Управление персоналом. 2010. № 3. С. 7-14.

ВЫЯВИТЬ ЛИДЕРА И СФОРМИРОВАТЬ СИЛЬНУЮ

КОМАНДУ...

Управление Персоналом побеседовало с Александром Георгиевичем Павловым, директором Северо-Западного филиала Х5 RETAIL GROUP..

.Уп. Сегодня причина уволь­нения около 50 % сотруд­ников в США — отсут­ствие лидерских качеств, тогда как еще 10 лет на­зад сокращали за плохие финансовые показатели. По Вашему мнению, топ- менеджеры «измельча­ли» или что?

• При невыполнении планов, будь они финансовые или какие- либо еще, — всегда нужно прово­дить серьезный анализ причин. Это актуально всегда. И сейчас, и через 10 лет, если выясняется, что невыполнение обусловлено ка­ким-то действием или бездей­ствием менеджера, то с ним нуж­но расставаться.

Если же говорить о лидерах, то, возможно, сейчас их действитель­но стало меньше.

Почему? Я думаю, в этом вино­вато огромное количество руково­дителей, получивших свое поло­жение не благодаря присущим им качествам, а благодаря родст­венным связям, протекционизму и т. д.

А чаще всего такой путь ведет к деградации.

Уп. Может быть, изменились задачи, стоящие перед руководителями?

• Этап взрывного роста почти всех направлений в бизнесе, ког­да руководителем ежедневно принимались решения, цена кото­рых — дальнейшее существова­ние компании, в России уже подо­шел к концу, а уж что говорить о США.

Работа стала плановой, а зна­чит, и цели и задачи изменились. Все-таки менеджер прорыва, ме­неджер, готовый лично решать проблемы и принимать на себя ответственность; и управленец, который может в рабочем порядке планово достигать целей, — это, как принято в шутку говорить, две большие разницы.

уп . Как Вы улавливаете среди кандидатов наличие лидер­ских талантов?

— Как правило, кандидаты, с которыми я беседую, имеют опре­деленную историю в бизнесе, по­этому о них есть открытая инфор­мация. Резюме также имеет зна­чение. То, как кандидат пишет о своих достоинствах и заслугах, также является информацией для анализа.

Ну и в личной беседе, слушая, как кандидат рассказывает о се­бе, отвечает на вопросы или пред­лагает решения тестовых задач, можно предположить, кем он мо­жет стать в компании: одним из, возможно, высокопоставленных исполнителей или менеджером, умеющим вызвать доверие, мене­джером, умеющим вдохновлять и вести за собой, т. е. настоящим Лидером.

Уп. Как Вы думаете, слишком рисковые лидеры могут нанести ущерб компа­нии? Какой профиль ли­дера важен сегодня для Вас? в России привычна модель авторитарного лидерства. А что ближе Вам?

— В вопросе уже содержится ответ. «Слишком» — это излишне. Слишком рисковые лидеры обя­зательно нанесут ущерб компа­нии.

УМЕНИЕ ПРЕДВИДЕТЬ - ВЕЛИКОЛЕПНОЕ КАЧЕСТВО, ПРИСУЩЕЕ ОЧЕНЬ И ОЧЕНЬ НЕМНОГИМ

У лидера должен быть драйв, но должно быть и чувство меры. Рисковать можно только в разре­шенных пределах. У каждого уров­ня менеджера свой уровень ответ­ственности, свой уровень приня­тия решений и распоряжения «ри­сковым бюджетом».

Бизнес, в котором я работаю, основан на постоянном общении с людьми — с сотрудниками офиса, персоналом магазинов, покупате­лями. Считаю, что здесь предпоч­тительнее демократический тип лидера.

Уп. Умение создать команду и работать с ней — это утверждение, воспитание, или можно этому на­учить?

— Если человек — ярко выра­женный индивидуалист, то, счи­таю, не нужно пытаться его воспи­тывать и переделывать. Есть зада­чи, которые можно поручать имен­но такому типу людей. Но такой менеджер, как правило, не явля­ется лидером в коллективе. Инди­видуалист — это, по сути, скорее собственник, чем менеджер.

Можно ли научить создавать команду? Можно.

Можно ли научить работать в команде? Сложно, но можно. И только в том случае, если сотруд­ник — не тот самый ярко выражен­ный индивидуалист, о котором мы говорили.

Уп На Ваш взгляд, солидер- ство возможно сегодня? И как оно влияет на раз­витие компании?

— Солидерство — понятие очень непростое.

В семье часто — это один из самых эффективных способов управления.

Если солидерами являются владельцы бизнеса, с четким раз­граничением полномочий, со сво­ей структурой подчиненности, то такая модель может функциони­ровать. Так что в бизнесе соли- дерство, конечно же, тоже воз­можно, но, по моему мнению, все же лидер должен быть один.

В моем понимании солидерство — это структура управления, когда для моих подчиненных — ру­ководителей подразделений — лидером являюсь я, а каждый из них — является признанным лиде­ром возглавляемого им коллекти­ва.

Уп. Способность предвидеть и реализовать новые возможности — как эти качества увидеть и раз­вить в будущем топ-ме­неджере?

— Умение предвидеть — вели­колепное качество, присущее очень и очень немногим.

ТАК ЧТО ВСЕ ТИПЫ УПРАВЛЕНЦЕВ ВОСТРЕБОВАНЫ В КРУПНОЙ КОМПАНИИ

Прекрасно, если в компании работают менеджеры, которые, зная и понимая ситуацию «изнутри», находят новые возможности в, казалось, отработанной, теку­щей ситуации. Значит, выполняя тактические задачи, тем не менее умеют мыслить стратегически, анализировать ситуацию «свер­ху».

