Внешнеэкономическая деятельность

Тема 12. Система корпоративных ценностей предприятия во внешнеэкономической среде.

1. Трансформация системы корпоративных ценностей предприятия во внешнеэкономической среде.

2. Элементы системы корпоративных ценностей во внешнеэкономической среде.

1. Трансформация системы корпоративных ценностей предприятия во внешнеэкономической среде.

Современные условия развития внешнеэкономической экспансии российских предприятий сопряжены с необходимостью следовать мировым стандартам ведения бизнеса. Вместе с растущими глобальными возможностями предприятие сталкивается с новыми экономическими, корпоративными, кросс культурами и социальными требованиями на внешнем рынке.

Для ТНК, вкладывающей свой капитал в страну с иной системой ценностей, важно не только соответствовать формальным требованиям, но и формировать стратегию корпоративного гражданства.

Мировой рынок доброжелательнее встречает компании, следующие международным правилам делового поведения. Это система, которая включает в себя экономические, стратегические, правовые, социальные элементы.

Социальная составляющая бизнеса определяет взаимовыгодность деловых и социально-экономических отношений предприятия, общества и государства, то есть является частью интеграционной оценки.

В рамках каждого предприятия формируется система идеалов, ценностей, неформальных норм и правил поведения. Такая система – мощное средство внутриорганизационной интеграции, оказывающее влияние на реализацию целей предприятия, в том числе и при выходе на внешний рынок. Ценности способствуют снижению неопределенности в критических областях функционирования фирмы, они же служат ориентиром или моделью ее поведения в сложных или неопределенных ситуациях. Особая корпоративная культура – это институт управления, обеспечивающая прозрачность действий компании и гибкую структуру управления. Именно эти свойства ценятся зарубежными партнерами и инвесторами.

Свойства корпоративной культуры таковы, что позволяют решать двойственную задачу: обеспечить наилучший из возможных видов координации деятельности участников, причем с наименьшими затратами; повысить общие результаты организации, развивая систему информации и связи.

2. Элементы системы корпоративных ценностей во внешнеэкономической среде.

Л. Нельсон (L. Nelson) и Ф. Бернc (F. Burns) различают четыре типа компаний в зависимости от корпоративной культуры: "реагирующий", "отзывчивый", "активный" и "высокоэффективный".

Реагирующая организация

В реагирующей организации (reactive organisation) анализ ситуации сталкивается с атмосферой, где господствуют неуверенность и импровизация. Главная забота - это сохранить свое положение. Люди находятся в постоянном страхе за выживание компании, хотя с объективной точки зрения для этого нет оснований, даже если возникают подобные проблемы. В компании отсутствует сплоченность, нет общей цели. Работники всегда могут быть "подавлены" более высоким уровнем управления в общей цепи команд. Все контролируется и перепроверяется директором. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться "враждебные фракции". Для членов совета директоров, менеджеров и рабочих характерно чувство беспомощности. Люди становятся циничными, подавленными и подозрительными. Члены совета директоров говорят о сотрудниках компании будто о детях. Заседания совета длятся бесконечно, даже если на них принимается малое число решений; они часто проходят в негативной, напряженной атмосфере. Вместо стратегического управления здесь составляются финансовые планы, содержание которых тщательно анализируется. Сотрудники занимают "оборонительные позиции" и пытаются организовать свою работу таким образом, чтобы не быть ответственными за совершенные ошибки. В такой компании наблюдается склонность к представлению всех событий в письменной форме, то есть на всякий случай всегда иметь доказательство своей невиновности, если в работе будут допущена ошибка. Цель работников состоит в том, чтобы рисковать как можно меньше и уклоняться от возможных "ударов". Негативное отношение и негативная внутренняя ситуация взаимно усиливают друг друга. Последствия проявляются в плохих рыночных результатах. Это можно назвать "устойчивой негативной средой" (negative reinforcement environment).

