажды вступив на ее путь, Европа уже не способна свернуть с него. Рационализируется способ ведения хозяйства, рационализируется управление— и в сфе­ре частного бизнеса, и в государственном секторе, — рационализируются образ жизни, мышление и чувства людей.

6. Теория бюрократии: Историческая роль отчуждения рабочей силы от средств производства и от контроля над производством

Рационализация хозяйства усиливается благо­даря отделению (отчуждению) рабочей силы от средств производства. Отделение (отчуждение) и присвоение тесно связаны между собой.

Присвоение обозначает такое состояние, когда ра­бочие в экономической организации, не являясь соб­ственниками орудий труда, перестают быть и собствен­никами контроля над производством.Благодаря чему возможны, с одной стороны, использование рабочих-несобственников другими, теми, кто является собствен­ником, а с другой — субординация и подчинение в сфере труда.Присвоение выступает у М. Вебера одним из центральных элементов категории «социальные усло­вия производства».

М. Вебер признает, что отчуждение, присвоение и отсутствие контроля у рабочих до известной степени можно признатьпозитивным явлением. Это необходимо для рациональ­ной экономики и организации производства.

Например, рабочие требуют повышения заработной платы, часто не считаясь с тем, каково положение предприя­тия на рынке, а ведь оно может переживать кризис. Если бы рабочие владели контролем над производством, то свои узкогрупповые интересы они реализовали бы любой це­ной, даже в ущерб процветанию предприятия и удов­летворению потребителей. Они настояли бы на своем мирным путем, если бы владели, например, конт­рольным пакетом акций или решающим голосом в принятии управленческих решений. Поскольку же они отделены и от средств производства, и от управления, у них остается единственный мощный рычаг, но уже не совсем мирный и совсем неконструктивный — забас­товки, стачки, рестрикционизм (сознательное ограни­чение нормы выработки).

То есть отчуждение работников от средств производстваявляется положительным моментом в той мере, в какой оно,

во-первых, ограждает управление от групповых амбиций и своекорыстных интересов рабочих,

во-вто­рых, высвобождает предпринимателям руки для того, чтобы они занимались главным делом — выпускали высококачественную продукцию и удовлетворяли ин­тересы потребителей, олицетворяющих собой все об­щество. Такое положение дел является рациональным. Но если фирма, компания, учреждение или организа­ция отворачиваются от потребителя и работают только на себя, то это уже не рациональность, а нечто другое.

Одновременно с М. Вебером подобные мысли развивалФ. У. Тейлор. Он также говорил об иррациональности группо­вого эгоизма рабочих, разрушительной силе забастовок и рестрикционизма, разумности отделения рабочих от уп­равления.

М. Вебер выделял рациональность позитивную и негативную.Рациональность позитивная, поМ. Веберу, прежде все­го означает калькулируемость, количественный учет всех операций и действий.Рациональность негативная— это рациональность сама по себе, взятая как самоцель, раци­ональность, оторванная от живых интересов людей.Иде­альным воплощением негативной и позитивной ра­циональности выступает бюрократия.Если она функционирует так, что лишь плодит лишние директивы, указы, законы и вообще бумаготворчество, то речь идет о негативной, т. е.нерациональной бюрократии.Позитив­ная (рациональная) бюрократия, напротив, экономит усилия, время, делает все более эффективно и качествен­но. Она — самая современная машина управления.

7. Теория бюрократии: Механизм и типы господства (власти)

Рациональность сама по себе является важной, но не единственной предпосылкой возникновения бюрок­ратии. Такую же роль играет механизм господства, или власти. С помощью механизма господства, или властиМ. Вебер обозначает не военные способы подчинения, например, захват, или удержание ключевых позиций в обществе, допустим, через наси­лие, а сугубомирные. Власть и господство действуют экономическими способами, а оно представляет собой мирный, конструктивный путь достижения тех целей, которые в других обществах решаются военными средствами.

Мирный путь — это способ действий при котором вы получаете то же самое (рабочую силу, сырье, обору­дование, прибыль) за счет рационального, умелого ве­дения дела.

Господство как социологическая категория власти у М. Вебера — довольно противоречивое явление.

Собственно, М. Вебер задается одним из старейших вопросов политической теории, который может быть сформулирован следующим образом: «Почему я прини­маю власть правителя?»

Разумеется, на этот вопрос имеется много прямых ответов, включая привычку, страх, лояльность и т. д. Для развитых демократий сюда следует добавить и оп­ределенную, выражаемую явно или неявно веру в справедли­вость выборного процесса и законность его результатов. Ожи­дающая послушания власть должна руководствоваться законом.

Тот же вопрос может быть перенесен с политического макроуровня на микроуровень организации. При этом пе­реходе действующими лицами становятся уже не монархи и подданные, не президенты и граждане, а капитал и труд, руко­водители и работники. Именно в этом контексте могут быть лучше всего поняты мыслиМ. Вебера о власти и законности и егоидея «императивной координации».М. Вебер определял«императивную координацию»как «вероятность того, что определенные команды (или все команды), исходящие от за­данного источника, будут выполняться данной группой индивидов». Он считал, что в любой органи­зации:

«Исполнителей может привязывать к руководству при­вычка, привязанность, чисто материальный комплекс интересов или же идеальные мотивы... Однако эти фак­торы, даже в их совокупности, не могут создать доста­точно надежного базиса для системы императивного контроля. Помимо прочего, обычно существует и такой дополнительный элемент, как вера в законность [руко­водства].»[Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, Illinois. P. 325.]

Пытаясь сформулировать ответ на вопрос почему подчиненные принимают власть руководства М. Вебер вводит понятие, названное им«тремя чисты­ми типами законной власти» (типы господства):

«1. Рациональные основания— в основе лежит вера в «законность» моделей или нормативных правил и в права тех, кто пришел к власти в их системе отдавать приказы (законная власть или легитимный тип господства).

2. Традиционалистские основания— в основе лежит вера в незыблемость традиции и законность статуса власть предержащих (традиционная власть или патриархальный тип господства).

3. Харизматические основания— в основе лежит по­чтительное отношение к необычайной праведности, героизму или образцовым качествам определенной личности, а также к нормативным решениям и рас­поряжениям, исходящим от этой личности (харизма­тическая власть или харизматический тип господства).»[Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, Illinois. P. 325.]

В случае законной властиМ. Вебер считает послушание след­ствием безличного порядка, определяемого требованиями зако­на. Таким образом, власть, которой обладает каждый индивид, определяется не его личными качествами, а занимаемым им по­стом или должностью. В противоположность этому при тради­ционалистской системе послушание определяется личностью лидера, который, согласно М. Веберу, «занимает освященную тра­дицией властную позицию и руководствуется (в пределах дан­ной сферы) этой традицией». И наконец, при власти харизмы послушание, по мыслиМ. Вебера, определяется личными каче­ствами лидера, которые, в идеале, «даруются ему судьбой». [Современный менеджмент рассматривает еще и такие виды влас­ти, как основанная на принуждении, основанная на вознагражде­нии, на личном примере (эталонная власть), экспертная власть, ре­ферентная власть (см., например,Дафт Р. Л.Менеджмент. СПб: Питер, 2000 и др.).]

Выделив несколько типов господства, М. Вебер подчер­кивает, чтоважнейшийиз них —легальный, или леги­тимный, с одной стороны, покоится на силе законов, и с другой — нацелерациональном действии индивидов, внутренним мотивом которого выступает не совесть, сострадание или аффект, а выгода, интерес. Современные парламентские государства относятся именно к такому типу. В подобном государстве подчиняются не конкретной личности, наделенной сверхъестественными качествами, а установленным законам. Перед ними все равны,на службе у легального порядка в равной мере находятся и управляемые, и управляющие(чинов­ники).

По мнению М. Вебера, одной из характернейших черт любой современной организации является именно наличие «законной власти», ко­торая так или иначе связана с понятием бюрократии.

8. Теория бюрократии: Общая концепция

М. Вебер считал, чтовера в законность власти является цент­ральным элементом почти всех административных систем. Свой анализ «законной власти, имеющей бюрократический административный аппарат» он начинает с изложенияпяти концепций, определяющих законность полномочий. Их можно сформулировать следующим образом [Albrow, М. (1970) Bureaucracy, Pall Mall Press, London. P. 43.]:

1. Может быть установлен свод законов, требующий от участников организации послушания.