Увидеть такие качества можно, только постоянно общаясь со своими сотрудниками, вникая в то, как тот или иной менеджер ре­шает задачи, стоящие перед ним или его подразделением.

Конечно, есть тесты, которые с высокой долей вероятности определяют возможности тести­руемых. Такой способ мы также используем в своей работе.

Способность реализовывать принятые решения ежедневно, вдумчиво, педантично и целе­устремленно — тоже очень важ­ное качество менеджера.

Так что все типы управленцев востребованны в крупной компа­нии.

Уп. Технологическая компе­тентность [антипример — Саяно-Шушенская ГЭС), насколько она важна и как развивать ее в топ- менеджере?

• Если говорить о технологи­ческой компетентности, то, соб­ственно, это профессионализм. В любом технологическом процессе существуют процессы, которые менеджеры должны знать и кото­рые должны неукоснительно вы­полняться. Есть проектное реше­ние, есть сертифицированные ма­териалы и инструменты, есть кон­троль над выполнением каждой из операций, и экономить на этом нельзя.

Поэтому менеджеров необхо­димо обучать и давать им возмож­ность перенимать лучший опыт.

Уп. Лидер будущего в бизне­се, каким он будет через 20 лет, на Ваш взгляд?

• Лидер всегда и в любой си­туации будет лидером. Тип мене­джера и 10 лет назад, и через 10 лет в принципе одинаков. Это компетентный и дальновидный менеджер, за которым окружа­ющие готовы идти для достиже­ния целей.

Военные действия... перего­воры

Уп. Расскажите, пожалуйста, о двух наиболее интерес­ных переговорах в Вашей карьере, когда в первом случае Вы победили (выиграли), в другом — неудачно. Проанализи­руйте, пожалуйста, поче­му так получилось.

• Успешные переговоры, как и все хорошее, имеют свойство за­бываться и переходят в разряд обычной работы. И поэтому инте­реснее вспомнить самые неудач­ные переговоры. Это произошло во время обучения на тренинге по переговорам примерно лет 10 на­зад. Тренер поставил индивиду­альные цели перед каждой из групп. Переговорщиком в нашей группе выбрали меня. В процессе переговоров, выслушав все тре­бования оппонентов, я сделал вы­вод о том, что в целом наши инте­ресы совпадают. Соответственно, я сделал предложение, которое, с моей точки зрения, удовлетворя­ло и их и нас. Ответом было же­сткое «нет». Еще минут 10 ушло на уточнение позиций, и я еще боль­ше укрепился в том, что мое пред­ложение верно. Но я снова полу­чил «нет» и вошел в ступор... Я не мог найти дополнительных аргу­ментов — они кончились. Из сту­пора меня вывел член нашей ко­манды, который примерно уже по пятому кругу начал задавать все те же вопросы и обсуждать эту же ситуацию. Но время переговоров вышло. И тренер уже при всех озвучил цели, которые стояли пе­ред двумя группами. И выясни­лось, что мое предложение полно­стью соответствовало целям оп­понентов. На мой вопрос «Почему же вы не согласились» я получил ответ: «Вы предложили то, что нам нужно, и это вызвало отрицатель­ную реакцию. Раз ваше предложе­ние совпадает с нашими целями, значит, где-то подвох». Тренер бился в конвульсиях от смеха.

Я рад, что попал в такую ситуа­цию на тренировке, хотя она была посвящена отработке совсем дру­гих навыков. Тогда я понял, что по­рой для достижения цели при всей прозрачности ситуации перегово­ры все равно должны быть тяже­лыми и истина должна родиться в муках. И второй вывод: бывает, что контрагенту не столько важно решить вопрос, сколько важно не чувствовать себя побежденным.

Уп. Как обычно Вы готовите переговоры? Как Вы предварительно изучаете партнера по перегово­рам?

— Считаю главным — выяс­нить, имеет ли право партнер при­нимать решения. Только в этом случае имеет смысл встречаться. Как я узнаю об этом? Те встречи, которые происходят у меня, обыч­но с первыми лицами либо вла­дельцами компаний, а эти люди, как правило, публичные, и о них можно собрать много информа­ции в открытых источниках. До­статочно прочитать несколько их комментариев в СМИ по различ­ным событиям, в Интернете.

Необходимо составить мнение о человеке, чтобы потом с ним бы­ло проще общаться. Основная подготовка состоит именно в этом.

А дальше — согласовываем дату, время и место встречи.

Уп. Как Вы выясняете, кто принимает решения в его компании?

— Если я об этом не смогу узнать из открытых источников или из опыта переговоров моих коллег, значит, это выяснится в процессе знакомства с партнером или уже во время переговоров.

Если мой оппонент не может при­нимать окончательные решения, то это будут уже не переговоры, а в лучшем случае уточнение по­зиций.

Уп. Как Вы думаете, следует ли партнеру по перегово­рам предоставить воз­можность лгать? Было ли такое в Вашей практике?

— Не люблю слово «ложь» как таковое. Считаю, что в перегово­рах в открытом виде ее и не быва­ет. Может быть лукавство, умы­шленная подтасовка фактов, со­крытие информации. Но ложь в неприкрытом виде — это вряд ли.

Если же партнер попал в ло­вушку, то можно помочь ему из нее выбраться. Чтобы продолжить диалог, порой можно не показы­вать вида, что понимаешь, что оп­понент неискренен. Всегда эф­фективней не ловить контрагента, а, принимая во внимание услы­шанное, договариваться и нахо­дить разумное компромиссное решение.