1.3 Світовий досвід управління організаційною діяльністю на сільськогосподарських підприємствах

У передових організаціях керівництво вимагає від команди виконавців і підрозділів безперервного вдосконалення їх процесів. Ця робота повинна бути постійною. Якщо вона ведеться належним чином, загальна продуктивність та ефективність всіх існуючих процесів повинна збільшуватись кожного року на 10-15%. У більшості випадків команд, створені для реалізації проектів вдосконалення, зосередивши увагу на проблеми, викликані взаємодією з різних підрозділів підприємства зазвичай робить протягом 3-12 місяців. Потім ці команди розформовують, а також поточний процес вдосконалення надають групам безпосередніх виконавців.

Як вважають в корпорації IBM з підвищеної уваги до поліпшення процесів та взаємодії з постачальниками, компанії вдалося «в період з 1997 по 2001 рік, двічі підвищіти рівень надійності високої продуктивності серверів, обчислювальну потужність, яка в той же період зросла в чотири рази».

Нещодавно радикально змінилась реалізація проектів в області інформаційних технологій. Провідні організації закінчують 90% проектів з відхиленням з не більше ніж 10 відсотків від запрограмованих бюджетів та графіків. Промислові компанії, які змогли розробити необхідні стандарти управління, на 50% скоротили перевищення обмеження, щоб виконати або завершити поточні проекти, а також ксум перевитрат виділених коштів.

Спеціалістами з виробничої психології разроблені способи, що допомагають подолати опір змінам зі сторони персоналу та придати організації необхідну гнучкість. Більшість книг з управління змінами присвячені саме заключному етапу їх поведінки.

Управління ресурсами не може здійснюватися заднім числом, їм визначається будь-яке рішення, що приймається керівництвом. Тому головні зусилля організації направлені на планерування, координацію, звітність і безперервне вдосконалення. Багато компаній здійснюють одну і ту ж помилку, збільшуючи витрату ресурсів для досягнення високих показників. Такий підхід може приносити успіх лише у відсутність жорсткої конкуренції, але відомі приклади, коли визнані гіганти бізнесу терпіли невдачу, не приділяючи належної уваги управлінню ресурсами.

За останні п'ятдесят років фахівці за якістю, багаточисельні консультанти намагалися (найчастіше безуспішно) упроваджувати всілякі системи вдосконалення всіх видів підприємств: приватних, державних, а також науково-освітніх установ. Нижче перераховані деякі з подібних невдалих підходів:

• Контроль якості.

• Загальний контроль якості.

• Бездефектне виробництво.

• Загальне управління якістю (загальний менеджмент на основі якості) (TQM).

• Модернізація процесів.

• Методологія «Шість сигм» (терпить невдачі в даний час).

• Міжнародний стандарт ІСО 9001:2000 (приніс мало реальної користі).

Вказані підходи потерпіли крах, тому що всі ініціативи по їх впровадженню були розрізненими діями, що не передбачали корінної перебудови організації в цілому. Такі дії подібні до лікування хворого запаленням легенів за допомогою аспірину: пройдет лише симптом — головний біль, але основне захворювання залишиться.[6, c.79]

Кожне з минулих десятиліть змінювало напрям зусиль по вдосконаленню підприємств:

• в 1970-х рр. в центрі уваги були співробітники;

• в 1980-х — командна робота;

• в 1990-х — процеси;

• на початку 2000-х — знання і адаптаційні можливості організацій.

Відповідно відміченим пріоритетам мінялися також основні підходи до підвищення ефективності підприємств, серед яких послідовно превалювали:

• підходи, засновані на вживанні стандартів ІСО 9001 і 14001, — процессно-орієнтовані, в яких було відсутнє комплексне бачення всіх проблем підприємства;

• загальне управління якістю (TQM) — також процессно-орієнтіро-ванній підхід з використанням статистичних методів і командної організації праці виконавців, націлених на задоволення потреб споживачів;

• моделі, вживані при оцінці претендентів національних премій за якістю, в яких враховувалися результати роботи підприємств і їх досягнення в області якості;

• методологія «Шість сигм», націлена на вирішення проблем підприємства з врахуванням перш за все інтересів споживачів;

• загальне управління вдосконаленням підприємств, націлене на підвищення показників роботи шляхом вдосконалення всіх його служб і підрозділів, включаючи збут і маркетинг, управління персоналом і виробництво продукції. Цей підхід мав на увазі проведення організаційних змін на підприємствах;

• моделі ділової досконалості, націлені на підвищення ефективності всіх аспектів роботи підприємства, включаючи управління процесами, проектами, організаційними змінами, вживанням інформаційних технологій, ресурсами і знаннями.

«Лише 5% організацій на Заході можна вважати істинно здійсненими. Їх секрет не в тому, чим вони займаються, а в тому, як вони це роблять»

Дж. Харрінгтон