А. Гулимова *

Корпоративкая культура: создать нельзя исправить УП. 2010. № 9. С.48-56.

Корпоративная культура — понятие, не побоюсь этого слова, модное. Многие организации сейчас считают очень важной современной тенденцией заниматься «развитием корпоративной культуры», «коррекцией кор­поративной культуры», «разработкой корпоративной культуры» (особенно радует последнее, и тем более — в бизнесах, существующих по 10 лет). Даже с учетом обилия информации по данной теме, очень хочется разобраться с данным понятием поподробнее.

А был ли мальчик?..

Прежде всего, предлагаем рассмотреть несколько типичных взглядов собственников, упра­вленцев и персональщиков на существование корпоративной культуры.

1. Согласно распространенно­му мнению, корпоративная куль­тура существует только в тех орга­низациях, в которых приняты не­кие «позитивные», с точки зрения собственника, процессы: скажем, трудоголизм. А если, положим, в компании принято работать толь­ко тогда, когда за плечом стоит начальник, и сбегать по возмож­ности пораньше — это уже корпо­ративное бескультурье!

При этом корпоративная куль­тура существует в любой органи­зации, вне зависимости от ее воз­раста и размера. Она — как репу­тация: есть у любого человека, только у каждого своя. В конце концов, «серая мышь» или «синий чулок» — тоже варианты репута­ции. А разгильдяйство и лень — варианты элементов корпоратив­ной культуры.

2. Существует другой подход: корпоративной культуры в органи­зации нет до тех пор, пока она не описана в толстой папке на тысячу листов и пока каждый сотрудник эту папку не изучил и не поставил под ней свою подпись. То есть корпоративная культура — свод формализованных правил компа­нии.

В реальности корпоративная культура — это не стандарт про­даж и не должностная инструкция, дословного знания которых мож­но добиться посредством систе­мы аттестаций. Если ею не зани­маются сознательно, она все рав­но формируется, растет, тран­сформируется, только вот проис­ходит это стихийно. И всевозмож­ные привычки сотрудников, пози­ция руководства, цели и стратегия компании, типичные достижения и нарушения, стилистика поощре­ний и наказаний — все это и мно­гое другое входит в эту самую корпоративную культуру.

3. Есть еще такая точка зрения: корпоративная культура — нечто эфемерное, неощутимое, неизме­римое и никак не влияющее на ус­пешность бизнеса (часто туда же записываются «командный дух», «немонетарная мотивация» и ряд других, более мелких понятий). В общем, придумка бизнес-кон­сультантов, персональщиков, ко­торым нечем заняться, психоло­гов, которые упорно пытаются сбить с панталыку технически об­разованных собственников. Либо вариант лайт этой же точки зрения — да, что-то такое однозначно есть, и успешности бизнеса оно точно помогает (или мешает при не очень конструктивном разви­тии событий), однако повлиять мы на него все равно не сможем, это все равно что пытаться влиять на погоду. Поэтому и силы свои (так­же читай — деньги) тратить в этом направлении не стоит.

В это же время стоит отметить, что во многих крупных организа­циях не просто отделы управле­ния персоналом работают на ра­звитие корпоративной культуры, но и давно введены должности

менеджеров по корпоративной культуре или создаются спе­циальные подразделения, рабо­тающие исключительно в этом на­правлении.

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК РЕПУТАЦИЯ: ЕСТЬ У ЛЮБОГО ЧЕЛОВЕКА, ТОЛЬКО У КАЖДОГО СВОЯ

Стоит отметить, что это только несколько основных стереотипов в восприятии корпоративной куль­туры. Частенько это глобальное понятие подменяется его неболь­шими элементами: к примеру, корпоративной культурой называ­ют организацию корпоративных мероприятий, или культуру путают с разработкой корпоративной стилистики компании, или ее при­равнивают к понятию мотивации.

