Е. Моргунов. Посмотри, что у тебя в отделе творится. УП. - 2010. - № 11. - С. 13-17.

Организация стала объектом исследований более ста лет назад и за прошедший век из объекта незаметно превратилась в принцип объяснения событий, происходящих в ее глубинах.

Стало правилом хорошего тона обсуждать возможности объясне­ния и регулирования поведения работников на основе таких об­щих организационных свойств, как организационная структура или организационная культура, организационный климат, органи­зационные ресурсы, стратегия организации и т. п. Здесь присут­ствует негласное допущение, что свойства, присущие всей органи­зации, пронизывают ее насквозь и простираются от топ-менеджера до отдельно взятого рядового ра­ботника. На практике это бывает далеко не так. Часто в одной части организации могут происходить события, совершенно невероят­ные для ее другой части. Говоря «в другой части организации», мы чаще всего имеем в виду «в дру­гом подразделении». И это озна­чает, что одни и те же правила, установленные руководством ор­ганизации, могут работать по- разному в ее разных подразделе­ниях.

Вы спросите: «Если подразделенческая специфика так важна, то почему так мало эмпирических исследований об отдельных под­разделениях?!» Причин для этого несколько. Первая состоит в оче­видности, физической опреде­ленности организации как объек­та исследования. Организация са­ма демонстрирует свои границы и предлагает себя в качестве объекта исследования. В резуль­тате возникли такие уважаемые дисциплины, как теория органи­зации, организационное поведе­ние, социология организаций, ор­ганизационная психология. Но по­ка нет ни одной дисциплины, начинающейся с прилагательного «подразделенческая».

Вторая причина, на мой взгляд, связана с тем, что часто организа­ционные исследования предпри­нимаются в рамках консульта­ционных проектов, заказчиком ко­торых становится владелец или топ-менеджер организации. И по­зитивных результатов он требует также в отношении всей своей организации. В таких условиях подразделения со всей их специ­фикой вольно или невольно ухо­дят на второй план в интересах исследователей.

Третья причина состоит в рас­пространенной среди специали­стов иллюзии, что свойства по­дразделения могут быть спрогно­зированы на основе данных, полу­ченных социальными психолога­ми в исследованиях малых групп.

Границы подразделения

Структурно-функциональными компонентами организации, как известно, являются цеха, управления, отделы, подотделы, сек­тора, группы и т. п. Все они объе­диняют работников вокруг дости­жения специализированных це­лей: управленческих, производ­ственных, финансовых, сервис­ных и т. д. Все они в рамках поло­жения о подразделении наделены ограниченной самостоятельно­стью в рамках собственной зоны ответственности. Парадокс, но порой подразделение может быть относительно более свободным в своих функциях, чем организация в целом. Организацию ограничи­вает законодательство, произвол чиновников, давление рынка, а подразделение — лишь избыточ­ное внимание топ-менеджера. Подразделения, как правило, имеют своего руководителя, но лишь изредка по разным причи­нам лишены подчиненных. Жизнь внутри подразделения часто течет по собственным законам, доволь­но сильно отличающимся от зако­нов всей организации. Начальник строит жизнь в нем по своему соб­ственному разумению, с одной стороны, принимая ответствен­ность за особенности этой жизни на себя, а с другой стороны, за­щищая своих подчиненных от не совсем удобных для них правил игры, по которым играет осталь­ная часть организации.

Не менее распространены не совсем положительные установки одной части работников органи­зации по отношению к другой ча­сти или профессиональной груп­пе. Так, распространены предрас­судки сотрудников подразделе­ний, приносящих компании при­быль, по отношению к сотрудни­кам обслуживающих подразделе­ний. Белые воротнички негативно настроены в отношении синих, бэк-офис враждует с фронт-офисом, отдел маркетинга — с отде­лом контроля качества. В послед­нем случае высокая вероятность вражды — просто «зашита» в тех­нологию производства. Работни­ки отдела маркетинга заинтересо­ваны в наращивании объема про­даж, а работники ОТК — в сокра­щении рекламаций и поэтому могут выбраковывать партии готовой продукции. Тем самым они спо­собствуют снижению объема про­даж и, следовательно, сокраще­нию премии у работников отдела маркетинга. Как же тут не враждо­вать?!

В то же время внутри подраз­деления в полной мере развора­чивается насыщенная психологи­ческая жизнь. С кем мы общаемся чаще, чем с коллегами по подраз­делению?! С кем на работе мы де­лимся своими семейными неуря­дицами и у кого просим совета?! Неужели у малознакомых коллег из соседнего департамента... С эмоциональной точки зрения именно пребывание в подразде­лении оказывает на работника ор­ганизации наиболее сильное влияние. Чаще работники должны быть довольны или не довольны своими непосредственными кон­тактами с коллегами по подразде­лению. В одном из наших иссле­дований выяснилось, что средняя оценка работниками непосред­ственных руководителей выше оценки более высоко стоящего руководства. Одно из возможных объяснений этого явления состо­ит в том, что на оценку положи­тельно влияет опыт непосред­ственного взаимодействия подчи­ненного с руководителем.

Хорошим примером важности и относительной независимости подразделения от организации являлись советские оборонные предприятия — «почтовые ящи­ки». Там работники соседних от­делов понятия не имели и, что принципиально важно, обязаны были не иметь понятия о задачах, стоящих перед работниками со­седних подразделений. Контакты между рядовыми работниками подразделений из соображений секретности были сведены к ну­лю, а основные коммуникации производились по вертикали: от начальников подразделений к вышестоящим руководителям и обратно. Казалось бы, нарушают­ся ведущие рекомендации повы­шения эффективности управле­ния: делегирование полномочий, повышение уровня сопричастно­сти рядовых работников, участие широких кругов работников в об­суждении важнейших решений, внутреннее информирование ря­довых работников о планах адми­нистрации и т. п. Но предприятие от этого не прекращало своей деятельности. Наоборот, оно бы­ло достаточно эффективно даже при условии информационного вакуума, ограниченных и строго регламентированных взаимодей­ствий между подразделениями. Конечно, советский «почтовый ящик» несет в себе оценочный негатив. Но похожие принципы управления практиковались и в американских секретных институ­тах ВПК. Меня, прежде всего, они интересуют как иллюстрация еще далеко непознанных резервов, таящихся в подразделении.