Правильное руководство - это успех (с.127)

Успешная деятельность фирмы во многом зависит от деловых качеств ее руководителя. Часто считают, что умение руководить - это качество, которое человек по­лучает от рождения или не получает вовсе. Такая посыл­ка ошибочна: искусству руководить можно научиться. Сами по себе секреты умения руководить весьма просты. Настоящий лидер должен иметь следующие качества:

Наличие воображения

Руководитель должен четко представлять себе ко­нечный результат своей деятельности. Отбирая лучшее из своего прошлого опыта, он создает в воображении единое целое. Возможно, реальность будет иметь с ним мало общего, но, по крайней мере, вначале руководи­тель знает, чего хочет.

Знание

Без него не спланировать маршрут, который приве­дет к цели. Именно знание дает руководителю необхо­димую уверенность в правильности намеченных целей.

Руководителем надо родиться

То, что он получает знание, - мало, нужен опыт в жизни и в работе. У февральских очень много зависит от отчества. Если его отчество Степанович - он очень сложный человек. Антонович, Павлович - они слож­ные, но не плохие. Олегович если взрывается, в этот момент его лучше не трогать, а через мгновение он мо­жет даже попросить у вас прощение. Если у руководи­телей отчества Алексеевич, Михайлович, Сергеевич, Петрович, да еще, если они родились в марте, такой эмоциональности не имеют. Зимние, кроме январских и ноябрьских, любят власть и даже стараются быть руководителями на больших фирмах.

Умение руководить другими

Часто человек является мастером своего дела: он легко выполняет то, что недоступно другим. Но когда он выходит за пределы собственных способностей и организует работу других, личное мастерство отходит на второй план. Наиболее важным становится умение руководить другими. Каждый под его началом полу­чает задание точно по своим возможностям, знает, что ему надлежит сделать. У такого руководителя всегда порядок и в фирме, и в своем кабинете. Он не расходу­ет впустую ни времени, ни денег, ни усилий.

Хорошие руководители получаются из родившихся в сентябре, октябре, мае, августе, их зовут: Владимир Васильевич, Александр Сергеевич, Петр Михайлович, Руслан Валентинович. Их можно долго перечислять.

Умелый руководитель должен иметь свой стиль, то есть в известной мере обладать артистичностью. Хорошо организовать дело - это, в конце концов, уп­ражнение в эстетике: требуется распределить усилия так, чтобы никто не перерабатывал и никто не бездель­ничал. Организация бурлит, а в ее центре - зона спо­койствия, где работает самый умелый из всех, работа­ет без всякого раздражения и паники.

Решительность

Понимание руководителем того, что выполнить по­ставленную задачу коллективу под силу; вера в успех дела; умение представить задачу так, чтобы все осталь­ное казалось пустым и совершенно неважным. Реши­тельность действий необходима при принятии реше­ний. Любое решение лучше бесконечных сомнений и шараханий из стороны в сторону. После принятия ре­шения дело сводится к тому, чтобы действия руково­дителя основывались на здравом смысле. Если решена и эта проблема, будущему лидеру надо научиться пользоваться своей властью, сделать ее убедительной и приемлемой для сотрудников.

Беспощадность

Это качество не всегда принимается с готовностью. Опыт показывает, что настоящий лидер не должен знать жалости к разгильдяям, бездельникам и тем, кто не бо­леет за дело. В противном случае все бремя забот ляжет на плечи усердных тружеников. В фирме, где служат не приносящие пользы люди, остальные быстро теряют чувство локтя. Без элемента страха нет власти.

Привлекательность

Руководитель должен быть магнитом, центральной фигурой, к которой притягиваются все остальные.

129

Он должен внешне быть очень привлекательным, обаятельным и чтобы при общении не ругался нецен­зурными словами. Он должен своим обаянием привле­кать к себе своих сотрудников и, самое главное, не врать тем, с кем работает. Тогда за таким директором его сотрудники пойдут на край света. Но, к сожалению, есть случаи, когда директор врет, особенно если к нему желают зайти сотрудники, а он не хочет никого видеть. Он говорит секретарю, что занят и принять не может. Или подолгу не выплачивает зарплату сознательно. От такого руководителя сотрудники уходят.