Если же говорить об определе­ниях, то чаще всего к понятию кор­поративной культуры в первую очередь относят ценности и нор­мы, принятые в организации и разделяемые большинством со­трудников. А также все, что следу­ет из этих ценностей и норм: стиль поведения по отношению друг к другу и внешним инстанциям, ор­ганизационный язык, этические нормы компании и запреты, тра­диции, мотивацию, корпоратив­ные праздники и мероприятия, убеждения и ожидания сотрудни­ков, мифы и легенды, существую­щие в организации, системы об­учения и роста и т. д. Кроме этого, к комплексному понятию органи­зационной культуры относят и внешние проявления общности компании: девизы, лозунги (в том числе самый глобальный из них — миссию), корпоративную симво­лику компании (корпоративный стиль).

Какого цвета ваше солнце?

ПРЕЖДЕ, ЧЕМ ПРИСТУПАТЬ К РАБОТЕ НАД КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРОЙ КОМПАНИИ, НАДО ПОНЯТЬ, КАКАЯ ОНА СЕЙЧАС И КАКОЙ ДОЛЖНА БЫТЬ

Рафаил Алиев. Управляющий партнер. HR Solutions

Как показывает практика, кор­поративная культура (KK) — вовсе не эфемерное понятие, а вполне реальная данность, существую­щая в любой организации неза­висимо от сферы бизнеса, возра­ста, численности сотрудников и стиля руководства.

Для крупного и среднего биз­неса вопрос КК в разные периоды развития становится актуальным по-своему. Говоря о таких орга­низациях, я бы разделил их на компании с развитой КК, форми­рующейся (организации, где соб­ственники и руководство прида­ют значение вопросам формиро­вания КК), и компании с неразви­той КК (организации, где КК сформировалась стихийно и это­му вопросу не уделяют должного внимания).

Разделение условно, но оно существенно определяет подход консультантов по поиску и подбо­ру профессиональных менедже­ров к работе как с клиентом, так и с кандидатом. Наличие сложив­шейся КК очень важно для опре­деления кадровых потребностей организации и формирования профиля кандидата, который сможет успешно вписаться в но­вую для себя структуру. Уловить систему тех ценностей и правил, которыми живет организация, по­могает широкий перечень вопро­сов, задаваемых на стартовом этапе работы с компанией.

С другой стороны, в работе с кандидатом мы уделяем серьез­ное внимание тому, в каких усло­виях он формировался как про­фессиональный менеджер. Во многом это определяет наличие и уровень развития актуальных в рамках наших проектов компе­тенций и возможных вариантов поведения кандидата в новой си­стеме профессиональных задач и отношений.

Компании с развитой или фор­мирующейся КК более привлека­тельны для профессиональных менеджеров, они являются более понятными и предсказуемыми. Тогда как в компаниях с неразви­той КК высока доля неопределен­ности — их привлекательность для профессионалов гораздо ни­же. Почему так происходит?

Практика такова, что компании с развитой КК являются более прозрачными с точки зрения управления и функционирования, в них существует система вну­тренних правил и норм, в соот­ветствии с которыми живет орга­низация, понятное позициониро­вание на рынке. В то время как компания с неразвитой КК явля­ется своего рода черным ящиком.

Исходя из текущей ситуации в экономике (кризис и связанное с ним стремление повысить эф­фективность работы организации на рынке), особую важность приобрел вопрос оценки вложе­ний в развитие КК организация­ми.

Корпоративная культура, как и маркетинговая стратегия органи­зации, является равновесно важ­ной составляющей для развития компании и требует серьезной проработки и определенного уровня инвестиций. Организа­ции, инвестирующие материаль­ные и человеческие ресурсы в ра­звитие КК, выигрывают в страте­гическом и даже тактическом плане. Развитие корпоративной культуры помогает занять более выгодные конкурентные позиции в своей отрасли и дает возмож­ность привлекать и удерживать лучших менеджеров с рынка тру­да.