Отзывчивая организация

Те, кто работает в отзывчивой организации (responsive organisation), имеют высокие результаты и сконцентрированы на совместной работе. Процесс планирования здесь ограничен ближайшим будущим и связан с тем, каким образом распределить работу, чтобы добиться максимального результата. Менеджеры обращаются с подчиненными как со взрослыми и пытаются понять их. Здесь наблюдается высокий уровень сотрудничества, а руководство не ведет себя так сухо, как в первой модели организации. Рабочие совещания помогают работникам узнать, что ожидают от них, что сможет обеспечить их защиту. Они прекрасно работают в группах, сами же группы ориентированы на результаты. Группы проявляют достаточную гибкость и инициативу при координации работы, как того требуют обстоятельства. Руководство поддерживает их инициативу (здесь имеет место позитивная обратная связь), а также материально их поощряет. В чем нуждается подобная организация, так это в реальной долгосрочной перспективе, которая бы вдохновляла людей и поощряла их к достижению высокого уровня самореализации. Термин "отзывчивый" предполагает, что люди, работающие в такой организации, способны чутко реагировать на ситуацию, с которой они столкнулись, но не способны взять инициативу на себя, чтобы направить события так, как им бы хотелось.

Активная организация

Руководители активной организации (proactive organisation) действительно являются истинными предпринимателями. Вся их деятельность направлена на достижение определенной цели. Такие руководители мыслят стратегически. Они дисциплинированные, целенаправленные, и последовательные, а также инициативные. Для них будущее компании - это то, что они сами могут выбрать. Они не чувствуют себя во власти внешних сил, используя события наилучшим для себя образом. Они могут выбирать обоснованные цели, а также добиваться их осуществления. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании во внешней среде. Именно это делает стратегическое управление мощным инструментом мотивации работников, независимо от его роли при выборе разумного и перспективного предпринимательского курса.

Каждый сотрудник компании должен одобрить сделанный выбор, касающийся будущего, и предпочтительно, чтобы с энтузиазмом. Все это имеет большое значение. Прежде всего, будущее должно соответствовать личным надеждам работников. Оно будет испытанием их сил, а прогресс компании будет обеспечен путем захвата определенных позиций на рынке. Цель активной организации - выиграть "войну", и это главный вопрос. Внимание и понимание должны быть главными для самих работников и в их взаимоотношениях.

Активная организация нуждается в руководителях, которые со своими последователями способны так создавать атмосферу доверия и взаимной поддержки, чтобы сразу можно было определить потенциальные проблемы, прежде чем они перерастут в кризис. Обоюдная лояльность и взаимное уважение являются отличительными признаками стиля руководства, сформировавшегося в активных организациях.

Высокоэффективная организация

Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится "путешествие к самому себе". И это "освобождает" большое количество энергии. Работа и коллектив - вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопарно, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию "превосходных", индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать "на босса" (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зарабатывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в активной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием.

Итак, фактически последние три типа организации по ряду характеристик частично совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа организации к другому добавляются новые черты. В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии людей. Это способствует, с одной стороны, стимулированию их, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов - в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Если работники повышают свой уровень, то компания также изменит курс (что само по себе опасно), поэтому следует быть осторожным, чтобы предотвратить неограниченный рост. Рост прекрасен во всех отношениях, но он должен быть ориентирован на клиентов. И, в свою очередь, он не должен противоречить стремлению к выполнению заданий и достижению соответствующих показателей по выпуску продукции.

Как помочь компании перейти от одного типа организации к другому. Это зависит в большей степени от стиля управления, который предопределяет границы процесса реорганизации. Если консультант имеет дело с руководителем, который не видит необходимости перехода к следующей стадии или не обладает для этого необходимыми личными качествами, то тогда консультант может сделать очень немногое. Кто не хочет отказаться от импровизации, тот навсегда останется на стадии реагирующей организации. Кто не способен перейти от ориентации на выпуск продукции (технологию или процесс производства) к ориентации на потребителя (к мотивации потребителя), вскоре будет удивлен, что его замечательный товар больше не продается. А кто исключительно ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компании, но не в достижении его уровня высокоэффективной организации.

Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.

Модели корпоративного управления.

Корпоративное управление (англ. corporate governance) — система взаимодействия между акционерами и руководством компании (акционерного общества, корпорации), включая её совет директоров, а также с другими заинтересованными лицами, с помощью которой реализуются права акционеров; комплекс механизмов, позволяющих акционерам (инвесторам) контролировать деятельность руководителей компании и разрешать возникающие проблемы с прочими группами влияния.

