6. Внедрение системы немо­нетарной мотивации.

Система немонетарной моти­вации включает в себя большое количество элементов — от мони­торинга лояльности и подбора ин­дивидуальных мотиваторов до си­стемы корпоративных мероприя­тий в компании.

Соответственно, при основной ответственности службы персона­ла здесь пригодится участие PR- службы и отдела маркетинга, а также того самого ивент-менеджера, если он уже работает в ва­шей компании.

7. Продвижение бренда ком­пании на рынке.

Этот этап условно можно раз­делить на две основные части.

В первой его части произво­дится анализ, доработка, коррек­ция корпоративного стиля, попол­нение списка корпоративной сим­волики для сотрудников и клиен­тов компании (а надо сказать, что в мире он пополняется ежечасно, и на данный момент вы можете за­казать с собственным логотипом все что угодно — от мыла до ко­врика для вытирания ног).

И это задача отдела маркетин­га.

25% Предпринимателей считают формирование корпоративной культуры глупостью

Во второй части отлаживается именно система продвижения бренда. Здесь очень важно охва­тить все интересные компании рынки: покупателей, поставщи­ков, инвесторов, работников. Ме­тоды работы будут различными (реклама и PR для повышения уз-

наваемости бренда, программы лояльности и другие маркетинго­вые мероприятия для привлече­ния клиентов, HR-брендинг для привлечения и удержания персо­нала и т. п.).

Ответственными за эти меро­приятия будут являться разные отделы (в зависимости от напра­вления продвижения).

Безусловно, целый ряд этапов по описанию, развитию и коррек­ции корпоративной культуры мо­жет проходить одновременно, г не последовательно, главное, что основой должны все-таки являться ценности, стратегия и цели компании, которые далее будут пронизывать все сферы работы бизнеса (и, скорее всего, требо­вать перестроек).

Наталья Викторовна Малых,

HR-менеджер ЗАО «Аладушкин Гоупп»

Небольшой пример: одна из ценностей компании, сформули­рованная собственниками, — гиб­кость, проактивность на рынке. При этом HR-менеджер, привле­кая персонал для работы, делает ставку на такие преимущества ра­ботодателя, как стабильность, на­­личие соцпакета, комфортное ра­бочее место, уверенность в зав­трашнем дне. Естественно, на эти преимущества откликаются преж­де всего люди, которые категори­чески против изменений (ведь из­менения — гарант нестабильно­сти!). Соответственно, ценность, провозглашенная собственника­ми, не будет работать до тех пор, пока не будет пересмотрена ка­дровая стратегия.

Несмотря на то что во всех книгах по корпоративной (или ор­ганизационной) культуре пишут о том, что она является практиче­ски зеркальным отражением принципов и установок Лидера предприятия, многие HR-специалисты до сих пор пытаются «по­строить» или «скорректировать» так называемую позитивную кор­поративную культуру, игнорируя классические законы ее форми­рования и развития.

Важность перехода от тактики к стратегии сейчас понимают все. А роль и влияние корпора­тивной культуры на эффектив­ность компании неоспорима.

Развитие корпоративной куль­туры дает компании ряд преиму­ществ: снижается конфликт­ность, улучшаются деловые вза­имоотношения, уменьшаются не­продуктивные затраты времени, бизнес и отдельные работники становятся более адекватными, растет лояльность персонала и экономическая эффективность компании.

По данным социологических исследований:

□ 40 % предпринимателей в нашей стране пытаются фор­мировать корпоративную культуру в своих компаниях с помощью западных технологий (плюс собственный опыт);

• 35 % предпринимателей признают необходимость соз­дания корпоративной культу­ры, но у них до этого не дохо­дят руки;

• 25 % — вообще считают это занятие глупостью. Стоит или нет заниматься кор­поративной культурой — каждая компания решает сама для себя.

Если попробовать провести аналогии, работа с персоналом подобна пирамиде, в основании которой лежат отчетность, КДП и прочие «математические науки», чем выше пирамида — тем мень­ше математики и больше гумани­тарное™. В середине пирамиды всем известный и, увы, заезжен­ный функционал предпринимате­лей — адаптация, мотивация и прочее-прочее, на пике пирами­ды — работа с корпоративной культурой. По законам физики, чем меньше площадь соприкос­новения, тем больше сила воз­действия-давления.