Итак, корпоративная культура в вашей компании есть. Вопрос следующий: какая?

Для того чтобы провести мини- диагностику корпоративной куль­туры вашей компании, ответьте на следующие вопросы:

• Каков авторитет руковод­ства компании среди сотрудни­ков?

• Есть ли у компании миссия, знают ли ее сотрудники?

• Каковы принципы и ценно­сти работы компании, знают ли и разделяют ли их все сотрудники компании?

• Что в компании поощряется, а что запрещается, какие герои и антигерои существуют?

• Как сформулированы в ком­пании стратегия и цели, как часто они пересматриваются, соответ­ствуют ли рынку, насколько ус­пешно доносятся до сотрудни­ков?

• Какие традиции и нормы (празднования, регулярное об­учение, введение в должность но­вичков и т. п.) существуют в ком­пании, как относятся к ним со­трудники?

• Разговаривают ли сотрудни­ки компании на одном языке, ка­кие меры существуют для укре­пления этого, как обучаются «ор­ганизационному языку» новички?

• Какова наша кадровая поли­тика и репутация компании на рынке труда? Стремятся ли к нам соискатели и почему? Какова те­кучесть персонала и с чем она связана?

• Каков уровень лояльности сотрудников к компании, как ча­сто он измеряется? Что происхо­дит по результатам его измере­ний, какова система немонетар­ной мотивации?

• Каков уровень информиро­ванности в компании, насколько эффективно выстроена система коммуникаций? Какие способы есть у сотрудников для получения информации сверху вниз, по го­ризонтали, передачи информа­ции вверх, как часто и насколько эффективно они пользуются эт­ими способами? Какие инстру­менты информирования работа­ют в компании?

• Как часто в компании вне­дряются изменения, как относят­ся к ним сотрудники, доводятся ли они до конца?

• Есть ли в компании разрабо­танная символика и корпоратив­ный стиль (корпоративные цвета, логотип и т. п.), насколько они всех устраивают, насколько они узнаваемы на рынке?

Если на большую часть вопро­сов как о наличии элементов, так и об уровне удовлетворенности ими вы ответили утвердительно, это значит, что в вашей компании ве­дется целенаправленная работа над сознательным развитием кор­поративной культуры.

Если на большую часть вопро­сов о наличии элементов корпора­тивной культуры вы ответили от­рицательно, это не значит, что их нет, но это значит, что пока они формируются стихийно, не описа­ны документально и не управля­ются вами сознательно. А это признак того, что пора задуматься о более сильном влиянии на кор­поративную культуру.

Если на вопросы о наличии тех или иных явлений вы ответили по­ложительно, а на вопросы об удо­влетворенности ими и их работос­пособности — отрицательно, зна­чит нужно возобновить когда-то проводимые мероприятия или несколько сместить фокус внима­ния именно на эти явления.

Проще говоря, прежде чем приступать к работе над корпора­тивной культурой компании, надо понять — а какая она сейчас и ка­кой должна быть, а только потом двигаться посредством планирования и воплощения конкретных мер.

В любой компании есть своя культура, определенный набор правил, стандартов, методов ра­боты и взаимодействия как вну­три коллектива, так и с внешними контрагентами: клиентами, по­ставщиками, государственными учреждениями. Культура может быть «плохой или хорошей», но она есть. Это не всегда пропис­ные истины, часто годами сло­жившиеся традиции: «у нас так принято», которые никто не жела­ет менять. Любые нововведения в таких компаниях воспринимают­ся негативно и саботируются. «Это новомодное слово «корпо­ративная культура» — явление за­падное, и нам, российским ком­паниям, весьма чуждо». К сча­стью, сегодня все больше компа­ний в лице руководителя осозна­ют важность корпоративной куль­туры, и ее, безусловно, как пра­вильно замечено, необходимо «разрабатывать, корректировать и развивать».