агнетизм зависит от частоты появления на пуб­лике. В зоне активных действий истинный лидер дол­жен быть всегда на переднем плане. Возникает впечат­ление, что он одновременно находится всюду. Один из простых способов произвести впечатление - не по­явиться на мероприятии, где тебя ждут. Этого доста­точно, чтобы пошли слухи о каком-то сверхъестествен­ном и неотложном деле, задержавшем руководителя. С другой стороны, такой лидер появляется там, где его никто не ждет, вновь возбуждая разговоры: для кого- то это пустяк, а он всем интересуется. Этот дар будить любопытство к своей персоне лидер всегда сочетает с нежеланием говорить о себе. Его явно интересуют дру­гие: он расспрашивает людей, подбивает их на откро­венный разговор, запоминает или записывает то, что считает важным.

Хорошие руководители не обязательно должны превосходить наиболее подготовленных сотрудников по профессиональным качествам. В одном они обязаны быть безусловными лидерами - в умении выбирать наи­более оптимальные формы и методы общения в деловых и межличностных ситуациях, поддерживать уверен­ность людей в том, что вклад каждого в совместную де­ятельность будет замечен и оценен по достоинству.

В руководителе рядовые члены коллектива ценят интеллектуальные способности, внешнюю привлека­тельность, организаторские способности, юмор, до­ступность. Ради этого коллектив готов даже простить некоторые другие недостатки. Стиль руководителя дол­жен складываться из разнообразных, порою даже про­тиворечивых форм и методов воздействия на людей, как будто бы исключающих друг друга: твердость и покладистость, единоначалие и широкая коллегиаль­ность, умение требовать от подчиненных и выполнять их требования, контролировать и доверять, быть офи­циальным и в то же время по-товарищески близким с людьми, убеждать и внушать, улыбаться и сердиться. Одна из необходимых черт лидера - стремление к по­стоянному росту, развитию.

Умелое в психологическом отношении руководство должно основываться в своей деятельности на следую­щих правилах.

Уметь брать на себя личную ответственность при неудачах, а не винить во всем различные обстоятель­ства, и что еще хуже - перекладывать ответственность на подчиненных.

Всячески поощрять повышение уровня квалифи­кации и рост талантов своих сотрудников. Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточ­ную заинтересованность в труде, работают хуже дру­гих. В конечном счете качественный уровень всей ра­бочей группы определяется по умению трудиться ее наиболее слабого сотрудника.

Уметь оказывать моральную поддержку сотрудни­кам в случае допущения ими просчетов в работе.

Достигать намеченных целей, улучшая условия труда подчиненных, обеспечивая тесное сотрудниче­ство, а не наставляя своих подначальных.

Уметь показывать сотрудникам пример в работе. Не требовать от них того, что выходит за рамки их возмож­ностей.

Никогда не прибегать к помощи угроз, созданию страха и паники в работе. Это - признаки неумелого руководства.

Уметь высоко оценивать работу не только ведущих, но рядовых сотрудников, давать им возможность ощу­тить результаты собственного труда.

Мудрый руководитель никогда не издаст приказ, если понимает, что существует опасность его невыпол­нения. Это делает только руководитель-разрушитель, который пришел на готовое. Он не создавал ни фирму, не подбирал персонал. Обычно так делают руководи­тели, рожденные зимой или весной. Они по своему ха­рактеру разрушители, а не созидатели, поэтому им не жаль, он ведь не создавал.

Дело всегда успешнее идет к завершению, если ру­ководитель всем своим внешним видом и интонацией голоса демонстрирует доброжелательный подход, ис­креннее участие, уверенность в успехе.

При выдаче любого задания руководитель должен проявлять приветливость и вежливость. Заниженные объемы заданий или завышенные сроки их исполне­ния портят даже хороших работников. С другой сторо­ны, по своей сложности задания должны соответство­вать возможностям конкретного исполнителя.

Важно быть внимательным и объективным даже к тем предложениям сотрудников, которые заведомо не будут реализованы. Грубо отвергнутые предложения могут лишить руководителя возможности получать их в будущем.

