Соц.психолог. основы общения / Социально психологические основы общения. Б.Ю. Хигир.2010 / Хигир.Управление персоналом на фирме. Поведение. Принятие решений

Основные правила индивидуального и группового поведения задает сама организация, устанавливая круг обязанностей, соответствующие права и полномочия, меру ответственности, стандарты делового общения. Необходимая согласованность поведения людей дости­гается организацией за счет постановки общеоргани­зационных целей, поддержания в персонале ощущения его ценности, внедрения определенных схем ролевого поведения и ролевого взаимодействия, использования стандартов организационного поведения, предписыва­ющих одни его типы в качестве предпочитаемых, одоб­ряемых организацией, а другие в качестве нежелатель­ных, порицаемых. Однако для согласования разнооб­разных человеческих индивидуальностей одних лишь формальных механизмов интеграции недостаточно.

Любая организация представляет собой сочетание различных типов психологии поведения человека в социуме.

Эталон поведения (преданный и дисциплиниро­ванный член организации) характеризуется тем, что человек полностью принимает ценности и нормы по­ведения, старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается быть дисциплинированным, выполнять свою роль в соответ­ствии с принятыми в организации нормами и формой поведения. Результаты действий такого человека в ос­новном зависят от его личных возможностей и способ­ностей и от того, насколько верно определено содержа­ние его роли. Для этих людей руководство и подчине­ние представляют собой осознанную необходимость, в том числе вытекающую из чувства долга.

Такие люди рождаются весной и летом, в сентябре, они очень преданные своему производству, фирме, бан­ку. Они стараются не создавать конфликтных ситуа­ций. Например, Михаил Викторович, Павел Владими­рович, Алексей Тихонович, Андрей Викторович, если рождены в марте, апреле, июне, июле, августе - они прекрасно могут руководить коллективом. Они не кри­чат, если провинился коллега, а приглашают в каби­нет и спокойно выясняют, в чем его вина. Если вино­ват, смотря что именно сделал, может извиниться, если сам не прав, и на первый раз прощает виноватого. Та­кие руководители мартовские, не жестокие и понима­ют, если человек провинился, идут навстречу. Если ап­рельский исполнитель, он и сам старается, если кто-то спорит из коллег стать миротворцем в коллективе. Сен­тябрьский, если у них первая группа крови, - блестя­ще справляются со своими обязанностями.

Приспособленец - его поведение характеризуется тем, что человек не приемлет ценностей организации, однако старается вести себя, следуя нормам и формам поведения, принятым в организации. Он делает все по правилам, но его нельзя считать надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и исполнительным работником, может в любой момент покинуть организацию или совершить действия, про­тиворечащие ее интересам, но соответствующие его собственным. Для этих людей руководство или подчи­нение внутренне желательны, приносят определенное удовлетворение, у руководителей это обусловлено воз­можностью проявить себя, продемонстрировать соб­ственную власть, получить наслаждение от этого ощу­щения; подчиненные освобождаются от необходимос­ти думать, принимать самостоятельные решения.

Сегодня людей-приспособленцев очень много, по­этому, когда принимают на работу, психолог-менеджер должен знать физиогномику, какого человека и на ка­кую должность можно принимать, это нужно знать. Если перед вами претендент на руководящую долж­ность, усы тонкие над губой или он вам отвечает шут­кой, или у него бегающие глаза - обычно это люди выс­шего начальства, их берут на работу, и отдел кадров их оформляет, хоть и понимает, что этот человек при­способленец, он сам часто не может устроиться куда- нибудь, таких берут на работу к руководителю-род­ственнику, есть такие случаи, особенно в банковской системе. Результаты, как я говорил уже выше, часто бывают плачевны.

Возрастная характеристика коллектива также вли­яет на эффективность действий, предпринимаемых руководителем, на его отношения с подчиненными.

