Рациональная модель принятия решений

Как Вы понимаете, большинство решений обо­сновывается с использованием сочетания рационального и интуи­тивного способов.

5. Рациональность

Рациональность применительно к принятию решения – вещь очень сомнительная.

В любом анализе принятия решений и их рациональности надо начинать с понятия об «экономическом человеке», а затем отказа от него. «Хомо экономикус» характеризуется следующим: действиями только в своих собственных интересах, обладанием полной информацией о решаемой проблеме, знанием всех возможных решений, из которых он должен вы­бирать, и всех возможных последствий каждого решения, стремлением к максимальной пользе, способностью ранжи­ровать варианты в порядке вероятности максимального ре­зультата.

В реальном процессе принятия решения роль рационально­сти весьма ограничена. Решения принимаются «на грани разумности».Пределы рациональности связаны с неспособностью системы в целом обеспечить максимальную или просто адекватную информа­цию для принятия решения и неспособностью принимающего решение охватить даже ту информацию, которая ему доступна. Ясно, что чем важнее решение для организации, тем большее количество факторов учитывается и тем больше будет далеко идущих последствий этого решения. Однако, интеллектуальной способностью охватить эти многочисленные факторы не обладают ни сегод­няшние, ни вчерашние лидеры организаций в той степени, ко­торая позволила бы им управлять решениями так, как бы им хотелось.

Надо понимать, что в принятии решения, помимо простого экономическо­го интереса, начинают действовать другие ценности (даже мо­ральные) и что чувства и эмоции также играют важную роль. В дополнение к собственным ценностям и чув­ствам люди имеют привычки, которые могут иметь мало или ничего общего с экономикой, моральными цен­ностями или чувствами.

Экономическую модель подвергается критике, исходя из соци­альных соображений, которые выходят за пределы поведения индивидов. Совершенно ясно, что индивиды действуют на ос­нове своих социальных отношений с другими, например со своими семьями, и что многие действия являются социальны­ми по своей природе. Кроме того, в различ­ных отраслях создается своя собственная институционализи­рованная рациональность, которая вынуждает организации в разных отраслях создавать свои собственные представления о рациональности. Окружающие условия, в ко­торых действуют организации, могут из благоприятных пре­вратиться во «враждебные», которые в свою очередь могут изменить процесс принятия решений внутри организации. Смотря еще шире, разные национальные культу­ры влияют на процесс обзора и интерпретации по мере того, как организации считывают информацию для принятия реше­ний.

Некоторые аналитики по существу отказались от модели экономической рациональности. Лучшим образцом является модель типа «мусорная корзина», которая в сущности предпо­лагает, что организация имеет в своих мусорных корзинах на­бор ответов на проблемы. Если предлагаемое решение проблемы кажется удовлетворитель­ным или подходящим, его применяют. Кстати, эта модель пред­полагает, что мусорная корзина может также содержать и саму проблему. Это означает, что принимающие решение в органи­зации не ощущают, что происходит нечто, о чем надо прини­мать решение, пока проблема не напомнит им ту, с которой они уже сталкивались.

Принятие решения человеком — это руко­водимая символами поисковая деятельность. Метод мусорной корзины подчеркивает, что мы ищем в хорошо знакомых символах то, что мы уже использо­вали в прошлом.

Образ мусорной корзины несет в себе элементы как правды, так и шутки. Если безоговорочно принять этот образ, то мож­но упустить один важный аспект. Мусорные корзины органи­заций, как и отдельных лиц, не содержат случайных ответов, проблем или другого постороннего мусора. Напротив, мусор­ные корзины говорят многое о стиле жизни и интересах орга­низаций и индивидов. Таким образом, организации обраща­ются к предыдущим решениям, которые были отброшены или отставлены в сторону, а значит в ситуацию принятия решения попадает мало принципиально новых решений. Менеджеры принимают решения с малым приращением, которое имеет для них смысл, и производят действия, которые позволяют им хо­рошо выглядеть.

Существуют исследования, утверждающие, что часто выбор, который определяет результаты в организационных контекстах, делается нефор­мально, интуитивно и до того, как оцениваются последствия этих решений. То есть руководство прини­мает свои решения, а затем, постфактум, разрабатывает рацио­нально звучащие доводы в пользу этих решений.