Сравнительная характеристика национальных моделей корпоративного управления

Фактор/Модель	Англосаксонская	Германо-японская	Российская
Концентрация собственности	Деконцентриро-ванная (распылен-ная, дисперсная)	Высокая кон-центрация	Высокая концентрация
Основные собст-венники	Институциональ-ные и индивиду-альные инвесторы	Банки, компании, ФПГ	Компании, государство
Доминирующий внешний источник финансирования	Рынок капитала	Банковские кредиты	Банковские кредиты
Развитость рынка корпоративного контроля	Высокая	Низкая	Низкая
Кто осуществляет контроль	Аутсайдеры	Инсайдеры	Инсайдеры
Основные стейк-холдеры	Акционеры	Широкий круг стейкхолдеров	Акционеры
Правовая защита интересов миноритарных акционеров	Высокая	Модель не ори-ентирована на миноритариев	Слабая
Агентская проблема	Конфликт интере-сов акционеров и менеджеров	Конфликт инте-ресов крупных и мелких акционеров	Конфликт интересов крупных и мелких акционеров
Требования к рас-крытию информа-ции	Жесткие	Невысокие	Невысокие
Модель Совета директоров	Одноуровневая	Двухуровневая в Германии; Одноуровневая в Японии	Одноуровневая

Корпоративное управление не имеет непосредственного отношения к оперативному (operational management) и тактическому управлению компанией, но в последнее время включается в стратегическое управление. Предметом корпоративного управления является контроль за совершением корпоративных действий.

Корпоративная социальная ответственность (в широком смысле) – это влияние бизнеса на общество.

Организации, которые оперируют в области корпоративной социальной ответственности, определяют данное понятие по-разному:

«Бизнес для социальной ответственности»:

корпоративная социальная ответственность означает достижение коммерческого успеха путями, которые ценят этические принципы и уважают людей, сообщества и окружающую среду.

«Международный форум бизнесс-лидеров»:

корпоративная социальная ответственность понимается как продвижение практик ответственного бизнеса, которые приносят пользу бизнесу и обществу и способствуют социальному, экономическому и экологически устойчивому развитию путем максимизации позитивного влияния бизнеса на общество и минимизации негативного.

«Мировой совет бизнеса для устойчивого развития»:

определяет корпоративную социальную ответственность как обязательство бизнеса вносить вклад в устойчивое экономическое развитие, трудовые отношения с работниками, их семьями, местным сообществом и обществом в целом для улучшения их качества жизни.

«Центр системных бизнес-технологий «SATIO»:

Социальная ответственность бизнеса (СОБ) — это добровольный вклад бизнеса в развитие общества в социальной, экономической и экологической сферах, связанный напрямую с основной деятельностью компании и выходящий за рамки определенного законом минимума.

Социальная ответственность бизнеса носит многоуровневый характер:

Базовый уровень предполагает выполнение следующих обязательств: своевременная оплата налогов, выплата заработной платы, по возможности — предоставление новых рабочих мест (расширение рабочего штата).

Второй уровень СОБ предполагает обеспечение работников адекватными условиями не только работы, но и жизни: повышение уровня квалификации работников, профилактическое лечение, строительство жилья, развитие социальной сферы.

Такой тип ответственности был условно назван «корпоративной ответственностью».

Третий, высший уровень ответственности, по мнению участников диалога, предполагает благотворительную деятельность.

К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести: Безопасность труда Стабильность заработной платы Поддержание социально значимой заработной платы Дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников Развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации Оказание помощи работникам в критических ситуациях

К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести: Спонсорство и корпоративная благотворительность Содействие охране окружающей среды Взаимодействие с местным сообществом и местной властью Готовность участвовать в кризисных ситуациях Ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров)

Корпоративная социальная ответственность – это следование высоким стандартам поведения. Стремление в высокой рентабельности – не самоцель, оно должно способствовать гармоничному развитию общества в целом, оправданию общественных ожиданий в отношении своей продукции и одновременно формированию высоких общественных стандартов, внося вклад в повышение качества жизни.

Развитая корпоративная культура - это база для активного внедрения стратегии участия в корпорации, она связана с механизмом привлечения работников к участию в прибыли, собственности, управлении, с демократизацией корпоративного управления.

7