Состав коллектива имеет определенные отличия, так так с возрастом изменяется мотивационная сфера чело­века, накапливается опыт, формируются навыки и уме­ния, и в то же время - появляются стереотипы, которые снижают скорость овладения новыми знаниями и на­выками, определяют негативное отношение к нововве­дениям и т.п. При этом необходимо иметь в виду, что правилами возрастной психологии следует пользовать­ся осторожно: тот или иной конкретный человек мо­жет быть абсолютно не подвластен возрастным психо­логическим особенностям, сохраняя остроту восприя­тия в немолодом возрасте, или, наоборот, молодому человеку могут быть присущи характерные черты зре­лой обдуманной оценки, анализа отношения к работе, свойственные человеку во второй половине жизни.

Некоторые особенности межличностных отноше­ний, конфликтные ситуации, возрастное соотношение, другие характеристики коллектива, а значит, и особен­ности воздействия на него, в значительной мере зави­сят от сферы деятельности: производство, научные ис­следования, торговля.

Есть разная торговля, которая очень отличает друг от друга. Если это фирменный универсам, тут нужно подбирать внимательных продавцов, с образованием. А если продавец торгует рыбой на базаре, там совер­шенно другая психология продажи. Отличаются пове­дением и продавцы на базе, днем они в мороз могут и выпить сто граммов, в фирменном магазине этого нельзя позволять. Поэтому в фирменных магазинах строгие правила управления, здесь нужны только про­фессионалы в отделе кадров. Сегодня наблюдается большая естественная текучесть кадров в сфере торгов­ли, поэтому при отборе нужно быть внимательными. Обращать внимание на прежние места работы и особен­ности психики.

По мере развития организации возникает необхо­димость изменения поведения персонала. Организация и ее руководство могут активно воздействовать на по­ведение человека.

Разными методами можно воздействовать, но нуж­но хорошо знать психологию каждого человека, что­бы, применив метод, знать, подействует ли он на него.

Используемые для этого средства влияния долж­ны выбираться в зависимости от ситуации, в которой находится человек, с учетом всего многообразия фак­торов, влияющих на его поведение, в первую очередь с учетом потребностей и мотивов деятельности, созда­ния условий для того, чтобы человек, опираясь на свой собственный опыт, самостоятельно адаптировался к меняющемуся организационному окружению. Моди­фикация поведения возможна не только посредством влияния на конкретную личность, но и с помощью из­менения внешней среды работника, а также через ис­пользование комбинационного воздействия на лич­ность и внешнюю среду, эффективное управление лю­дей, изменение установок межличностных отношений. Во многом это зависит от руководителей фирмы, какие задачи у них стоят перед собой и перед коллективом.

Семь смертных грехов менеджера

Прожить жизнь и не совершить ни единого смерт­ного греха невозможно. Это знают и аскеты-отшель­ники, и председатели советов директоров. Разве может не шевельнуться в душе гордость за отлично выполнен­ную работу? И как удержаться от зависти и обиды, когда коллегу - не вас! - повышают в должности!

Грех изменчив и хитер. Искусство менеджмента - тоже. Английский публицист Джонатан Эллис сделал интересное наблюдение. То, что прежде могло считать­ся для руководителя нормальным и даже похвальным, сегодня становится - да-да! - грехом.

«Нынешнее поколение менеджеров управляет не столько компаниями, сколько собственными карьера­ми, - пишет он в книге «Семь смертных грехов менед­жмента». - Работая по старинке, они, сами того не желая, грешат против бизнеса, порой доводя фирму (и ее служащих ) до разорения. Семь смертных грехов ру­ководителя - не что иное, как устарелые, закостенев­шие правила менеджмента, следовать которым в со­временных условиях - просто губительно!»

Алчность: стремление любым путем увеличить стоимость акций компании.

С точки зрения рядовых сотрудников, подобная цель абсурдна. Значит, они работают ради обогащения людей (акционеров компании), не имеющих к их делу никакого отношения. Менеджер должен заботиться о том, чтобы фирма поставляла на рынок как можно бо­лее ценные товары и услуги - тогда стоимость ценных бумаг возрастет автоматически. К тому же забота о курсе акций фирмы чаще всего является выражением личной алчности руководителя - держателя значитель­ной части портфеля.

Злоба: неуважение к конкурентам.

