Соц.психолог. основы общения / Социально психологические основы общения. Папка материалов.2010 / Советы от Сергея Пиногорова

Советы от Сергея Пиногорова. УП. 2010. № 7. С. 71-75.

Найти, вырастить и воспи­тать. ..

Собственнику бизнеса важно иметь человека, которому можно делегировать текущую работу, — исполнительного директора.

Я пытаюсь выращивать дирек­торов собственными силами, в рамках компании. Это сложный процесс. Пока идеального испол­нительного директора у меня так и нет. И проблема, думаю, во мне. Долгое время во всех ипостасях я был один — и как собственник, и как исполнительный директор. И считал, что так и надо. Пока не по­нял, что можно перегрузить себя, раздуться как воздушный шарик и в конечном итоге лопнуть под гру­зом проблем. Чтобы эффективно работать, следует быть собствен­ником и учредителем компании и выполнять свой круг обязанно­стей. А генеральный или исполни­тельный директор — это топ-ме­неджер, который должен выпол­нять совершенно другую работу. Да, она очень сложная, ответ­ственная и глобальная, но ее-то как раз и можно делегировать.

Найти такого человека со сто­роны почти нереально. Его нужно найти, вырастить и воспитать. Тогда перед вами будет не только профессионал своего дела, но и знающий тонкости твоего бизнеса от и до и понимающий тебя со­трудник. Готовя себе замену, нуж­но в первую очередь описать всю свою работу: функции, план рабо­чего дня, положительные и отри­цательные моменты. Имея на ру­ках такое расписание, человек должен с первого же рабочего дня иметь возможность эффективно управлять предприятием. Если должностные инструкции не будут расписаны столь серьезно и скру­пулезно, передачи полномочий в полном объеме так и не произой­дет — человек будет постоянно обращаться с вопросами и про­блемами, просить прокомменти­ровать тот или иной момент.

Абсолютно нормальное явле­ние, когда молодой человек явля­ется топ-менеджером или соб­ственником бизнеса. В этом деле важен не возраст, а профессионализм и компетенция руководите­ля. И уже к этим базовым момен­там добавляются его личностные качества как менеджера, руково­дителя — насколько успешно он сможет повести за собой своих подчиненных.

Гениальные идеи и изобрете­ния рождались из совершенно но­вых и часто утопических идей. Важно периодически проводить среди сотрудников «мозговой штурм», во время которого они бы не боялись высказывать свои са­мые смелые идеи. Что касается лично меня, то многое зависит от моего настроения. Если оно на по­зитиве, то я не просто с удоволь­ствием выслушаю эту идею, но да­же разовью ее и предложу к ней еще несколько своих вариантов. А если я нахожусь в подавленном настроении, то, скорее всего, не дам человеку высказаться или не выслушаю его до конца. В этом случае сотрудник может обидеть­ся и больше никогда не обратить­ся к директору или собственнику со своими, возможно, гениальны­ми мыслями. Поэтому хотелось бы всегда поступать по первому сценарию. Если люди готовы по­делиться такими идеями, не бо­ясь, что их обвинят в ахинее, честь и хвала такому руководителю. К сожалению, в 95 % предприятий и компаний, если не брать креатив­ные компании, людей трудно рас­шевелить, заставить посмотреть на ситуацию с нестандартной точ­ки зрения. И в этом виноват как раз руководитель.

В сотруднике следует, прежде всего, видеть человека с его силь­ными и слабыми сторонами. Ведь у каждого из нас есть свои пози­тивные и действительно сильные стороны. Часто люди находятся под маской, прячутся за многими наносными вещами — так они скрываются от уколов жизни и от людей. Эту броню можно разру­шить только с помощью откровен­ного разговора, постоянно зада­вая вопросы и общаясь с челове­ком.

МОЖНО ПЕРЕГРУЗИТЬ СЕБЯ, РАЗДУТЬСЯ КАК ВОЗДУШНЫЙ ШАРИК И В КОНЕЧНОМ ИТОГЕ ЛОПНУТЬ ПОД ГРУЗОМ ПРОБЛЕМ

В идеале у каждого должна быть четко поставлена цель. И он должен знать пути ее достиже­ния. И не дергать по мелочам ди­ректора. Если же созрела необходимость посоветоваться, сотрудник должен не просто по­ставить перед руководителем проблему. А описать суть вопро­са, предоставить несколько ва­риантов решения проблемы и дать свой комментарий — к чему это приведет, какие затраты при­дется понести компании и какие будут результаты. Во время этой работы часть проблем отпадет сама собой — в ходе анализа че­ловек найдет на них ответы са­мостоятельно. Но это идеальный вариант. На самом деле в любой компании существует рутина, которая отнимает много време­ни и сил. Часто на планерках и собраниях нерадивые сотрудни­ки забрасывают удочку — задают начальству накопившиеся у них вопросы. И если руководитель начинает обсуждать их, люди, та­ким образом, повышают свою значимость, обращают на себя внимание. А если руководитель ввязывается в эту игру, начинает давать сотрудникам рекоменда­ции, помогать им, то они вообще начинают считать себя гениями. Так как они достигли своей глав­ной цели — обратили на себя внимание и переложили на плечи руководителя свою проблему, делегировали ее.