2. Закон — это система абстрактных правил, имеющих конкретные приложения; в рамках именно такого за­кона администрация отстаивает интересы организа­ции.

3. Человек, осуществляющий властные функции, так­же подчиняется этому безличному порядку.

4. Член организации должен подчиняться ее законам только как член организации.

5. Подчинение определяется не личностью, осуществ­ляющей властные полномочия, а безличным поряд­ком, обусловившим, помимо прочего, и занятие этой личностью данного поста.

Основываясь на этих концепциях, М. Вебер формулирует на­бор извосьми принципов структурирования законных властных систем [Albrow, М. (1970) Bureaucracy, Pall Mall Press, London. P. 44—45.]:

1. Служебные обязанности организуются на постоян­ной регулируемой основе.

2. Эти обязанности относятся к различным функцио­нальным сферам, в каждой из которых должны обес­печиваться потребная полнота власти и полномочий.

3. Должности образуют иерархическую структуру, при этом оговариваются права контроля и подачи исков.

4. Правила, которыми определяется ход работ, могут быть как техническими, так и юридическими, что в любом случае требует привлечения компетентных работников.

5. Ресурсы организации не следует смешивать с ресур­сами ее членов, рассматриваемых в качестве частных лиц.

6. Держатель офиса не может обращать этот офис в свою собственность.

7. Управленческая работа основывается на письмен­ных документах, в силу чего офис (бюро) становится центральным звеном современной организации.

8. Системы законной власти могут принимать множе­ство форм, идеальным (чистым) видом которых яв­ляется бюрократический административный штат.

Согласно М. Веберу, бюрократическая администрация (т. е. наиболее рациональный тип бюрократии) соответствует пяти концепциям законностиивосьми принципам власти. Помимо прочего, подобнаябюрократическая система и участвующие в ней служащие должны удовлетво­рять следующим критериям [Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Organization, The Free Press, Illinois. P. 333—334.]:

1. Они свободны как личности и должны подчиняться власти только в силу своих безличных служебных обязанностей.

2. Они образуют ясно выраженную иерархию должно­стей.

3. Каждая должность имеет четко выраженную в юри­дическом смысле сферу компетенции.

4. Занятие должностей происходит на свободной кон­трактной основе. Соответственно, в данном случае можно говорить о свободном отборе.

5. Кандидаты на должность отбираются на основе их технической квалификации. Самым рациональ­ным здесь был бы экзамен или наличие диплома, гарантирующего уровень технической компетен­ции, или и то, и другое. Они назначаются, а не вы­бираются.

6. Они получают фиксированное материальное воз­награждение, сохраняя, по большей части, право на получение каких-то субсидий. Лишь при опреде­ленных обстоятельствах руководитель, нанимаю­щий работника (особенно если речь идет о частных организациях), имеет право вмешиваться в решение вопроса о назначении на должность, но служащий всегда сохраняет за собой право на увольнение. Шкала окладов примерно соответствует уровням иерархии, однако в известных случаях при этом мо­гут приниматься во внимание мера ответственнос­ти и социальный статус должностного лица.

7. Исполнение должностных обязанностей рассматри­вается как единственное или, по крайней мере, ос­новное занятие должностного лица.

8. Возможность карьеры. Система «продвижения», оп­ределяемого старшинством или уровнем достиже­ний, или тем и другим. Вопросы о продвижении дол­жностных лиц решаются начальством.

9. Служащий работает в организации, не являясь вла­дельцем средств управления, и должность, которую он занимает, не является его собственностью.

10. Его поведение должно соответствовать существующим требованиям дисциплины и контроля.

9. Сущность идеальной модели рациональной бюрократии

Таким образом, бюрократия воплощает идеальный тип легального господства и формальной рациональности.Бюрократическая организация рассматриваетсяМ. Вебером как безличный механизм, основное правило которого — четкое и безошибочное функционирование, направленное на максимизацию прибыли. Чтобы достичь такой цели, необходимо знать, что:

• организация свободна в выборе любого средства для обеспечения своей устойчивости (например, жесткой централизации власти);

• индивиды работают таким образом, что могут быть заменимы, поэтому каждый обязан выполнять только одну задачу;

• труд представляет собой наиболее подходящую меру успеха индивида и является для него основой существования;

• поведение исполнителей полностью детерминиро­вано рациональной схемой, которая обеспечивает точность и однозначность действий, позволяет избе­жать предубежденности и личных симпатий во взаи­моотношениях.

Надо понимать, что перед нами лишь внешний каркас, который в конкретные исторические эпохи наполнялся конкрет­ным содержанием. Теоретически бюрократия являет­ся лучшим творением человеческой цивилиза­ции. Она представляет собой высшую точку длительного исторического пути, по которому двигалась европейс­кая цивилизация. На своем пути она отбросила другие типы социального устройства (патриархальное господство, харизматичес­кий тип господства) как ошибочные, предпоч­тя им легитимное господство.

С точки зрения М. Вебера,история окончательно остановила свой выбор на бюрократии и легальном типе господ­ства.

В отличие от других типов управления, бюрократия в принципе исключает личную зависимость, субъектив­ный произвол и бесправие человека. Категория «приви­легии» здесь заменяется категорией «компетентность», поклонение и преданность личности руководителя — служебной дисциплиной и корпоративным духом. Глав­ными в рациональном устройстве становятся не вера в харизму (божественный дар) или личная зависимость, а задачи организации, которые распределяются среди различных позиций как официальные обязанности. Чет­кое разделение труда делает возможными специализа­цию и повышение квалификации служащих. Служебные обязанности, круг задач четко определены и измерены. Они вписываются в контракт, они объективны, по ним можно отстаивать свои права в суде. В зависимости от того, как точно вы исполняете точно указанные задачи, вас аттестуют, продвигают, награждают, депремируют или увольняют. Все поддается расчету, гласности, все проверяемо и перепроверяемо. Чиновники конкуриру­ют между собой, а руководство сравнивает их дипломы, квалификацию, стаж, результаты работы. Это означает, что организация может отбирать на конкурсной основе и с помощью профессионального тестирования самых достойных.

Достижение объективности через формализацию. Должностные позиции в бюрократической органи­зации строго подчинены друг другу и расположены в иерархическом порядке. Каждое должностное лицо от­ветственно перед вышестоящим начальством и за свои личные решения, и за действия подчиненных. Величина власти руководителя над починенными четко обозначе­на. Его действия ограничены соответствующими прави­лами и инструкциями. В идеале приказы начальника — не про­явление его личной прихоти, а воплощение общих целей организации, т. е. всего коллектива, выражение общих интересов, целей и задач организации.

Формальные инструкции (формализация)— не менее важный ком­понент бюрократии. Благодаря им возможны единооб­разие и согласованность в действиях подчиненных. Они же обеспечивают взаимозаменяемость работников (в случае болезни или увольнения) и непрерывность де­ятельности организации.

Га­рантом непрерывного и бесперебойного функциониро­вания выступает специальный административный штат, который ориентирован на обслуживание, с одной стороны, внутрифирменного персонала, в том числе рабочих и инженерно-технических работников, а с другой — внешних агентов, т. е. клиентов. И к «внутрен­ним», и к «внешним» участникам должностное лицо обязано относиться одинаково беспристрастно, отбро­сив субъективные оценки. Беспристрастность призва­на предохранить рациональные по своему характеру решения и действия сотрудников от влияния личных чувств и настроений.

То есть рациональная бюрократия — это мощная система фильтров и защитных экранов. Она усложняет жизнь сотрудников, но одновременно пре­дохраняет их от множества бед. Она бесчеловечна, но зато объективна и справедлива. Там нет места эмоци­ям, но нет места и произволу.Она тщательно сортирует и фильтрует людей, но делает это по совершенно объек­тивным критериям. Таковаидеальная модель рацио­нальной бюрократии. А все, что нарушает или отклоня­ется он нее, это уже негативная, нерациональная или даже иррациональная бюрократия.

Статус наемного работника. Сотрудники организации — прежде всего наемные работники. Статус наемного работника выгоден подчи­ненному, поскольку не ставит его в личную зависимость от руководителя, но зато оставляет его под опекой и защитой законов государства и законов организации. Последняя может нанимать и увольнять работников, повышать или понижать в должности, сообразуясь не с личными инте­ресами вышестоящего лица, а исключительно с целями организации. Статус наемного работника не позволяет организации использовать индивида сверх меры и по произволу. Должностное лицо имеет четко установлен­ный рабочий день, сверх которого без добровольного согласия его никто не имеет права занимать.