Очень многие компании предпочитают игру в кон­куренцию настоящей, серьезной работе. Они предос­тавляют другим совершать открытия, внедрять рево­люционные технологии и осваивать новую продукцию, пробовать и ошибаться... Сами же после лишь собира­ют дивиденды с их трудов, выпустив на рынок вариа­цию чужой разработки. «Подобное поведение унижа­ет их же сотрудников, которые способны на боль­шее, - пишет Эллис. - Менеджерам нужно учиться мобилизовать внутренние ресурсы компании, вместо того чтобы пытаться подмять под себя конкурентов, ничего при этом не теряя».

Лень: неспособность к решительным действиям, нежелание принимать решения.

Лучшее время - будущее, а настоящее само о себе позаботится. Подобное настроение является весьма распространенным в среде управленцев. Оно неминуе­мо ведет к тому, что реальные результаты подменяют­ся пустыми обещаниями. Лучший способ подготовить­ся к этому лучезарному будущему заключается отнюдь не в постоянном анализе грядущих потребностей рын­ка, которые, возможно, никогда и не материализуют­ся, а в создании жизнеспособной организации - гиб­кой, быстро реагирующей на изменения и адаптирую­щейся к новым ситуациям. Для этого необходимо действовать решительно и немедленно.

Вожделение: слепое следование модным тенден­циям с целью произвести впечатление на окружаю­щих.

Перемены ради перемен могут иметь самые печаль­ные последствия. Новые системы, изобретенные все­возможными гуру от менеджмента, могут порой сыг­рать для вашей фирмы роль не лечащего скальпеля, а карающего топора. Карать же он будет руководителя - за легкомыслие и недальновидность. Перемены нуж­ны, без сомнения, но лишь тогда, когда они действи­тельно необходимы.

Ненасытность: стремление к бесконечному рас­ширению компании и получению информации.

Не всегда больше означает лучше, в организме че­ловека чревоугодие приводит к самым разным болез­ням, вплоть до смертельных. В «бизнес-организме» зачастую происходит то же самое. Кстати, по мнению Джонатана Эллиса, чтобы получить «несварение же­лудка», сегодня не обязательно даже покупать другие фирмы: достаточно слишком увлечься приобретением информации о них. Информация действительно явля­ется одним из решающих факторов в современном мире - но только при условии, что ею правильно пользу­ются, а не просто накапливают.

Зависть: бесконечное сравнение исключительно количественных результатов.

Здесь, казалось бы, добавить нечего. Зависть - бе­лая ли, черная - чувство вредное. Однако Эллис дела­ет неожиданный вывод: если менеджер способен зави­довать, значит, он... старомоден. Только в прошлом можно было суммировать результаты работы и срав­нивать их, считает он. В мире информации и новых технологий ситуация радикальным образом измени­лась. Подобный подход к делу актуален лишь для не­которых областей деятельности, например для торгов­ли автомобилями. Бизнес - это люди, а не цифры. Тот, кто концентрируется исключительно на осязаемых его аспектах - качестве, количестве, производительности труда, - неспособен двигаться вперед. Решающим на сегодня явлйются именно неосязаемые вещи - уровень обслуживания клиентов, сплоченность и профессиона­лизм команды компании, атмосфера в коллективе. У компании, не умеющей работать с подобными кате­гориями, нет будущего - даже если на бумаге ее насто­ящее выглядит безупречным.

Гордость: нежелание считаться с чужим мнением.

Менеджмент есть наука непрерывных перемен, ве­дущих к улучшению имеющейся ситуации, - как бы хороша она ни была. Но представители этой науки сами обычно крайне неохотно меняются, считая себя непо­грешимыми. «Единицы, менеджеров способны, про­явить смирение, - говорил Эллис. - Большинство в следовании новым идеям видят некое унижение для себя». Важнее и сложнее всего — смириться перед соб­ственными сотрудниками, научиться слушать их вни­мательно и даже соглашаться. В этом, по мнению ав­тора «Семи смертных грехов», заключается главный секрет успеха любого менеджера.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ - ЗАВЕРШАЮЩИЙ ЭТАП

Четыре типа ситуаций

Специалисты по принятию эффективных решений должны в первую очередь определить, типична ли дан­ная ситуация или она представляет собой исключение из правила. Вызовет ли данное явление неоднократное повторение подобной ситуации в будущем? Или, может быть, данную ситуацию следует воспринимать как уни­кальную и относиться к ней соответствующим обра­зом? К общим тенденциям всегда следует подходить с неким общим правилом, принципом. Исключительное всегда следует воспринимать именно как единичное, частное явление и реагировать на него соответствую­щим образом. Строго говоря, следует различать четы­ре, а не два типа ситуаций.