Ясно, что границы рациональности существуют. В то же время, решения не являются чисто случайными. Существует «крышка на мусорной корзине». При­нятие решений и доступ к принятию решений сдерживаются силами в институциональном окружении организации и давлением орга­низационной структуры.

Появляется новая форма рациональной модели. Она отчасти основана на концепции социальной внедренности. Основной смысл этой модели состоит в том, что люди и организации внедряются в общественные образования и наря­ду с экономической рациональностью в принятии решений пытаются максимизировать или, по крайней мере, использо­вать социальную внедренность.

Например, оказалось, что по­вторяющиеся союзы между фирмами приводят к доверию, которое, в свою очередь, становится основой новых союзов. Группа ученых, занимавшихся изучением полу­проводниковой промышленности, проанализировала созданиеSEMATECH, научно-исследовательского консорциума из вы­соко конкурентных фирм. Оказалось, что индивиды и фирмы развивали «моральное сообщество», в котором индивиды и фирмы делали вклады в производство, не требуя немедленной и специфической отдачи. Исследование совершенно иной ситуации в швейной промышленности Нью-Йорк Сити показало, что внедренность в форме доверия и связей между фирмами способствовала более высокому проценту их выживаемости, чем среди фирм, исключительно полагающихся на экономические сделки.

Эти работы не доказывают, что рациональность внедрен­ности важнее рациональности экономической. Они также не утверждают, что в решениях на базе внедренности нет границ рациональности. Они просто обогащают наше понимание суще­ства организационных решений. И наряду с разногласиями по поводу типов рациональности, есть разногласия и в вопросе участия власти в принятии решения, а это усложняет ситуа­цию еще больше.

6. Процесс принятия решений

Скорее всего стоит подходить к принятию решения с точки зре­ния двойной рациональности, которая включает как проблемы, так и политику. Участники принятия решения должны иметь дело со стоящими перед ними проблемами и с политическим процессом, который обеспечит выполнение ре­шений. Участники стремятся к возможно большей рациональ­ности как экономической, так и к рациональности «внедренности», даже когда рассматриваются моральные или персональные вопросы. Принятие решений наиболее эффективно, когда и обоснованы проблемы (субстантивная или процедурная раци­ональность), и предприняты надлежащие политические дей­ствия внутри организации. Если же принимающие решения занимаются только политическими манипуляциями без связи с обоснованными проблемами, решения будут не так эффек­тивны.

Организационные решения принимаются в определенном контексте. Это суть идеи внедренности в целом, но есть и дру­гой, более широкий и важный аспект этого. Анализ миграции производственных предприятий из штата Нью-Йорк в период между 1969 и 1985 гг. (а миграция была большая) показал, что фирмы со значительной автономией были наиболее свободны в перемещении. Те же, которые имели связи с местными сооб­ществами в форме материальной, социальной и политической внедренности, меньше были способны к таким движениям, даже когда была возможность значительно снизить производствен­ные затраты. Не удивительно, что менее подвижные фирмы принадлежали к более второстепенным отраслям. Фирмы клю­чевых отраслей были мобильнее. И на этом большем макроуровне работали и экономические факторы, и социальная внедренность.

7. РАЦИОНАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ

Решение проблем может быть представлено чередой выборов, производимых менеджером.

1. Этапы рационального решения проблем

1. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ. Первый шаг на пути решения про­блемы — определение или диагноз, полный и правильный. Существу­ют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организа­ции взаимосвязаны. В результате, диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей (низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров). Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необ­ходимо собрать и проанализировать требующуюся внут­реннюю и внешнюю (относительно организации) инфор­мацию. Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организа­ции анализ рынка, а внутри нее — компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работ­ников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения. Например, мастер может обсудить проблему производительности с рабочими и передать полученную информацию наверх.

Важно различать релевантную и нерелевантную информацию и уметь отделять одну от другой.

РЕЛЕ­ВАНТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ (relevant — относящийся к делу) — это данные, касаю­щиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Отфильтровывание из общего информационного потока релевантной информации составляет очень сложную задачу.

Конечно, масштаб поиска необходимой информации зависит оттого, яв­ляется ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, то руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, то следует ак­тивизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намеча­емого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необхо­димой информации должен оказать анализ внешней среды пред­приятия в текущем и перспективном периодах.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. (ресурсные ограничения)

Некоторые общие ограничения — это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупил ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические сообра­жения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда впол­не устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение пол­номочий всех членов организации. Коротко говоря, менеджер может принимать или осу­ществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этик правом.