Должностные лица в бюрократической организа­ции не выбираются на позиции, а назначаются. Поэто­му они зависят от выше-, а не от нижестоящих. Назна­чение предполагает, что всю полноту ответственности за подчиненного отныне берет на себя вышестоящее должностное лицо. Причем, ответственность не следу­ет путать с властью. Начальник не может по своему усмотрению, без достаточных на то оснований (иногда очень серьезных), уволить сотрудника. Последний зак­лючает контракт на длительный срок, наделяется важ­ными правами и подлежит защите от произвольного увольнения. Вознаграждение ему выделяется в виде жалования, а после отставки по возрасту назначается пенсия. Продвижение по службе, говорит М. Вебер, про­исходит либо по принципу старшинства, либо в зависи­мости от успехов в работе, либо по обоим принципам одновременно.

Бюрократия как идеальный тип. Сравнение бюрократии и легитимного господства со всеми ранее существовавшими типами — патриар­хальным, сословным, харизматическим — убеждает в несомненном преимуществе первых. Бюрократия яв­ляется самым сложным и рациональным устройством, когда-либо придуманным человечеством.М. Вебер был убежден в этом, но вместе с тем он прекрасно понимал, что вчистом виде рациональная бюрократия — иерар­хическая организация высококвалифицированных эк­спертов — в реальности не существует. Он предупреж­дал, что описывает только ее идеальный тип.

10. Резюме

М. Вебер осознал растущую роль экспертного, технического зна­ния в современных индустриальных обществах и особую зна­чимость рациональных административных систем в комплек­сных организациях. Как пишут комментаторыМ. Вебера, его замечание о рациональной (или чистой) бюрократии, «без сомнения, является самым важным заявлением такого рода в сфере социальных наук». Тем не менее по причине отсутствия доступного перевода, работыМ. Вебера не оказывали никакого влияния на теорию управления в англоязычном мире до сороковых или даже до пятидесятых годов. Как отмечает один из комментаторов [Wren, D. (1994) The Evolution of Management Thought, Wiley & Sons, Chichester. P. 198.]:

«ему пришлось ждать того момента, когда культурные условия обусловили потребность в теоретическом осмыслении явле­ний. В условиях роста и усложнения организаций поиск адек­ватной теории организации привел исследователей к Максу Веберу и к его бюрократической модели».

Однако к этому времени в Соединенных Штатах уже суще­ствовала собственная версия организационной теории в виде работы Честера Барнарда (Chester Irving Barnard; 07.11.1886—07.06.1961) «The Functions of Executive» («Функции администратора», 1938), изданной в 1938 г.

В то время как М. Вебер старался подчеркивать значение формальной организации с присущими ей правилами, роля­ми и иерархиями,Ч. Барнардделал акцент на спонтанных эле­ментах кооперации, характерных для неформальной органи­зации. В известном смысле работыЧ. БарнардаиМ. Вебера дополняют друг друга — в одной описывается глобальный ха­рактер современной бюрократии, в другой определяются ее практические ограничения.

Современные критики, призна­вая важность пионерских изысканий М. Вебера, склонны под­черкивать не позитивные, а именно негативные аспекты бю­рократии. Например, Генри Минцберг (Henry Mintzberg; born in Montreal, Quebec, Canada, 02.09.1939)в своей книге«Structure in Fives: Designing Effective Organizations»видит в качестве определяющей такую характеристику бюрократической орга­низационной структуры, какстандартизация. Благодаря стандартизации производства методы, отстаиваемые сторон­никаминаучного менеджмента, становятся составной частью веберовской концепции бюрократии. Наличие крупных организационных единиц, развитое разделение труда и, главное, потребность в установлении управленческого контроля ведут к появлению того, что именуетсяГ. Минцбергом«машинной бюрократией».

«Машинная бюрократия»поГ. Минцбергухарактеризуется: «Высокой специализацией рутинных задач, формализа­цией процедур... возрастанием количества правил, предписаний и формализованных внутриотраслевых контактов; укрупнением единиц на оперативном уров­не; использованием функционального принципа при группировке задач; относительной централизацией власти для принятия решений и развитой администра­тивной структурой с четким разграничением линейных и функциональных подразделений организации.»[Mintzberg, H. (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs, N.J. P. 164.]

Г. Минцбергне рассматривает«машинную бюрократию»в ка­честве универсальной организационной конфигурациииндус­триального общества. Напротив, он указывает на ее ограничен­ность, в силу которой она может использоваться лишь в таких организациях, где «делается рутинная работа, по преимуще­ству простая и однообразная, и где, как следствие, все процеду­ры отличаются высоким уровнем стандартизации».«Машинная бюрократия»— это организацион­ная конфигурация, более всего напоминающая идеальный тип бюрократии поМ. Веберу, однако, не следует забывать о том, что это всего лишь одна из возможных конфигураций такого рода, приложимая далеко не ко всем ситуациям. Тем не менееГ. Минцбергутверждает, что в тех случаях, «когда необходимо выпол­нить с большой точностью большой объем простых однообраз­ных операций, машинная бюрократия оказывается не просто наиболее эффективной, но единственно возможной структурой». Таким образом, хотя бюрократи­ческие организационные структуры могут быть оптимальной формой организации в ряде ситуаций (к их числу Г. Минцберг относит почтовые ведомства, агентства безопасности, сталели­тейные компании, тюрьмы, автомобильные и авиационные компании), в других случаях они неприемлемы. Для нашего времени подобный вывод кажется самоочевидным, однако он позволяет лишний раз привлечь внимание к тому факту, что неправильное использование бюрократической структуры контрпродуктивно.

1. Вопросы

• Назовите три чистых типа «законной власти» (по М. Веберу).

• М. Вебер вводит пять концепций, определяющих закон­ность полномочий. Что это за концепции?

• Назовите восемь принципов структурирования закон­ных властных систем.

• Назовите сильные и слабые стороны бюрократии.

• Что такое «машинная бюрократия»?

• Сравните подходы к управлению Ф. У. Тейлора иМ. Вебера. В чем они сходны и чем различаются?

• Приведите аргументы «за» и «против» отстранения ра­бочих от участия в управлении.

• Постройте сравнительную таблицу для рациональной и иррациональной бюрократии. Выпишите их характер­ные черты.

• Прочитав дополнительную литературу, сопоставьте со­циалистический и капиталистический типы бюрокра­тии. Чем они различаются?

• Проследите историческую эволюцию характера, при­емов, стиля и методов функционирования бюрократии от Древнего Египта до постиндустриальной Америки. Выделите основные вехи.

1. Дополнительные источники

• Albrow, М. (1970) Bureaucracy, Pall Mall Press, London.

• Aron, R. (1967/1990) Max Weber, Main Currents in Sociological Thought, Volume 2, Penguin Books, Harmondsworth.

• Mintzberg, H. (1983) Structure in Fives: Designing Effective Organizations, Prentice-Hall, Englewood-Cliffs, N.J.

• Perrow, C. (1986) Complex Organizations: A Critical Essay, Random House, New York, chs. 1 and 2.

• Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organiza­tions, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 1.

• Pugh, D. (ed) (1990) Organization Theory: Selected Writings, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 1.

• Weber, M. (1947) The Theory of Social and Economic Orga­nization, The Free Press, Illinois.

• Минцберг Генри Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002. — 512 с.:ил. — (Серия «Деловой бестселлер»).

• Майбурд Е. М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров. — М.: «Дело», «Вита-Пресс», 1996. [Гл. 20]

3. Анри Файоль. Теория администрирования

   1. Введение

Анри Файоль¹ (Henri Fayol; 29.07.1841, Istanbul — 19.11.1925, Paris)является основателемадминистративной (классической) школы управления. Его называют отцом современной теории менеджмента за то, что он был первым, ктоподнялся над уровнем заводского цеха,обобщил принципы и искусство управления администрации в целом.

Именно А. Файоль соединил идеи функциональной администрацииФ. У. Тейлора и старый принцип единоначалия, в результате чего получил новую схему управления, которая и легла затем в основу современнойтеории организации.

Подобно американцу Ф. У. Тейлору,А. Файоль был инже­нером по образованию, предпринимателем по социаль­ному положению и менеджером по интересам и личным качествам. ПодобноГ. Эмерсону,А. Файоль являл собой личность неординарную, творческую, с разнообразными интересами и широкой эрудицией. Его, как иГ. Эмерсона, больше притягивали философские и общенаучные аспекты менеджмента, осмысление его исторической и соци­альной роли в развитии современного общества, общие принципы организации и управления персоналом.