Прежде всего следует упомянуть об истинно гло­бальной тенденции, каждое отдельное проявление ко­торой — это лишь частный симптом.

Такова природа большинства проблем, с которыми приходится сталкиваться руководителю. Например, решения, касающиеся товарно-материальных запасов организации, решениями в чистом виде не являются. Они представляют собой лишь способы реагирования на очень широкую проблему. Это особенно справедли­во по отношению к тем или иным производственным процессам.

Как правило, группе, которая контролирует техно­логический процесс и занимается технологической подготовкой производства, в течение месяца приходит­ся решать не одну сотню проблем. Тем не менее если эти проблемы проанализировать, то их большая часть оказывается лишь симптомами, т. е. проявлениями более фундаментальных, базовых ситуаций. Отдельно взятый инженер-технолог или инженер, работающий на каком-то определенном участке предприятия, как правило, не в состоянии охватить общее состояние дел на производстве. На протяжении месяца он может стол­кнуться лишь с несколькими проблемами (например ненадежностью трубопроводов, по которым подается пар или горячие жидкости). Общая, всесторонняя кар­тина проявится лишь после анализа наблюдений, вы­полненных всей группой специалистов на протяжении нескольких месяцев. Только тогда станет понятно, что уровни температуры или давления слишком высоки для существующего оборудования и что, учитывая воз­росшие нагрузки на сеть, необходимо заменить отдель­ные участки трубопровода. Однако, прежде чем это произойдет, специалисты, отвечающие за контроль технологического процесса, затратят немало времени на устранение утечек. И в течение всего этого времени, по-видимому, говорить о контроле над ситуацией не приходится.

Существует также проблема, общая по своей при­роде, хотя для данного учреждения она выглядит уни­кальной.

Компания, которая получает от другой, более крупной, компании предложение о слиянии, никог­да впредь не получит подобного предложения, если пойдет на слияние в этот раз. Эта ситуация уникаль­на, если мы говорим об отдельной компании, ее сове­те директоров и ее руководстве. Но вместе с тем она, конечно же, носит общий, очень широкий характер, поскольку постоянно возникает то в одной, то в дру­гой компании. Совет директоров принимает или от­вергает конкретное предложение, исходя из ряда об­щих правил. Для этого, однако, придется обратиться к опыту других компаний. Нам доказывали тогда, что вероятность этих событий равняется одной десяти­миллионной или даже одной стомиллионной. Повто­рение столь редкого сочетания неблагоприятных фак­торов так же маловероятно, как, например, вероят­ность того, что стул, на котором я сейчас сижу, внезапно распадется.

Истинно уникальные события встречаются чрезвы­чайно редко. Если такое событие все же происходит, следует спросить себя: можно ли считать его исключе­нием или это лишь первое проявление какой-то новой закономерности?

Именно это, т. е. раннее проявление какой-то новой проблемы, которая носит характер общей закономер­ности, является четвертой и последней категорией со­бытий, с которыми нам приходится иметь дело в про­цессе принятия решений.

Все события, за исключением истинно уникальных, требуют глобального подхода. К ним должны приме­няться определенное правило, политика, принцип. После того как удастся разработать правильный прин­цип, ко всем проявлениям одной и той же общей ситу­ации можно будет подходить прагматически, т. е. адап­тируя соответствующее правило к обстоятельствам каждого конкретного случая. С истинно уникальны­ми событиями, однако, приходится работать в инди­видуальном порядке. И это вполне естественно - ис­ключительные события выходят за рамки нормы.

Специалист по принятию эффективных решений обычно не жалеет времени, чтобы определить, с какой из этих четырех категорий событий он имеет дело в каждом конкретном случае, потому что он понимает: если ситуация будет неправильно классифицирована, то решение наверняка будет неверным.