Корпоративная культура — это не что-то, что существует внутри вашей организации, это, по сути, и есть ваша организация. Другой вопрос: нравится она вам или нет? Из трех уровней корпоратив­ной культуры главным является глубинный. Это значит, что со­трудник не просто может проде­кларировать миссию и стратегию организации, но и действует со­гласно этим ценностям так, как будто это единственное возмож­ное решение. В нашей же дей­ствительности в корпоративной культуре видят больше именно ее атрибутивные составляющие (знаки, логотипы, лозунги).

Во взглядах многих исследо­вателей корпоративной культуры (начиная с 1970-х годов) четко прослеживается тенденция: кор­поративная культура — это то, на что редко можно «влиять». При создании организации уже очень трудно повлиять на формирую­щуюся в ней корпоративную куль­туру, что уж говорить об органи­зации с 10-летней историей прак­тики (попробуйте-ка там ее изме­нить).

Осведомленность, лояльность и наставничество — это прекрас­но, но организуются и поддержи­ваются эти черты с большим тру­дом, а ведь они являются лишь одной из составляющих корпора­тивной культуры. На мой взгляд, одна из основных функций кор­поративной культуры — обеспе­чение организацией наилучшего взаимодействия с внешними кон­трагентами (путем установления репутации, четких формальных процедур, а также ряда поведен­ческих и психологических устано­вок).

Нужно также четко осознавать слабости сферы действия самой корпоративной культуры. Напри­мер: бесполезно «внедрение не­монетарной мотивации», если «монетарная» подкачала. В таком случае вряд ли сработают атри­бутивные или мотивационные ин­струменты корпоративной куль­туры, а вот перерасчет заработ­ной платы или выплачиваемых сотрудникам процентов может существенно помочь.

Эффективная корпоративная культура измеряется, как и все в мире бизнеса, деньгами. У ва­шей организации эффективная корпоративная культура, если:

— ваша организация имеет высокий доход, не зависящий от конкретных людей;

• вы можете в короткие сроки и при минимальном уроне подстроиться под любые из­менения внешней среды (или подстроить их под себя);

• в вашей компании деклари­руемые ценности не просто декларируются, а ценятся;

• ваша репутация работает на вас, принося доход;

• вы четко знаете, какая она, ваша корпоративная культура, и можете описать ее в нес­кольких предложениях.

Кто назначается любимой женой?

Хорошо, если в вашей компа­нии есть подразделение по разви­тию корпоративной культуры или хотя бы менеджер по развитию оной. А если таковых должностей и отделов нет?.. Чаще всего пер­вые, на кого падает взгляд соб­ственника или управленцев ком­пании, как только речь заходит о корпоративной культуре, — конеч­но же, отдел управления персона­лом.

С одной стороны, все логично: именно эта служба занимается людьми, продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатыва­ет и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериаль­ной мотивации, проводит опросы удовлетворенности и пр. То есть теснее всех соприкасается с су­ществующей корпоративной куль­турой.

С другой стороны, в корпора­тивной культуре существует це­лый ряд моментов, которые вряд ли попадут в обязанности HR- службы. Например, разработка корпоративного стиля и символи­ки — обязанность отдела марке­тинга. Разработка системы вну­треннего и внешнего пиара — функционал PR-менеджера или отдела. Поддержание работоспо­собности клиентского сайта и внутреннего сайта компании, а также всевозможных внутренних рассылок и пр. — часто задача IT-службы. Для разработки и проведения корпоративных событий относи­тельно недавно появилась дол­жность ивент-менеджера (от ан­глийского «event» — событие). Кроме этого, есть вещи, за кото­рые не может отвечать никто, кро­ме собственников организации (например: создание стратегии, описание базовых ценностей, формулировка миссии).