2. Анри Файоль. Краткая биография

Большую часть своей жизни А. Файоль отдал ру­ководству горнодобывающими и металлургическими пред­приятиями. Поэтому многое в его богатой событиями биогра­фии, так или иначе, связано с техническими и геологическими аспектами соответствующих отраслей.

Он родился в 1841 г. и учился сначала в лионском лицее, затем в Национальной гор­ной школев Сент-Этьене. В 1860 г. он поступил инженером на систему шахтCommentry, которой владел горно-металлургический комбинат, известный какComambault[Комментри ― Фуршамболь ― Дезаквиль (Комамболь)]. Вся трудовая жизньА. Файоля была связана с этим комбинатом. Он ушел с поста директора-распорядителя в 1918 г. и оставался директо­ром предприятия до самой своей смерти (1925).

Карьера А. Файоля может быть разделена на четыре периода.

(1) С 1860 по 1872 г. он работал на рядовых должностях. Его исследования и труды этого периода связаны с проблемами горного дела, особенно с проблемами пожароопасности уголь­ных шахт.

(2) В 1872 г. он был назначен на пост директора группы шахт, и его стали интересовать проблемы геологии, например, изучение факторов, определяющих срок эксплуатации уголь­ных шахт.

(3) В 1888 г., когда комбинат Comambault оказался на грани финансового краха, он стал его директором-распоряди­телем. Владельцы акций не получали дивидендов с 1885 г., металлургические заводыFourchambault и Montluçon несли тя­желые убытки, угольные шахтыCommentry и Montvicq были близки к истощению.Линдалл Ф. Урвик (Lyndall Fownes Urwick; 03.03.1891—05.12.1983)считает, что успех А. Файоля, сумев­шего спасти комбинат, были «одной из самых ярких страниц промышленной истории Франции».

(4) Последние годы своей жизни А. Файоль — так же, как в свое время Ф. У. Тейлор, — посвятил популяризации своих управлен­ческих теорий. Он основалCentre d'Etudes Adrninistratives (Центр административных исследований) и председатель­ствовал на еженедельных собраниях видных промышленни­ков, писателей, государственных деятелей, философов и во­енных.

Одним из следствий проведения этих собраний стало распространение маршалом Лиоте¹(французская армия тогда находилась в Марокко) брошюры, в которой делалась попытка применить принципыА. Файоля к армейскому руководству.А. Файоль прочел курс лекций вEcole Supérieure de la Guerre, с его идеями знакомили воспитанни­ковШколы снабжения военно-морского флота Франции.

3. Анри Файоль. История публикаций

Главный труд А. Файоля «Administration, industrielle et générale»(«Общее и промышленное управление»², 1916)[Fayol H., «Administration industrielle et générale», Bulletin de la Société de l’Industrie Minérale, №10, 1916, p. 5—164.] был опуб­ликован, когда автору исполнилось уже 75 лет. Он намеревал­ся издать труд, состоящий из четырех частей, который вклю­чал бы разделы, посвященные обучению методам управления, принципам и элементам управления, его собственному опыту в этой сфере и урокам, вынесенным им из Первой мировой войны. Увидели свет только две первые части этой работы, имевшие объем немногим более ста страниц.

Влияние А. Файоля в англоязычном мире было ослаблено длительным отсутствием перевода этой книги.

В 1927 г.Эдвард Алберт Файлин¹ (Edward Albert Filene; 03.09.1860, Salem, Massachusetts — 26.09.1937, Paris, France)американский бизнесмен и филантроп, поддерживавший деятельность исследовательского институтаTwentieth Century Fund, пионер использования научных методов управления в розничной торговле, работа чьего универмага стала предметом особого рассмотренияМэри Паркер Фоллетт (Mary Parker Follett; 03.09.1868―18.12.1933),стал инициатором созданияМеждународного института менеджмента (International Management Institute (IMI)) в Женеве, отчасти финанси­ровавшегосяМеждународной организацией труда (Interna­tional Labour Organization), который играл роль центра сбора и обмена информацией о передовых методах управления.

Л. Ф. Урвикстал директоромМеждународного института менеджмента (International Management Institute (IMI)) в 1928 г. и в 1930 г. издал перевод трудаА. Файоля, выполненныйДж. А. Кобро. Тем не менее, данное издание книги оставалось труднодос­тупным.

Первое популярное англоязычное издание труда появилось только в 1949 г. под названием «General and Industrial Management» («Общее и про­мышленное управление», 1949), Работа была переведенаКонстанцией Сторр, издана компаниейPitman, предисловие написаноЛ. Ф. Урвиком, популяризировавшим взглядыА. Файоля еще в 1930-е гг. С некото­рыми оговорками (такими, как смешение понятий «менеджмент» и «администрирование») это издание было принято в качестве стандартного как в США, так и в Великобритании.

Также следует упомянуть такую работу А. Файоля, как «La doctrine administrative dans l’État» («Ад­министративная теория государства», 1923) [Fayol H., «La doctrine administrative dans l’État», conférence au 2° congrès international de Sciences Administratives, réédité en 1966 dans Revue Internationale des Sciences Administratives, Vol. XXXII, №2, 1923, p. 114—133.],в которой он пытался применить свои идеи в реорганизации государственного и общественного управления.

4. Анри Файоль и Ф. У. Тейлор

В последний год жизни, когда его теорию во Франции уже на­чинали называть файолизмом, А. Файоль заметил, что его учение и тейлоризм никоим образом не соперничают друг с другом.

Л. Ф. Урвикпишет: «Разумеется, работы Тейлора и Файоля были взаимодо­полняющими. Они поняли, что решение проблемы пер­сонала и управления им на всех уровнях является зало­гом успеха. И тот и другой прибегли к использованию научных методов. То, что Тейлор работал преимуще­ственно над оперативным уровнем, проходя производ­ственную иерархию снизу вверх, а Файоль уделял осо­бое внимание деятельности директора-распорядителя и рассматривал иерархию сверху вниз, является отра­жением различия их карьер.»[Urwick in Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. PP. 9—10.]

Тем не менее известное соперничество между файолизмом и тейлоризмом существовало. Анри Ле Шателье (Henry Louis Le Chatelier; 08.10.1850—17.09.1936), химик и металлург, профессор Сорбоннского университета, ставший близ­ким другомФ. У. Тейлора, перевел его труд«The Principles of Scientific Management» («Принципы научного менеджмента», 1911)и представил его франкоязычной Европе. Вместе сШарлем де Фреминвилем (1856—1936), видным инженером, специалистом по железнодорожной технике и меха­ническим приводам, он основал организациюConférence de l’Organization Franqaise, опубликовавшую трудФ. У. Тейлора, кото­рый, по мысли издателей, помимо прочего, должен был осла­бить позицииА. Файоля. Тем не менее, в 1926 г.Conférence de l’Organization Franqaise слилась сCentre d'Etudes Administratives, образовавComitéе Nationale de l’Organization Française, который стал ведущей французской организацией, занимающейся про­блемами управления.

В идеях Ф. У. Тейлора иА. Файоля больше сходств, чем различий. ИФ. У. Тейлор, иА. Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против из­лишнего развития у них инженерно-технических на­выков в ущерб собственно управленческим.А. Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководите­ля, тем меньше ему необходимы технические знания и больше — организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дис­циплинам.Ф. У. Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам органи­зации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управ­лять людьми. Выпускникам технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны ру­ководить.

Некоторое различие во взглядах А. Файоля иФ. У. Тейлора могло быть продиктовано тем, что дляА. Файоля руко­водитель — это прежде всего функционер. Хотя адми­нистративные функции, согласно его подходу, суще­ствуют на любом уровне, даже у рабочих. Но чем выше уровень организационной иерархии, тем выше адми­нистративная ответственность и власть, тем чаще ру­ководитель выступает в роли администратора и функ­ционера. ДляФ. У. Тейлора же руководитель никогда не был бюрократом, он всегда оставался «достигающим инди­видом», человеком, способным принимать рискованные решения. Собственно говоря, понятие «бюрократия» — французского происхождения, оно выражает власть должностных лиц, но не предпринимателей или бизнес­менов.