Весьма распространенная ошибка руководителей, которым приходится часто принимать решения, за­ключается в том, что общая, типовая ситуация воспри­нимается как некая последовательность уникальных событий, т. е. когда человеку не хватает глобального понимания, когда он не в состоянии уловить некий об­щий принцип и предпочитает разбираться с частными проявлениями одной тенденции. В таком случае все его усилия не принесут ничего, кроме раздражения и бес­смысленной траты ресурсов.

Граничные условия

Вторым важным элементом процесса принятия ре­шения будет четкое определение того, какой результат нужен. Какие цели преследует данное решение? Какие минимальные задачи оно должно решить? Каким ус­ловиям оно должно удовлетворять? В естественных науках эти условия принято называть «граничными». Чтобы решение было эффективным, оно должно удов­летворять определенным граничным условиям. Оно должно быть адекватно своему назначению.

Чем четче и лаконичнее сформулированы гранич­ные условия, тем выше вероятность того, что соответ­ствующее решение окажется действительно эффектив­ным и будет отвечать своему предназначению. И наобо­рот, любой серьезный просчет в определении граничных условий почти наверняка приведет к при­нятию неэффективного решения, каким бы блестящим оно ни казалось на первый взгляд.

Каков необходимый минимум для решения данной проблемы? - вот форма, в которой обычно анализируют­ся граничные условия. Можем ли мы удовлетворить свои основные потребности при текущем положении дел?

С одной стороны, граничные условия его проблемы предполагали определенные властные полномочия и ответственность у руководства на местах. Но с другой стороны, требовалось обеспечить единство и централи­зованный контроль всей компании. Такие граничные условия предполагали решение структурной пробле­мы, а не проблемы «притирки» отдельных личностей. Понимание ситуации помогло г-ну Слоуну принять окончательное решение.

Эффективный работник знает, что решение, не удовлетворяющее граничным условиям, не приведет к желаемому результату. Более того, оно может оказать­ся даже хуже, чем решение, которое удовлетворяет неправильным граничным условиям. Конечно, руко­водство ошибается в обоих случаях. Но иногда удается найти приемлемое и эффективное решение при непра­вильных граничных условиях. Однако решение, не­адекватное спецификациям, не принесет ничего, кро­ме дополнительных трудностей.

Фактически четкие представления о граничных условиях требуются, чтобы руководитель знал, когда от решения следует отказаться вообще.

Без четкого определения граничных условий нельзя выявить самый опасный тип решений - решений, ко­торые могут (всего лишь могут!) «работать», пока все идет нормально. Такие решения на первый взгляд ка­жутся оправданными. Но, когда вы начинаете анали­зировать граничные условия, которым должны удов­летворять такие решения, оказывается, что они несов­местимы. Успешный исход такого решения не просто маловероятен - он невозможен. Проблема с миража­ми, в конце концов, не в том, что они встречается до­вольно редко, а в том, что им нельзя доверять.

Многие руководители не умеют и не хотят призна­вать свои ошибки, из-за чего страдает рейтинг фирмы, ее репутация падает. А нерадивый руководитель дума­ет только о том, как обелить себя, находит всякие отго­ворки. Если такой человек родился в марте, то харак­тер его и манеры поведения сильно зависят от имени и отчества. Например, Алексей Сергеевич может побоять­ся брать на себя ответственность. Побоялся принимать решение самостоятельно, а в результате - проигрыш.

Отказался признать то неприятное для себя обсто­ятельство, что решение, которое должно удовлетворять двум разным и в конечном счете, несовместимым спе­цификациям ни при каких обстоятельствах не будет эффективным - если только не произойдет чудо.

Тем не менее, когда речь идет о важном решении, определить спецификации и сформулировать гранич­ные условия не удается, опираясь лишь на факты. Для этого требуется интерпретация, которая представляет собой суждение, предполагающее определенный риск.

Каждый может ошибиться, что и происходит вре­мя от времени со всеми из нас. Однако в любом случае нельзя принимать решение, которое явно не удовлет­воряет граничным условиям.