ЕСЛИ ПЕРВОЕ ЛИЦО ЯРКО НЕ

ДЕМОНСТРИРУЕТ СВОЕЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ, НЕ ДЕМОНСТРИРУЕТ ИЗМЕНЕНИЯ В СВОЕМ ПОВЕДЕНИИ - ВСЕ ИДЕТ НАСМАРКУ

Именно поэтому очень важно определиться, какие именно ас­пекты корпоративной культуры требуют анализа и развития, а уже после этого назначать ответ­ственных.

Безусловно, даже при наличии специальной службы или должно­сти вряд ли со всем спектром за­дач по развитию корпоративной культуры справится один человек.

Мне показалось, что в массе полезной и интерес­ной информации слегка затерялись некоторые «важности». Давайте расставим акценты.

1. Корпоративная культура есть у любой ор­ганизации.

Она может быть формализована, осознаваема компанией либо нет. Корпоративная культура — это своего рода «воздух», которым дышит каждая кле­точка компании, каждое структурное подразделе­ние, каждый человек. То, что каждая организация дышит своим «воздухом», с его уникальными пара­метрами, свойствами и характеристиками — это ак­сиома. Измените состав «воздуха» — и вы измените по итогу каждую клеточку организма, заставив ее работать по-другому в новой среде.

2. Изменения в корпоративной культуре

способны повлечь за собой самые серьезные и масштабные изменения.

Проблема в том, что делать это очень сложно, до­рого и долго. Японцы оттачивали и внедряли у себя концепцию «бережливого производства» на протя­жении многих десятилетий! А ведь она не будет ра­ботать без такого важного элемента, как идея не­прерывных улучшений. Эта «золотая пуля» должна попасть в голову каждому работнику организации. Слепое копирование чужих инструкций, регламен­тов, попытка просто повторять те или иные процеду­ры не дает требуемого эффекта, в чем в свое время убедились крупнейшие европейские и американ­ские производители автомобилей.

Что делать?

В целом можно обозначить следующие направления работы с корпоративной культурой:

1. Анализ корпоративной культуры.

На этом этапе важно опреде­лить, в каких аспектах корпора­тивная культура не соответствует желаемому образу, и обрисовать концепцию ее изменения.

Организатором (модератором) этого этапа может выступать служба персонала, однако по воз­можности желательно привлечь и внешних специалистов (они уви­дят со стороны те проявления кор­поративной культуры, которые для вас стали давно привычными, а потому не замечаются). Также потребуется обязательное уча­стие собственников и топ-мене­джеров компании (как минимум, для описания идеальной картины корпоративной культуры и утвер­ждения концепции ее развития).

2. Описание миссии, страте­гии, целей и ценностей компа­нии.

Если миссия, стратегия, ценно­сти компании раньше не были описаны (даже если они витают в воздухе), начать стоит именно с их формулировки, потому что целый ряд более конкретных моментов родится именно из них. Если же они уже описаны, очень важно проверить, а знают ли их все уров­ни сотрудников, и синхронизиро­вать понимание миссии, страте­гии, целей и ценностей собствен­ников компании, членов упра­вленческой команды (топ-менеджмента и мидл-менеджмента) и рядовых сотрудников.

Что такое отсутствие синхрон­ности в этом вопросе?

К примеру, в числе ценностей компании указаны постоянное ра­звитие и инновационность. И соб­ственники компании, и предста­вители высшего менеджмента об этом часто говорят и очень хотят видеть организацию постоянно развивающейся. При этом на ря­довых позициях люди уверены, что инициативность как попытки предложить что-то новое жестко подавляется, а на обучение и ра­звитие у компании «никогда нет денег». Налицо пример того, что ценность давным-давно не рабо­тает, а только декларируется.

Ценности, миссия, стратегия компании хоть и могут быть созда­ны при помощи внешних провай­деров (большое количество кон­сультантов с удовольствием пред­ложат вам такую услугу), идти должны снова от собственников. Оценка знания и разделения со­трудниками этих ценностей вполне может быть задачей HR-службы.