5. Управление как администрирование [Управление или администрирование (оперативный менеджмент) vsруководство (стратегический менеджмент)]

А. Файоль намеренно употребляет термин «админис­трирование» вместо «менеджмент». Дело не только в том, что «менеджмент» специфически американский термин, а слово «администрирование» привычнее французам.

Термин «администрация» относится к высшей части управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения.

Админист­ративная деятельность составляла у А. Файоля только часть управления. Само по себе управление являлось значительно более широкой сферой.Управлять [руководить], по А. Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряже­нии ресурсов. Но вести к цели — значит, маневриро­вать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнк­турой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.

Администрированиеже уА. Файоля образует лишь одну изшести функций управленияи по степени важ­ности стоит после пяти других видов деятельности —технической,коммерческой,финансовой,страховойиучетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влия­ния на материальные и экономические факторы про­изводства.

Итак, согласно А. Файолю, деятельность промышленных предприя­тий может быть разделена на шесть групп [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 3.]:

«1. Техническая деятельность (производство, выделка и обработка).

2. Коммерческая деятельность (покупка, продажа, об­мен).

3. Финансовая активность (поиск и оптимальное ис­пользование капитала) [Б.В.: Финансовая деятельность].

4. Деятельность, направленная на обеспечение без­опасности (защита собственности и персонала) [Б.В.: Страховая деятельность].

5. Бухгалтерский учет (проверка фондов, балансовые отчеты, издержки, статистика) [Б.В.: Учетная деятельность].

6. Управленческая деятельность (планирование, орга­низация, распорядительство, координация, конт­роль). [Б.В.: Администрирование].»

Он утверждал, что вне зависимости от степени сложности и величины предприятия, в его деятельности всегда присутствуют все шесть названных типов активности или основных функций. Очевидно, для непромышленных, некоммерческих организаций значение пунктов 1—5 может быть не столь велико. Тем не менее эти пять элементов дея­тельности и в дополнение к ним управленческая деятельность, будут иметь свое значение для организации любого типа.

А. Файоль отличалуправление [администрирование]от так называемогоруко­водства. Он писал: «Управление [администрирование] — деятельность, в осуществлении которой принимают участие руководители и работники корпо­рации. Управленческая функция отлична от других пяти главных функций. Ее не следует путать с руковод­ством. Руководить [в переводе на русский язык 1923 г. — «править»] — значит вести предприятие к на­меченной цели, пытаясь оптимальным образом исполь­зовать все имеющиеся резервы и обеспечивать стабильность шести основных функций. Управление [администрирование] же — одна из шести функций, стабильность которых должна обеспечиваться руководством.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 6.]

Таким образом, А. Файоль пытается разграничить то, что се­годня принято называть «оперативным» менеджментом и «стратегическим» менеджментом, которое у него носит назва­ние «руководства».

В этой части книги А. Файоль ограничивается перечислениемпяти элементов управленияи вместо того, чтобы рассмотреть их детально (это он делает несколько позже), переходит к из­ложению четырнадцатипринципов управления, которые сыгра­ли особую роль в его карьере. Он не утвержда­ет ни того, что принципы эти или их воплощение непрелож­ны, ни того, что, он приводит сколько-нибудь полный их список. Напротив, он пишет, что «количество принципов управления беспредельно, ...изменение ситуации может по­влечь за собой изменение правил, которые, таким образом, до известной степени, оказываются порождением данной ситуа­ции» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 19.].

6. Функции (элементы) управления

В теории администрирования А. Файоля можно выделить две части.Первая связана с пониманиемфункций управления, вторая — с пониманиемпринципов управления. УА. Файоля фун­кцияопределяет сферу деятельности, ответственности и компетенции управленца. Она отвечает на вопрос, что делает руководитель. Напротив,принципотвечает на вопрос, как руководитель делает это.

А. Файоль выделяетпять функций администрации [управления]:предвидение,организация,распределение,координи­рованиеиконтроль. Исторически они означали важ­ный шаг вперед. Еще недавноАдам Смит (англ. Adam Smith; крещ. 16.06 (ст. ст. 05.06) 1723—17.07.1790), подчеркивая значение управления, никак не дифференцировал уп­равленческие функции. Единственной функцией пред­принимателя оставаласьинвестиция капиталав при­обретение рабочей силы и оборудования.Ф. У. Тейлор продвинулся дальше и ввел функциюпланирования. Он назначил специального инструктора и выделил из об­щей системы управления специальное плановое бюро. В качестве самостоятельных действий управленца он называлконтрольиорганизацию, но не ставил их в число основных функций. Кроме нихФ. У. Тейлор рассмат­ривалпредвидениеикоординированиев качестве са­мостоятельных видов деятельности, но он никогда не говорил ни о каких функциях менеджмента, особенно высшего звена управления, и тем более в таком систе­матизированном виде, как уА. Файоля.

А. Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления —структурно-функционального подхода в менеджменте.Функциональ­нымего нужно считать потому, что управленческие фун­кции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клетка организационной иерархии.Структур­нымже подходА. Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают не­ким довеском к ней. УФ. У. Тейлора одна функция (планирова­ние) — одно структурное подразделение (плановое бюро).У А. Файоля пять функций и целая система функциональных служб, которые составляли мозговой штаб компании. Новый подход получил названиелинейно-штабной струк­туры. Он и сегодня преобладает в менеджменте.

Современное определение управления включает все файолевские функции. Процессом управления принято считать сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.

Разработанная А. Файолем концептуальная модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям.

Дальнейшее развитие функциональных идей А Фай­оляшло таким образом, что они получали новую интер­претацию. Старое понимание управленческих функ­ций и организационной структуры изменилось. Иначе трактуется ныне термин «администрирование». Например, соглас­ноД. Макфарланду,администрация определяет главные цели и политику фирмы, ауправление обеспечивает выполнение операций. И хотя функции администрации и управления взаимно пересекаются, их выполнением не обязательно должны заниматься одни и те же люди. Вместе с тем, на любом уровне одно и то же лицо может делить свое рабочее время между выполнением функ­ций администратора и управляющего.

Описание функций управления.Рассмотрим подробнеефункции, выделенныеА. Файолем:планирование, организация, распорядительство, координация и контроль.

Планирование.СогласноА. Файолю,планирование(попытка предвидения будущего организации и определение мер, потребных для перехода в это новое состояние) является существеннейшим элементом управления. Основой этого процесса является разработка формального плана действий, описываемого им так:

«Это своеобразный образ будущего, где ближайшие со­бытия рисуются определеннее, чем отдаленные, позво­ляющий предопределять действия, совершаемые в те­чение определенного периода времени.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 43.].

Такой план должен основываться на ресурсах организации, типе и значении совершаемой работы и возможных будущих тенденциях. А. Файоль считает разработку плана работ одной из труднейших и важнейших задач, стоящих перед руковод­ством, в решении которой должна принимать активное участие вся организация¹.

Идеальный план работ должен сочетать в себе цельность(т. е. общий план должен поддерживаться ча­стными планами отдельных организационных структур),не­прерывность(планируемые действия должны рассматри­ваться как элементы непрерывного плана развития),гибкость(возможность учета непредвиденных обстоятельств) и, нако­нец,точность(он должен быть, по возможности, максимально точным).

Принципам планированияА. Файоля соответствовала и еготеория прогнозирования, требовавшая подготовки одно­дневных, недельных, месячных, годичных, пяти- и десятилет­них прогнозов, которые должны были корректироваться с уче­том реально существующих обстоятельств. АкцентА. Файоля на планировании и прогнозировании был уникальным для свое­го времени. Он сохраняет свою актуальность и поныне.

Организация.Второй функцией управления, поА. Файолю, являетсяорга­низация, посредством которой предприятие получает «все не­обходимое для своего функционирования: сырье, инструмент, капитал и персонал» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 53.].

А. Файоль обращает особое внимание на так называемый«состав корпорации»(т. е. на ееорганизационную структуру) и полагает, что форма, при­нимаемая организацией, зависит, главным образом, от количе­ства ее сотрудников. Далее, он утверждает, что по мере роста и усложнения организации, растет и количество присущих ей функций. Аналогичным образом, возрастание количества ра­ботников вызывает потребность в увеличении числа конт­рольных уровней. Все это приводит его к хорошо известной (и отчасти дискредитировавшей себя)модели организационной пирамидыили, как называет ее сам А. Файоль,скалярной цепи. Он пишет:

«Каждая новая группа, состоящая из десяти, двадцати, тридцати работников нуждается в мастере; если этих мастеров двое, трое или четверо, то возникает потреб­ность в особом управляющем; для двух или трех управ­ляющих нужен свой заведующий отделом. Скалярная цепь выстраивается таким образом до высшей инстан­ции, при этом, каждый новый начальник имеет, как правило, не более четырех—пяти подчиненных... Персо­нал любого предприятия также подпадает под дей­ствие закономерностей, характерных для производ­ства, вследствие чего все организации, находящиеся на одной ступени развития, подобны друг другу.»[Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 22.].