В дополнение к идентификации ограничений, руководителю необходимо опреде­лить критерии (стандарты) по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости — не дороже 10 тыс. долл., экономичности — не менее 25 миль на 1 галлоне бензина, вместимости — пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зре­ния обслуживания.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — формулирование набора альтернативных решений проблемы.

Однако, рассмотрение очень большого числа аль­тернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. Поэтому руково­дитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Воз­можные альтернативы решений могут быть следующими:

- уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;

- уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;

- сокращение производственных затрат благодаря использова­нию более эффективного оборудования;

- найм более дешевой рабочей силы.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий этап — оценка возможных альтернатив исходя из условий выполнения критериев достижения цели и ограничений. (экспертные оценки)

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема была правильно определена, а альтер­нативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принят решение сравнительно просто.

Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлет­ворительные и максимизационные.

В первом случае решение при­звано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления, на комбинацию того и другого.

Следующие этапы:

РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ – УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ – ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ

Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия ре­шения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации.

Прежде всего – это факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени.

Относительная значимость решения определяется на основе та­ких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздей­ствию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реали­зацию решения.

Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, — это количество времени у руководителя на принятие ре­шения (давление времени). Когда давление времени значительно, ру­ководители могут быть не в состоянии получать достаточную ин­формацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Дав­ление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при не­хватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько фак­торов при принятии решения.

Влияющими факторами являются также условия, в которых дей­ствует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность - не­определенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Ре­шение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожи­даемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.

Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск за­конодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфля­ционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состо­ит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой осно­ве принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического ап­парата. Попытки оптимизации решений привели к разработке но­вого специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое програм­мирование, теория игр, теория управления запасами, теория боль­ших систем, общая теория систем и др.

8. ДРУГИЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

   1. Личностные качества / характеристики оценки руководителя

(прошлый опыт и личные свойства, ожидания, система ценностей, стимулы к принятию решения)

Личностные оценки содержат субъективное ранжирование важности, качества или блага.

В отношении принятия решений оценки выступают в качестве компаса, указывающего человеку желательное направ­ление, когда приходится выбирать между альтернативами действий.

Исследования подтверждают, что ценностные ориентации влияют на способ. Одно из первых исследований, посвященных ценно­стям американских управляющих, показало — в их системе ценностей заметен явный перекос в сторону экономики, политики и науки в противовес социальным, религиозным и эстетическим аспектам. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руково­дитель, для которого главное — сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ/НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ, РИСК.

Решение принимается в условиях неопределенности, ког­да невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

Если в условиях определенности используются в основном стан­дартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы приня­тия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

- избегать неопределенность (игнорировать источники неопре­деленности и делать ставку на лучший вариант);

- сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в прошлом);

- сокращать неопределенность внешней среды (вести перего­воры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).

2. Информационные ограничения

Информация необходима для ра­ционального решения проблем. Порой, однако, необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информа­ции следует включить время руководителей и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т.п. Поэтому руководитель должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информа­ции, насколько само по себе важно решение, связано ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

3. Поведенческие ограничения

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений.

Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серь­езность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничений и альтер­нативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.

4. Негативные последствия

Принятие управленческих во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому.

Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие перейдут на менее дорогостоящий аналог. Установка автоматической производственной линии может снизить общие издержки, но ода временно привести к увольнению лояльных рабочих. Упрощение технологии может позволить фирме использовать неквалифицированных рабочих, В то же время упрощенная работа может оказаться настолько утомительной, что рабочие разочаруют вследствие чего, как можно ожидать, возрастут прогулы и текучесть кадров и, возможно, снизится производительность.

5. Взаимозависимость решений

В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Единичное важное решение почти наверняка может потребовать сотен решений менее значительных.

Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только да сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Если производственная фирма решает приобрести новое и более производительное оборудована для завода, она должна также найти способ увеличения сбыта продукции. Такт образом, закупка нового оборудования должна отразиться не только на производственном отделе, но также решающим образом — на отделах сбыта и маркетинга.

6. Кто должен принимать решение: индивидуум или группа?

Существует несколько возможных схем:

1) руководитель может при­нимать решение один;

2) решение может быть принято руководи­телем после консультации с другими;

3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы).

Во всех случаях важно соблюдать уста­новленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необ­ходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл.).