Поэтому в компаниях с уже ра­звитой системой работы с персо­налом важно «перевернуть пира­миду» острием вниз, чтобы сфо­кусироваться на наиболее важ­ных, приоритетных и амбициоз­ных задачах работы с персона­лом.

Как оценить?

Эффективная корпоративная культура — та, которая помогает компании воплощать стратегию своего развития и добиваться по­ставленных целей. Даже с учетом того, что ценности, стратегия, миссия компании индивидуальны, считается, что существуют уни­версальные индикаторы хорошо развитой корпоративной культу­ры.

• Бренд компании легко узна­ваем на рынке.

• Репутация компании четко сформулирована и однонаправлена на рынках поставщиков, поку­пателей, персонала. То есть на во­прос «Какая это компания?» вы получаете одинаковый ответ, вне зависимости от того, у кого имен­но спрашиваете.

• Любой сотрудник компании знает миссию, стратегию, цели, ценности организации. То есть вы можете остановить в коридоре со­трудника любого отдела (в том чи­сле и новичка, отработавшего ме­сяц), и он будет готов не просто назвать, но и прокомментировать основные ценности компании, ее миссию и стратегию.

• Руководство компании авто­ритетно для сотрудников. То есть сотрудники не только без давле­ния соблюдают субординацию (в какой форме — зависит от осо­бенностей принятых в компании отношений), но и проявляют ис­креннее уважение к руководите­лям, стремятся у них учиться, со­ветоваться с ними.

• Высока прозрачность проис­ходящего в компании (информи­рованность сотрудников). То есть любой сотрудник готов описать последние события и/или новов­ведения в компании (будь то увольнение мидл-менеджера или ребрендинг), а также объяснить их необходимость с точки зрения стратегии и целей компании.

• Сотрудники удовлетворены своей работой и гордятся ее ре­зультатами. То есть любой со­трудник готов рассказать, чем он занимается и насколько значима в организации именно его работа.

• В компании существует так называемый командный дух. То есть сотрудник любого подразде­ления готов в свободное от рабо­ты время помочь коллегам, кото­рые не справляются, в организа­ции минимального количества не­конструктивных конфликтов; а те, что происходят, полезны для ра­звития. Все сотрудники понимают значимость коллег, а не «тянут одеяло на себя». Люди охотно и с интересом участвуют в корпора­тивных мероприятиях.

• Сотрудники преданы компа­нии и готовы соответствовать ее высоким стандартам. То есть со­трудники не уходят к конкурентам, аргументированно объясняя, по­чему они хотят работать именно здесь (а это обуславливает низ­кий уровень текучести кадров), они готовы помогать компании в сложное время и вместе с ней пе­реживать его (в том числе если этому сопутствуют снижение за­работной платы и другие отражающиеся на самом сотруднике моменты). При необходимости сотрудники готовы поступиться личными интересами ради корпо­ративных.

• Сотрудники сами стремятся поддерживать высокое качество труда. То есть допускается мини­мальное количество дисципли­нарных нарушений и рабочих ошибок, сотрудники готовы вос­принимать критику по качеству работы и сами дают ее («подтяги­вают» новичков и относительно слабых сотрудников).

• Сотрудники готовы меняться вместе с компанией. То есть лю­бому нововведению сопутствуют не сопротивления и страхи, а по­нимание и поддержка персонала.

Если большая часть из этих утверждений верна для вашей компании, вы можете с гордостью говорить о том, что в вашей ком­пании — сильная корпоративная культура.

При этом помните о том, что работа с корпоративной культу­рой — постоянна. Меняется ры­нок, меняются цели собственни­ков, перестраивается стратегия компании, согласно ей происхо­дят и изменения в корпоративной культуре. По различным оценкам, цикл преобразования корпора­тивной культуры (при сознатель­ном на нее влиянии) составляет от полутора до трех лет, поэтому как минимум раз в 2-3 года (а лучше ежегодно) возвращайтесь к этим вопросам и планируйте следую­щие меры по усилению и поддер­жанию корпоративной культуры в компании.

* Анна Гулимова, консультант по управлению компания «А-Консалтинг»

© Использование материала без согласия автора запрещено. Все права защищены.

Журнал

май 2010 г.