Распорядительство.Третий элементА. Файоля —распорядительство, имеющее целью «добиться от работников оптимальной отдачи... В инте­ресах всего концерна» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 97.].

Успех управле­ния зависит от сочетания личных качеств и знания общих принципов управления. По мнению А. Файоля, руководителю необходимо помнить о следующих правилах [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 98—99.]:

«1. Старайтесь лучше узнать своих подчиненных.

2. Боритесь с некомпетентностью.

3. Входите во все детали соглашений, заключаемых компанией с сотрудниками.

4. Подавайте хороший пример.

5. Проводите периодические проверки организации и ис­пользуйте итоговые диаграммы для их продолжения.

6. Проводите вместе с ведущими сотрудниками сове­щания, призванные задавать направление развития и основные приоритеты компании.

7. Не увлекайтесь деталями.

8. Стремитесь к установлению в коллективе такой ат­мосферы, которая стимулировала бы единение, энер­гию, инициативу и лояльность работников.»

Эти советы отчасти повторя­ют принципы управления А. Файоля, такие как потребность в единении персонала и упор на централизацию и единство рас­порядительства, обеспечиваемые хорошей системой связи с подчиненными. Помимо прочего, делается особый акцент на концепции, впоследствии получившей название«мотива­ции», и на контролируемомделегированииполномочий под­чиненным.

А. Файольсчитает, что руководитель «способен развить инициативу подчиненных, предоста­вив им возможность полностью реализовать свое поло­жение и способности, ценой отдельных ошибок, серьез­ность которых может быть существенно уменьшена при надлежащем контроле. Он может быстро превратить человека с неявными способностями в первоклассного специалиста, не выполняя за него всю работу, а дей­ствуя методом подсказки. Правда, для этого руководи­телю порой придется смирять свою гордыню.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 102—103.]

Координация — четвертый элементА. Файоля, призванный обеспечить оптимальную гармонизацию различных видов де­ятельности организации. Координация используется для того, чтобы «облегчить работу организации и сделать ее фун­кционирование более успешным». Этот элемент призван сба­лансировать различные аспекты деятельности организации так, чтобы соблюдалась, скажем, пропорциональность расхо­дов и доходов, сбыта и производства, закупок оборудования и производственных нужд, запасов товаров и потребления.А. Файоль предлагал проводить для этого еженедельные сове­щаний руководителей отделов.

«Оно [это совещание] должно информировать руковод­ство о работе концерна, обсуждать проблемы коопера­ции различных отделов и решать различные проблемы, представляющие общий интерес. Участники таких со­вещаний занимаются не составлением планов, но воп­росами их выполнения в существующих условиях. На каждом из подобных совещаний речь может идти только о достаточно кратком, обычно не превышающем не­дели, периоде гармонизации активности и определения текущих приоритетов.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 104—105.]

Контроль — последний элементА. Файоля, призванный обес­печить соответствие всего происходящего в организации при­нятому плану, принципам и действующим инструкциям. В таком контексте целью контроля становится нахождение слабых сторон и ошибок, позволяющее исправлять и предотв­ращать их. Как пишетА. Файоль, контроль «затрагивает все — продукты, людей и рабочие операции». Контроль стимулиру­ет процесс обратной связи, благодаря наличию которого орга­низация адаптируется к изменяющимся обстоятельствам и постоянно обновляется. СогласноА. Файолю, осуществлять контроль должно не только руководство; он считает, что этим должны заниматься беспристрастные контролеры, не связан­ные отношениями подчинения с контролируемыми работни­ками. Контроль такого рода является «драгоценным дополне­нием к управлению, способным обеспечить получение таких данных, которые остаются недоступными при обычном конт­роле» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 109.].

7. Принципы управления

Если функции управленияв большей степени ори­ентированы на организационную структуру, топрин­ципы управленияА. Файоля больше направлены на по­ведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Всего ихчетырнадцать:

1. Разделение труда — принцип, цель которого «произво­дить больше и лучше при тех же усилиях». Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. Специализа­ция, по утверждениюА. Файоля, является одной из примет естественного порядка вещей, наблюдаемой как в мире животных, так и в человеческих сообществах. Он считал, что разделение труда не должно ограничиваться техни­ческой активностью, но должно относиться ко всем ас­пектам работы организации. Впрочем в этом вопросе он не заходил столь далеко, как сторонники научного ме­неджмента, подразделявшие задачи на базовые элемен­ты. Он считал, что «разделение труда имеет свои грани­цы, определяемые как нашим опытом, так и чувством меры».

2. Полномочия и ответственность[Власть]. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия — там возникает ответственность.

Власть — «право отдавать распоряжения и требовать их выполнения».А. Файоль различает «официальный» (свя­занный с занимаемой должностью, получаемый «по ус­таву») и «личный»авторитет(обусловленный такими качествами, как интеллект, жизненный опыт, цельность и способность играть роль лидера). Далее он утверждает, что личный авторитет первоклассного управляющего является «обязательным дополнением» власти офици­альной.А. Файоль утверждает, что авторитет всегда связан с ответственностью, причем и то и другое предполагает умение принимать решения и, при необходимости, нала­гать определенные санкции. Все это возможно только при достаточной цельности человека.А. Файоль говорит об этом так:

«Способность принимать решения... определяется разви­той моралью, беспристрастностью и твердостью!.. От­ветственное решение всегда предполагает известное му­жество... Хороший руководитель должен обладать решимостью принимать ответственные решения и пере­давать эту решимость окружающим... Для руководите­ля высокого уровня залогом отсутствия как злоупотреб­ления властью, так и слабости является цельность его личности и его высокие моральные качества; цельность же эта, как известно, не избирается и не приобретается.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 21—22.]

Целесообразно обратить внимание и на следующую мысль А. Файоля, изложенную в этой же его работе: «Мужественное принятие и сознание ответственности вызывает уважение других; это — род мужества, всюду очень ценимый. Явное доказательство этого — в гораздо более высокой оценке некоторых руководителей промышленности сравнительно с оценкой иных государственных служащих того же масштаба работы, но — безответственных. И тем не менее ответственности обычно настолько же не любят, насколько ищут власти. Боязнь ответственности парализует много начинаний и сводит на нет многие качества» (Управление — это наука и искус­ство. С. 23).

3. Дисциплина— «по сути, сводится к послушанию, приле­жанию, энергичности, определенному поведению и вне­шним знакам почтения, соблюдаемым в соответствии с существующим между фирмой и работниками соглаше­нием».А. Файоль полагает, что в различных организациях дисциплина может иметь разные формы, и настаивает на том, что она всегда является одним из существеннейших их элементов. Он замечает, что время договоров между индивидуальным владельцем предприятия и работни­ком уходит в прошлое. Вместо этого заключаются согла­шения между ассоциациями работодателей и профсою­зами, в которых — в условиях Первой мировой войны — деятельно участвует и государство. По мнениюА. Файоля, переход от индивидуальных соглашений к коллектив­ным способствовал выработке определенных дисципли­нарных правил. При этом с руководства не снималась обязанность поддерживать дисциплину, прибегая, при необходимости, к таким санкциям, как предупреждения, штрафы, временное отстранение от должности, перевод на менее квалифицированную работу и увольнение. То есть дисциплина так­же предполагает справедливо применяемые санк­ции.

4. [Единоначалие,Единство командования].Единство распорядительства— «подчиненный должен получать приказы только от одного начальника». Со­гласноА. Файолю, двойные приказы в любом случае явля­ются источником напряжения, смущения и конфликтов. Он говорит о тенденции делить командные функции между индивидами и о размывании границ между раз­личными отделами. Вследствие этих процессов возника­ет чувство безответственности, и теряют свое значение обычные коммуникативные связи. В известных случаях руководитель высокого ранга может отдавать приказы рабочим, минуя руководителей среднего уровня.А. Файоль пишет: «Если таковые ошибки будут повторяться, возникнет ситуация двойного подчинения со всеми ее следствиями, к каковым относятся растерянность части подчиненных, раздражение и недовольство части руко­водителей, оставшихся не у дел, и нарушение нормаль­ного хода работ» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 24.].