Есть сотрудники, цели, рабо­ты которых совпадают с целями предприятий. Вторая категория сотрудников имеет свою цель. Если руководитель «зажжет», за­интересует таких людей, они пойдут в одном направлении с ним. Если этого не происходит, точки соприкосновения не нахо­дятся, лучше с такими людьми расстаться. И есть сотрудники, которые идут в противополож­ном направлении. Это антисо­циальные личности — их следует выявить и убрать в как можно бо­лее короткие сроки. Идеальный сотрудник — это человек, кото­рый постоянно дает результат. Результат должен быть четко измеримым. Причем цифры, статистика — показатели резуль­тата — должны идти ровно вверх, без резких скачков. Это говорит о том, что человек постоянно работает, без суеты, резких пе­репадов настроения из апатии в радостно-восторженное.

Руководитель должен выявить потребность сотрудника и впи­сать его в цель предприятия, и тогда человек будет мотивиро­ван к работе. Если он не получит на этом месте, скажем, возмож­ность самореализации, он уйдет. Можно привести в пример пира­миду Маслоу: деньги, самореа­лизация, уверенность в завтраш­нем дне и так далее. Цели же могут быть самыми различными, но часто они имеют конкретные очертания. Один мечтает при­обрести дачу, другой — машину, третий — телевизор, четвертый — остров.

Были моменты, когда я не просто признавал ошибки, но и извинялся за них.

ЕСЛИ ПЕРЕСТУПИТЬ ЧЕРЕЗ СВОЕГО СОТРУДНИКА, КЛИЕНТА ИЛИ КОНКУРЕНТА, ТО ЗАРАБОТАННЫЕ ТАКИМ ОБРАЗОМ ДЕНЬГИ ИЛИ ОЧКИ ВСЕ РАВНО ОТ ТЕБЯ УЙДУТ

Я делаю это прилюдно, на об­щих собраниях. Считаю умение признать свою ошибку не слабо­стью, а, наоборот, силой харак­тера. Бывает, что человек пред­лагает свой вариант решения проблемы или видение вопроса, но я выбираю свой путь и беру за это ответственность. Но бывают ошибки и посерьезнее: соб­ственник бизнеса или управляю­щий может неправильно выбрать стратегию, тактику ведения дел, неграмотно построить кадровую политику.

Глубоко убежден, что связан­ные с этикой принципы пересту­пать нельзя. Если переступить че­рез своего сотрудника, клиента или конкурента, то заработанные таким образом деньги или очки все равно от тебя уйдут. Или же ты лишишься их в другой сфере сво­ей жизни. Когда же руководитель ведет себя не нарушая законы этики, Вселенная тебе ответит взаимностью. Для меня эта грань четкая. И нарушать ее не стоит, если только не возникнут сверх­обстоятельства.

Каждый доказывает свое лидерство по-разному — это зависит от самого человека

Есть такие лидеры, харизма которых ощущается даже через видеосвязь или же по телефону. Это помогает им управлять людь­ми на расстоянии.

Если это харизматичный ли­дер, то он образует вокруг себя определенную атмосферу и ведет группу за собой. Если же лидером является тот человек, который обладает в своей отрасли хоро­шими знаниями, является про­фессионалом, то ему надо будет в ежедневном режиме действи­тельно доказывать свою состоя­тельность. Показывать свою ком­петентность в вопросах. Есть ситуативные лидеры, которые про­являют свое лидерство в опреде­ленных ситуациях.

Настроение лидера компании, и вообще человека, отражается на всем. В плохом настроении у нас извращенное восприятие дей­ствительности, в этом состоянии мы неадекватны — то есть не при­нимаем взвешенных, грамотных решений. Это и называется нало­мать дров в деле. Когда же чело­век в позитивном настроении, он адекватен, бодр, весел и целе­устремлен. Казалось бы, финан­сы — тот вопрос, который не зави­сит от настроения человека, на самом же деле они утекают от людей, которые находятся в низких тонах — в данном случае в пло­хом, негативном настроении. И текут к тем, кто находится в вы­соких тонах, то есть в хорошем, приподнятом настроении.