Эффективные решения

Люди, работающие эффективно, принимают не так уж много решений. Они сосредоточиваются на важных вещах. Они не столько ищут выход из сложной ситуа­ции, сколько тщательно продумывают стратегичес­кие и базовые вопросы. В каждом деле с самого начала они пытаются принять несколько ключевых решений на концептуальном уровне. В любой ситуации они ищут основополагающие «константы». Именно поэто­му такие работники не торопятся с принятием реше­ний. Более того, виртуозное манипулирование огром­ным количеством переменных они рассматривают ско­рее как признак поверхностного мышления. Они хотят знать, в чем сущность принимаемого решения и какие реалии стоят за ним - реалии, которым это решение должно удовлетворять. Их интересует результат, а не конкретные методы его достижения. Они хотят, что­бы их решения были не просто умными, а мудрыми, логичными и рациональными.

Однако далеко не все могут принимать правиль­ные решения, тем более в короткое время. Например, сентябрьскому Владимиру Васильевичу нужно ка­кое-то время, чтобы все осмыслить. Он советуется с коллегами, пытается узнать мнение людей квалифи­цированных, с большим опытом. Он долго анализи­рует, перестраховывается даже в тех случаях, когда дорога каждая минута для фирмы. Нередко упуска­ет шанс. Такой руководитель старается иметь реши­тельного и компетентного заместителя, полагаясь на его оперативность, сбрасывая с себя часть ответствен­ности непосильной ноши. Владимир Васильевич очень расчетлив и незаменим там, где время ждет и решение можно принимать не спеша. Если взять ру­ководителя декабрьского с именем Дмитрий Игоре­вич, то там проблема другая. Он считается только со своим мнением, смело идет на риск, но не всегда обо­снованный. Он не будет советоваться с подчиненны­ми, советы коллег выслушивает ради приличия. По­ступает всегда по своему усмотрению. Он смелый и решительный, но нередко поспешное решение стано­вится роковым. Владимир Васильевич меньше рис­кует, но больше переживает по любому поводу, Дмит­рий Игоревич переживает только в критических слу­чаях и недолго. Он умеет исправить положение, оптимист по характеру. Не боится брать ответствен­ность на себя, чем завоевывает симпатию компаньо­нов, коллег. В этом сравнении все же Дмитрий Иго­ревич выглядит более приглядно и ценнее для фир­мы, где решения нужно принимать быстро, уметь исправлять ошибки. Решительных и смелых любят, многое им прощают.

Люди, работающие эффективно, знают, когда нуж­но идти на принцип, а когда нужно принимать праг­матичное решение с учетом всех плюсов и минусов кон­кретной ситуации. Им известно, что самое удачное ре­шение находится где-то между правильным и ошибочным; к тому же они научились отличать пра­вильное решение от ошибочного. Они понимают, что больше всего времени уходит не на принятие решения как такового, а на его практическую реализацию. Если решение не удалось воплотить в жизнь, то это вовсе не решение, а лишь (да и то в лучшем случае) благие на­мерения. Отсюда вывод: эффективное решение долж­но базироваться на хорошо продуманной концептуаль­ной основе, а действия, направленные на его воплоще­ние, должны быть как можно проще по своему содержанию и как можно ближе к рабочему уровню.

Процесс принятия решения

Самые важные решения не отличались новизной или оригинальностью. Но они были чрезвычайно эф­фективными, потому что при принятии решений эти руководители придерживались строгих правил.

1. Они четко выделяли проблемы и вопросы, кото­рые носят фундаментальный характер и которые мож­но решать исключительно на основе определенного правила, принципа.

2. Определяли спецификации, которым должно удовлетворить решение, т. е. устанавливали граничные условия, которых нужно придерживаться.

3. Вырабатывали критерии правильного решения, искали вариант, полностью удовлетворяющий указан­ным спецификациям, до того, как переключиться на поиск компромиссов и уступок, неизбежных в процес­се принятия решения.

4. Включали в найденное решение действия, необ­ходимые для его практической реализации,

5. Проверяли правильность и эффективность най­денного решения с помощью анализа обратной связи, т. е. оценки реального хода событий.

Без этих элементов невозможен процесс принятия эффективных решений. Ниже мы подробнее остано­вимся на каждом из них.