5. [Единство направления]Единство руководства— «один руководитель и один план для совокупности операций, направленных на дос­тижение одной и той же цели». Если принцип единства распорядительства требовал, чтобы каждый подчинен­ный получал приказы только от одного руководителя, то данный принцип сводится к единству управления и пла­на. Говоря словамиА. Файоля, «это — условие единства действий, координации сил и сосредоточенности на цели. Тело о двух головах и в социальном, и в животном мире является монстром и обычно не выживает» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 25.].

6. Подчиненность личных интересов общим[Подчинение индивидуальных интересов общей цели]. Подчинение индивидуальных интересов общим — «застав­ляет вспомнить о том, что в бизнесе интерес одного подчиненного или группы подчиненных не должен противо­речить целям предприятия».А. Файоль обращает внимание на то, что одной из серьезнейших проблем управления яв­ляется согласование общих и личных, или групповых ин­тересов. Он пишет об этом так: «невежество, амбициоз­ность, эгоизм, леность, слабость и разного рода страсти приводят к тому, что общие интересы ослабевают, усту­пая место интересам личным, и это обстоятельство по­рождает вечную борьбу» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 26.].

Интере­сы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обес­печить верность и поддержку работников, они дол­жны получать справедливую зарплату за свою службу.А. Файоль рассматривает факторы, определя­ющие уровень оплаты, но не зависящие от воли нанимате­ля, такие как прожиточный минимум, предложение рабочей силы, экономическая обстановка и экономиче­ское положение предприятия. Он рассматривает также различные способы компенсаций, такие как повременная ставка, поурочная (аккордная) оплата, сдельная оплата, премия, участие в прибылях, платеж натурой и разного рода нематериальные стимулы. Он приходит к следующе­му заключению: «Вне зависимости от того, какое вознаг­раждение за труд получает работник — деньги или же та­кие блага, как тепло, свет, кров, продукты питания, — смысл его состоит в удовлетворении потребностей работ­ника» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 32.].

А. Файоль рассматривает и иные нематериальные стимулы, выказывая известный па­тернализм во взгляде на производственные отношения.

«Вне всяких сомнений, успех предприятия определяется до известной степени энергичностью, образованностью, добросовестностью и постоянством состава работников. Наниматель должен заботиться... о здоровье, силе, обра­зовании, морали и стабильности своего персонала... Со­ответственно, наниматель должен заботиться о подчи­ненных и вне работы... за пределами предприятия, соблюдая известное благоразумие и осторожность, стре­мясь к общему повышению уровня их образования и раз­вития и, при этом, уважая их личную свободу.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 32.].

8. Централизация. Как и разделение труда, центра­лизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильнойпропорциимежду централизацией и децентрали­зацией.

Рассматривая вопрос о том, какую структуру — централизованную или децен­трализованную — должна иметь организация, А. Файоль сравнивает ее с живым организмом. «У любого организ­ма, животного и общественного, ощущения идут к мозгу или к управляющему органу, и от последнего во все час­ти организма идут команды, приводя его в движение» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 33.].

Одна из главных идей А. Файоля состояла в том, что организации подобны скорее живым организмам, чем машинам. Соответственно он считал, что принципы должны не навязываться силой, а исполь­зоваться прагматически в соответствии с ситуацией. Вот что он пишет о централизации: «Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос меры, вопрос нахож­дения оптимального для данной ситуации устройства...Все то, что приводит к усилению роли подчиненных, яв­ляется децентрализацией, централизации же сопутству­ет ослабление этой роли» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 33.].

9. Скалярная цепь[Иерархия, или скалярный принцип]. Скалярная цепь — это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, — вниз, до руководителя низового звена. То есть скалярная цепь — «властная вертикаль, связывающая все уровни подчинения от высшей инстанции до низших сту­пеней». Более привычными терминами для определения этого понятия будут «иерархия» и «каналы» или «линии коммуникации».А. Файоль соединяет два этих понятия в своей концепции скалярной цепи, постулируя потреб­ность в высшей инстанции и при этом подчеркивая, что решение проблем путем обращения к ней далеко не все­гда оказывается самым быстрым, а порой, если речь идет, например, о правительственных инстанциях, может быть и слишком долгим [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 34.].

Для того что­бы сохранить возможность контроля и избежать при этом излишней потери времени, он предлагает использовать систему делегированияправ и ответственности подчи­ненным по осуществлению необходимых коммуникаций. По­добный способ коммуникации между индивидами одно­го ранга позволяет решать отдельные проблемы, не выхо­дя за пределы данной иерархической ступени.

10. Порядок—наличие «места для всякой вещи и всякой вещи на своем месте» (материальныйпорядок) и, по ана­логии, «места для каждого лица и каждого лица на своем месте» (социальныйпорядок). Понятие порядка, поА. Файолю, должно распространяться и на складские помеще­ния, и на условия производства, и на составление планов-графиков для различных отделов организации и аспектов ее работы. Он настаивает на том, что «для установления социального порядка... необходимо, чтобы у каждого ра­ботника... было свое место, и каждый работник находил­ся бы на своем месте» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 37.]. Эта мысль естественным образом приводитА. Файоля к рассмотрению вопроса о надлежащей организации работы и подбора персонала. Он отмечает, что поддержание надлежащего равновесия людских ресурсов является отнюдь не про­стой задачей.А. Файоль пишет следующее:

«Этот баланс крайне трудно установить и поддержи­вать, тем более, если предприятие велико. Если же он нарушен, и индивидуальные интересы противоречат общим, если в организации начинают править амби­ции, семейственность, фаворитизм или обычное неве­жество, вследствие чего она наполняется некомпетен­тными людьми, то для восстановления баланса нужен особый талант и сила воли.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 37—38.]

Как и в случае материального контроля, А. Файоль ратовал за создание детальных организационных схем, которые «позво­ляют дать представление о персонале в целом и обо всех отде­лах организации и работающих в них людях».

11. Справедливость[Равенство] —А. Файоль считал, что правосудие — это реализация принятых конвенций (соглашений), справедливость же представлялась ему сочетанием правосудия и доброже­лательности. Хотя руководству в любом случае пристало выглядеть в глазах подчиненных справедливым и бла­городным, каждый руководитель должен помнить и о дисциплине. Обретение должного баланса между спра­ведливостью и дисциплиной требует от руководителя, согласноА. Файолю, «немалого здравомыслия, опыта и добродушия» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 38.].

12. Стабильность рабочего места для персонала [Стабильность состава персонала]. Вы­сокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, ко­торый держится за место, безусловно предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Стабильность состава персонала — имеет отношение к проблемам планирования кадров, совершенствования методов управления и текучести рабочей силы.А. Файоль считал, что новым сотрудникам должен даваться специ­альный период для ознакомления с работой и привыка­ния к новой обстановке. Он пишет: «Нестабильность (высокая текучесть) состава особенно характерна для крупных концернов... За короткое время невозможно на­столько овладеть делами, чтобы начать самостоятельное планирование и обрести уверенность в себе, которая пробудит подобную же уверенность и в других... Неста­бильность состава является одновременно причиной и следствием плохой работы предприятия» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 39.].

13. Инициатива— способность составлять план и обеспечи­вать его выполнение. Она, будучи одним из «сильнейших стимулов, определяющих поведение человека», обеспечи­вает мотивацию и удовлетворенность работой. Вообще говоря,А. Файоль утверждает, что возможность максималь­ного проявления инициативы должна быть предоставле­на всем работникам за счет делегирования соответствую­щих полномочий. Как он пишет, «менеджер должен пожертвовать определенной толикой тщеславия и предо­ставить своим подчиненным эту возможность получения удовлетворения от работы... руководитель, умеющий ис­пользовать таким образом инициативу подчиненных, сто­ит куда выше руководителя, неспособного на это» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 40.].

14. Корпоративный дух— созидание и поддержание опреде­ленной гармонии в организации.А. Файоль резко осуждает тех, кто придерживается принципа «разделяй и властвуй».

«Мудрый полководец разделяет вражескую силу с тем, чтобы ослабить ее, разделение же собственной команды является тяжким грехом против бизнеса. Оно может быть следствием некомпетентности руководителя, не­понимания проблемы или эгоистического нежелания поступиться личными интересами ради интересов дела, и в любом случае оно достойно всяческого порицания, ибо вредит делу. Сеять раздор между подчиненными — занятие недостойное, составляющее удел бездарей. Подлинный талант нуждается в координации усилий и в труде каждого человека, за который тот получает должное вознаграждение, не вызывающее ревнивых чувств у коллег и не нарушающее гармонии производ­ственных отношений.» [Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London. P. 40.].