ГЕНИАЛЬНЫЕ ИДЕИ И ИЗОБРЕТЕНИЯ РОЖДАЛИСЬ ИЗ СОВЕРШЕННО НОВЫХ И ЧАСТО УТОПИЧЕСКИХ ИДЕЙ

В деле и жизни есть такое по­нятие, как точка возврата. Класси­ческий пример — когда в дело вложено около 10 % финансов, следует внимательно присмо­треться, как идут дела, еще раз взвесить все за и против. И затем уже принимать окончательное ре­шение: а стоит ли тебе ввязываться в это дело. Когда вложено бо­лее 10 %, точка невозврата прой­дена. Я стараюсь использовать в бизнесе этот принцип. Но у плана отступления есть и свой большой минус. Когда ты настроен на по­беду и идешь к ней уверенными шагами, иногда даже сжигая за собой мосты, у тебя великий шанс победить. А когда начинаешь дол­го думать, рефлексировать, при­думывать планы отступления, шансы на победу значительно уменьшаются. Поэтому универ­сального рецепта удачи в бизнесе быть не может. Для некоторых проектов важно оголить шашки — и вперед. А для других — следует поосторожничать.

Неудача всегда оказывает на человека подавляющее влияние. Но с этим надо уметь справляться, делать соответствующие выводы и отходить от них, идти своим пу­тем дальше. Здесь главное — не зацикливаться на неудаче, следу­ет извлечь из нее урок, поблаго­дарить жизнь за него и продол­жать добиваться своих целей.

ЧАСТО НА ПЛАНЕРКАХ И СОБРАНИЯХ НЕРАДИВЫЕ СОТРУДНИКИ ЗАБРАСЫВАЮТ УДОЧКУ - ЗАДАЮТ НАЧАЛЬСТВУ НАКОПИВШИЕСЯ У НИХ ВОПРОСЫ. И ЕСЛИ РУКОВОДИТЕЛЬ НАЧИНАЕТ ОБСУЖДАТЬ ИХ, ЛЮДИ, ТАКИМ ОБРАЗОМ, ПОВЫШАЮТ СВОЮ ЗНАЧИМОСТЬ

73

Не бывает таких людей, кото­рые неудачливы во всех делах. Как правило, если у человека ни­чего не получается, все валится из рук, рядом с ним находится пода­вляющая личность, оказывающая слишком сильное влияние на это­го человека. Тогда вся жизнь ста­новится для него сплошным кош­маром, напоминающим амери­канские горки. Взлет — это когда довлеющий над ним человек одобряет и подбадривает его. И падение — когда его ругают и кри­тикуют. Рубить с плеча и уволь­нять такого человека считаю не­правильным. Следует поговорить с ним в индивидуальном режиме. Есть технологии, позволяющие работать с таким сотрудником. Если мое общение с ним покажет, что это социальная личность с по­зитивным настроем, то я постара­юсь ему помочь — это более эф­фективно. Считаю неэффектив­ным вообще не нанимать на рабо­ту таких людей или сразу же увольнять их. Но если это антисо­циальная личность, одна из целей которой навредить делу, то от та­ких людей лучше избавляться сра­зу же. И выявлять их следует же­лательно как можно быстрее.

Есть госпожа Вселенная, а в ней масса интересных вещей. И мы своими мыслями, своим вну­тренним настроем постоянно об­щаемся с Вселенной: мы просим, чтобы к нам лицом повернулась либо Удача, либо Неудача. При­чем это происходит регулярно. Когда мы жалуемся, думаем о воз­можном плохом стечении обстоя­тельств, неудачном результате дела, мы сами привлекаем к себе негатив. Вселенная не разбирает детали. Когда человек просит, чтобы «предприятие не обанкро­тилось», результат может быть противоположным, так как мы са­ми думаем о неудаче своего биз­неса. Когда же человек на позити­ве, его мысли позитивны, то Все­ленная, наоборот, будет привлекать к нему удачу. У Рона Хаббарда есть теория тонов. Каждый че­ловек в определенное время на­ходится в определенном тоне: от нулевого до высокого. Нулевой тон — это когда человек уже умер.