Во-первых, он теряет авторитет среди своих сотруд­ников, которые ему верой и правдой служат. У зимних руководителей такое часто случается, и из-за этого у него нет подъема производства. Осенние - всегда дип­ломатично общаясь, говорят «спасибо, что принесли, я должен подумать и проанализировать, а через неде­лю зайдите ко мне мы обсудим».

Очень важно вовремя похвалить сотрудника, но вдвойне важно не упустить момент для критики. Хва­лить полезнее на людях, а критиковать - с глазу на глаз. Выговор в присутствии других членов коллектива - одна из самых строгих мер наказания, и прибегать к ней це­лесообразно лишь в самых крайних случаях.

Ломать сложившиеся в коллективе, хотя и не совсем верные, традиции, с которыми люди свыклись, надо ос­торожно. В первый период работы нового руководите­ля, когда сотрудники оценивают его особенно пристра­стно, избегать не только крупных ошибок, но и мелких промахов. Отдаваемые приказы и распоряжения в этот период требуют тщательной проработки, а подписывае­мые документы - особо внимательного изучения.

Грамотный руководитель делает замечания сво­им подчиненным по мере обнаружения недостатков в их работе, плохой же руководитель накапливает недо­статки сотрудников и в один день устраивает им пуб­личный разнос.

Основой для здорового общения с подчиненными является демократический стиль руководства, сочета­ющий требовательность со справедливостью. Демокра­тия без поддержания должного порядка неминуемо скатывается к анархии.

Человеку в высшей степени свойственно подража­ние - стремление походить на того, кто чем-то заинте­ресовал тебя. Руководитель должен служить объектом для подражания. В этом случае при длительном взаи­модействии с сотрудниками, путем логических дока­зательств, убеждений, используя свое личное обаяние, он способен внести в сознание других необходимость выполнения предлагаемой им программы действий. Этот процесс идет тем эффективнее, чем сильнее воля лидера, чем убедительнее и целесообразнее его поведе­ние, чем выше его способность заражать других своим примером. Эти свойства и образуют то, что называют авторитетом руководителя. Его влияние на сотрудни­ков по мере роста авторитета усиливается. По этим со­ображениям нужно стремиться, как можно реже ме­нять лидеров, если, конечно, они не перестают удов­летворять необходимым требованиям.

При подборе управленческого персонала лучше идти снизу вверх: каждый вышестоящий начальник должен быть по своим профессиональным и интеллектуальным качествам выше нижестоящего. Плохо, когда делают наоборот: назначают директора, тот назначает себе за­местителя, естественно, послабее себя. Заместитель под­бирает начальников отделов - по уровню ниже себя.

По моей новой методике сначала изучают руко­водителя, психологию его характера, отношение с кол­лективом, делается это достаточно быстро, в течение нескольких минут. Потом рассматривается кандидату­ра заместителя, даже полезно спрашивать группу кро­ви руководителя - это может иметь значение в случае двух равно хороших кандидатур. Вся процедура зани­мает всего-навсего полчаса времени. И если не подхо­дит - то тут же дают человеку ответ, чтобы не отнимать его время. Такой метод позволяет определять человека с точностью на 70-80 %. Метод проверен мною на пяти тысячах человек на фирме «Саммастер».

Хорошо, если при этом директор - крупная, масш­табная фигура. Если же отбор идет снизу, то уровень директора определяется автоматически, в зависимос­ти от сложившегося коллектива.

Чем выше положение руководителя, тем больше вре­мени ему приходится уделять заседаниям, переговорам, деловым встречам и другим формам межличностного общения. Даже на предприятиях с эффективной орга­низационной структурой драгоценное время самых ум­ных руководителей зачастую тратится попусту. В свя­зи с этим весьма полезными могут оказаться советы, дающие возможность экономить рабочее время.

Часто возникает вопрос о целесообразности выне­сения какого-либо вопроса на совещание. Если нет не­обходимости проведения диалога между заинтересо­ванными лицами, а руководитель хочет лишь передать информацию, то лучше обойтись без совещания. Соби­рать совещание коллектива сотрудников целесообраз­но по трем причинам: при необходимости принятия коллективного решения; при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких подразделений; при условии, что для решения вопро­са нужно воспользоваться различными мнениями от­дельных групп специалистов.