Различие между функциями и принципамив следу­ющем.Функции— обязательные элементы управлен­ческого процесса. Выпадение одного из таких элемен­тов ведет к нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью«науки администрирования». Напротив,прин­ципывоплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, по­этому могут заменяться, дополняться или существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации. Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность зак­рытой системе функций, совокупность принципов все­гда открыта, она обогащается за счет нового управлен­ческого опыта. Принципы составляют особый раздел —«искусство администрирования».

Разумеется, не все принципы одинаково важны, чего не скажешь о функциях. Есть более важные и менее важные принципы. КприоритетнымА. Файоль относил два принципа — [единоначалие, единство командования]единство распорядительстваи [единство направления]единство руководства.

Трудно сказать, по каким критериям дифференци­ровал свои принципы А. Файоль, но, зная их содержание, об истинных причинах можно догадаться. Некоторые принципы не имели особого значения, поскольку пред­ставляли собой афористические высказывания или точ­ку зрения здравомыслящего человека. Все они выражают давно известные вещи, хотя их последовательное применение ведет к успеху.

Концепция А. Файоля оставила заметный след в раз­витии менеджмента, и не только европейского. Разра­ботанная имтеория администрирования,функции уп­равленияи некоторыепринципы поведениядо сих пор активно применяются в практической деятельности.

8. Резюме

Точка зрения, в соответствии с которой руководители различных уровней долж­ны проходить соответствующую подготовку, сегодня не вы­зывает возражений. Однако во времена А. Файолятеория менеджмента находилась еще в зачаточном состоянии. Отсутствие подготовки управленческих кадров объяснялосьА. Файолемотсутствием теории управления.

Книга «Administration, industrielle et générale»(«Общее и промышленное управление»¹, 1916)была попыт­койА. Файоля исправить это положение и способствовать вве­дению преподавания организации производства на основе обобщений, сделанных им на базе собственного богатого опы­та. Структура книги делает ее похожей на старомодный трак­тат по искусству управления государством, в которомА. Файоль дает ряд советов, представляющихся ему приложимыми к большинству ситуаций. В отличие отФ. У. Тейлора он не считал организационные структуры чем-то таким, что можно стро­ить или связывать механически. Он относился к ним, как к живым организмам, ведущим собственную жизнь и нуждаю­щимся в поддержании гармонии, без которой они не могут функционировать удовлетворительно. При этомА. Файоль ис­ходил из того, чтовсе организации похожи друг на друга, и основным фактором их дифференциации является их размер. Сегодня в свете знаний, полученных при исследовании таких областей, как технология и организационная культура, эта точка зрения представляется чрезмерно упрощенной.

Тем не менее пусть теория А. Файоля и имела ряд изъянов, она явля­лась «концептуальной схемой», которую можно было исполь­зовать при обучении организации производства и при анали­зе и оптимизации управленческой практики. Разумеется,А. Файоль понимал, что руководитель должен обладать незаурядными умственными способностями и за­датками лидера, которые развиваются по мере приобретения им опыта. Таким образом,А. Файоль былсторонником сочета­ния школы, практического обучения, а также природных та­лантов и наклонностей.

А. Файоль настаивал на том, что удач­ливый руководитель должен обладать высокой цельностью и нравственностью, что в современном мире морального реля­тивизма представляется на первый взгляд чем-то чрезмерно претенциозным и старомодным. Однако более внимательное рассмотрение этого положения показывает, чтоА. Файоль гово­рит здесь о моральном основании деловой активности. Возможно, лучше всех вкладА. Файоля в развитие теории управления охарактеризовалЛ. Ф. Урвик:

«Уникальный характер работы А. Файоля трудно переоце­нить. Впервые удачливый и очень опытный предприни­матель подверг серьезному научному анализу не работу других, а свои собственные обязанности и зоны ответ­ственности. Он рассмотрел свои администраторские обязанности с беспристрастностью столь же ценной, сколь и редкой. В первой четверти столетия, когда нача­лось научное изучение управления предприятием, он являл собой единственную в Европе фигуру, сопостави­мую сФ. У. Тейлором.Ф. У. Тейлорупринадлежат лавры первопроходца. Он первым пришел к мысли о том, что менеджмент и администрирование должны изучаться с научных позиций.А. Файоль же показал, что совершен­ствование управления не сводится к повышению произ­водительности труда или к планированию деятельнос­ти подчиненных организационных единиц, — оно должно стать предметом более пристального рассмотре­ния и практического административного освоения людьми, стоящими во главе организации; эту точку зре­ния одобрял и самФ. У. Тейлор, однако его подражатели ни­когда не выделяли этого момента особо.»[Urwick in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) (1937) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York. P. 129.].

1. Вопросы

• В чем специфика «администрирования» А. Файоля по сравнению с общепринятым его употреблением?

• Прочтите работы А. Файоля и выпишите краткие характе­ристики функций управления.

• Охарактеризуйте различия между функциями и прин­ципами у А. Файоля.

• Насколько обоснованным представляется вам вводимое А. Файолем разделение предпринимательской деятельнос­ти на шесть групп?

• В чем состоят 14 принципов управления А. Файоля?

• Согласно А. Файолю, управление распадается на пять раз­личных элементов. Что это за элементы?

• Чем именно А. Файоль предвосхитил современные дебаты по проблемам предпринимательской этики?

• До какой степени А. Файоль разделял точку зрения, в соот­ветствии с которой руководителями рождаются, а не ста­новятся?

1. Дополнительные источники

• Fayol, H. (1937) The Administrative Theory in the State in Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.

• Fayol, Н. (1916/1949) General and Administrative Mana­gement, Pitman, London.

• Pugh, D. and Hickson, D. (eds) (1989) Writers on Organi­zations, Penguin Books, Harmondsworth, ch. 10.

• Urwick, L. (1937) The Function of Administration with Special Reference to the Work of Henry Fayol в Gulick, L. and Urwick, L. (eds) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.

• Gulick, L. and Urwick, L. (eds) (1937) Papers on the Science of Administration, Institute of Public Administration, Columbia University, New York.

5. Классическая теория управления. Развитие теории в трудах последователей А. Файоля

   1. Аннотация темы

Достижения и значение «классиков». Структура «классической школы». Формальная логика Джеймса МунииАллена Рейли. «Синтетический подход»Линдалла Ф. Урвика(1891―1983) иЛютера Гьюлика. Методология «классической школы». Основы «классической» парадигмы организации.

2. Введение

Кроме А. Файоля иМ. Вебера классическую теорию управления развивалиДжеймс Муни (Money James D.), Аллен Рейли (Reyley Alan C.), Лютер Гьюлик, Линдалл Ф. Урвик (Urwick Lindall F., 1891—1983).

Важно отметить, что классическую теорию управления раз­рабатывали не только чистые теоретики, например М. Вебер, но и практикующие менеджеры. В США прак­тических вкладчиков в теорию менеджмента называют еще «великими организаторами». В большинстве своем это директо­ра крупных фирм и президенты компаний, как, напри­мер,Генри ФордиЭндрю Карнеги.Д. Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс».

3. Джеймс Муни и Аллен Рейли: Формальная логика

Джеймс Муни (Money James D.)и Аллен Рейли (Reyley Alan C.) выпустили две книги —«Прогрес­сирующая индустрия»(1931)и«Принципы организа­ции»(1939).

Основная идея Д. Муни и А. Рейли заключается в том, чтоэффективная организация — это система, постро­енная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать. Причем тер­мин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность не­ких математических абстракций, приложимых к лю­бой ситуации. Будучи опытными практиками и инже­нерами, они стремились сконструировать модель организации на осно­ве логически связанных между собой и непротиворе­чивых принципов.

Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, сформулированными в 1929 г. немецким ученымЛевисом Ф. Андерсоном.Согласно теории Л. Ф. Андерсона, каждый принцип описы­вается через процесс и результат.В свою очередь,каждый процесс и результат тоже имеют свои собствен­ные принцип, процесс и результат.

С помощью такой логической системы Д. Муни и А. Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом. Они выделили принцип координации, скалярный процесс и функциональный результат.

Таблица