ЕСТЬ ТАКИЕ ЛИДЕРЫ, ХАРИЗМА КОТОРЫХ ОЩУЩАЕТСЯ ДАЖЕ ЧЕРЕЗ ВИДЕОСВЯЗЬ ИЛИ ЖЕ ПО ТЕЛЕФОНУ. ЭТО ПОМОГАЕТ ИМ УПРАВЛЯТЬ ЛЮДЬМИ НА РАССТОЯНИИ

Тон чуть выше нулевого мы на­зываем апатией: человек равно­душен почти ко всему. Высокие тона — это когда человек на сто процентов уверен в своем деле, правоте своих действий. И когда он уверен в себе, успехе своего дела, он заражает этой уверенно­стью других людей и они идут за ним. Есть масса примеров из жиз­ни реальных людей. Например, Александр Суворов вел людей на

Измаил — это крепость, которую нельзя было взять по определе­нию. По всем канонам боевого ис­кусства, которые описал древний военачальник, для успешного ис­хода дела силы наступающих дол­жны в восемь раз превосходить силы обороняющихся. А войска Суворова были в 10 раз меньше тех, против кого он шел. Но он на­столько был уверен и заражал этой уверенностью своих солдат, что они шли за ним не задумыва­ясь и им сопутствовал успех. Все­ленная поворачивается лицом к таким людям и направляет к ним госпожу Удачу.

Неформальная группа может иметь цели, синергичные пред­приятию

ПСИХОЛОГИЯ РУССКОГО ЧЕЛОВЕКА ДЕРЖИТСЯ НА ТРЕХ КИТАХ: «АВОСЬ», «НЕБОСЬ» И «НАКОСЬ ВЫКУСИ». «АВОСЬ» И «НЕБОСЬ» ДОМИНИРУЮТ

Неформальная группа — это люди, объединенные неформаль­ным лидером, имеющим у них авторитет. Соответственно, для решения кардинально важных во­просов следует договариваться с этим человеком, серым карди­налом в их среде. Более того, его лучше заинтересовать, замотивировать, чтобы он помог руководи­телю и направил этих людей в нужном бизнесу направлении. Если группировка состоит из ан­тисоциальных личностей и одна из их целей — навредить бизнесу, то такую группировку следует как можно быстрее обнаружить и лик­видировать. Если же неформаль­ная группировка ставит своей це­лью личную наживу, то не следует быть категоричным. Надо разо­браться в ситуации, поговорив с лидером группы, и постараться дать людям второй шанс. Если эти люди социальные, есть большая вероятность, что они встанут на путь исправления. В моей прак­тике был случай, когда люди, объ­единенные вокруг неформального лидера, зарабатывали на пред­приятии деньги себе в карман. Мне удалось наладить отношения с их лидером, который решил уво­литься, и их подрывная деятель­ность прекратилась сама собой. Как руководитель, я четко осо­знаю, что образовать вокруг себя группировку — это тоже талант. Мы расстались с тем человеком хорошими знакомыми. Он про­фессионально вырос и сейчас занимает серьезный пост в госу­дарственной структуре. И даже помогает в некоторых случаях в бизнесе. Так что сжигать мосты, не разобравшись в ситуации, не стоит. Это неконструктивно. Каж­дая ситуация требует индивиду­ального подхода. Руководитель должен постараться извлечь для бизнеса выгоду из нее.

Если человек социальный, до­статочно надавить на совесть, по­журить его, и он либо исправится, либо уволится. Но в этом случае важно вовремя выявить, социаль­ная или антисоциальная личность перед вами. Был такой случай, когда на заре предприниматель­ской карьеры один наш сотрудник стал наживаться на бизнесе — тогда работал первый медицин­ский центр. Мы назначили этому сотруднику индивидуальную встречу, поговорили с ним, и он решил уволиться. При этом он своровал нашу технологию и ушел с ней к конкурентам. И до сих пор, несмотря на то что мы уже давно не контактируем, он старается ставить палки в колеса и при слу­чае нелицеприятно высказаться в адрес нашей компании. Это ти­пичное поведение антисоциаль­ных личностей, которые по натуре своей разрушители.

Психология русского человека держится на трех китах: «авось», «небось» и «накось выкуси». «Авось» и «небось» доминируют. Сотрудник часто думает: «Всех увольняют, но меня не уволят. А если уж и уволят, я все равно най­ду себе работу не хуже». У русско­го человека часто отсутствуют четко прописанные планы на бу­дущее. В последние шесть лет российская экономика была на коне — зарплаты росли, произво­дительность труда падала, все эти факторы наслоились на психо­логию русского человека. И он чувствовал себя весьма вольгот­но. Я не вижу в поведении людей боязни, страха, что они могут ос­таться без работы.

Марина Сипатова, Нижний Новгород