Стадии развития организации (по б.З. Мильнеру)

Стадии Факторы	Рождение	Детство	Отроче-ство	Ранняя зрелость	Расцвет сил	Полная зрелость	Старе-ние	Обновле-ние
Первичные цели	Выживание	Краткосроч­ная прибыль	Ускоренный рост	Системати­ческий рост	Сбалансиро­ванный рост	Уникаль­ность, образ	Обслужива­ние	Обновление
Тип лидера	Новатор	Оппорту-нист	Консуль-тант	Участник	Корпоратив­ный деятель	Государст-вен­ный деятель	Админист­ратор	Реоргани­затор
Организа­ционный ха­рактер	Борьба	Достижение	Изменение	Расшире-ние, диверсифи­кация	Системная ориентация	Зрелость, самоудов-леторен-ность	Ориента-ция на сложив-шие­ся структуры	Ориентация на перемены
Организа­ционный образ	В центре внимания – организа-ция	Местный	Секцион-ный	Националь­ный	Многонацио­нальный	Междуна­родный	Самодо­вольный	Самокри­тичный
Концентра­ция энергии	На новом	На конку­ренции	На завое­ваниях	На коорди­нации	На интегра­ции, управ­лении	На приспо­соблении	На продол­жении существования	На обновле­нии, разви­тии
Центральная проблема	Выход на рынок	Существо­вание	Удержание доли рынка	Многосто­ронний рост	Централиза­ция и авто­номность	Равновесие интересов	Стабиль­ность	Омоложение
Тип плани­рования	С предви­дением	Текущий	Планирова­ние продаж, бюджета	Планирова­ние заказов, специали­зация	Сложный, комплек-сный	Социально-политичес­кий	Экстраполя­ция	Созидатель­ный
Метод уп­равления	Единолич­ный	Управление осуществля­емое малой группой единомыш-лен­ников	Делегирова­ние полно­мочий	Децентрали­зованный	Централизо­ванный	Коллеги­альный	Основан-ный на традициях	Состязатель­ный, поощ­ряющий
Организа­ционная модель	Максимиза­ция прибыли	Оптимиза­ция прибыли	Плановая прибыль	Хорошее положение	Социальная ответствен­ность	Социаль-ный институт	Бюрократия	Подражание Фениксу

Рис. 4. Необходимые составляющие эффективного функционирования

В ходе функциональной деятельности необходимо выстроить оп­тимальную структуру организации, на что обычно требуется несколько лет интенсивной и кропотливой работы менеджеров всех уровней. Причем целенаправленный анализ и научные методы резко сокраща­ют время поиска и обоснования наиболее целесообразной структуры организации.

Особую роль в повышении эффективности деятельности органи­зации играет работа высшего руководства (тор-менеджеров) по фор­мированию, укреплению и совершенствованию корпоративной культуры. На отработку содержания корпоративной культуры даже при четкой целенаправленной работе менеджеров требуется в пределах 5—10 лет, что характерно для сроков стратегических планов. Естест­венно, что отсутствие понимания того, какой должна быть корпора­тивная культура, увеличивает сроки становления организации (до пол­ного соответствия требованиям «зрелости») или приводит к появле­нию элементов ее «старения».

Опыт менеджмента свидетельствует о том, что каждому этапу ЖЦО соответствуют определенные характеристики состояния. Ска­жем, этапу «юности» присущи два качественно отличных (эмерджентных) состояния: время формирования малых групп и становления формализованных отношений в организации (рис. 5).

Малые группы могут формироваться под влиянием целенаправ­ленной работы менеджеров или происходить стихийно по мере увеличения числа сотрудников и усиления специализации функциональной деятельности (группы конкретных исполнителей: водители, грузчики, складские рабочие, продавцы и др.).

Рис. 5. Основные (характерные) этапы развития организации

В случае целенаправленного управления данным процессом этапы «зрелости» наступают быстрее и менее болезненно, без появления и развития конфликтных ситуаций за счет расслоения на менеджеров и исполнителей («по вертикали») и различных видов функциональной деятельности («по горизонтали»). Естественно, что факторы, опреде­ляющие мышление и поведение менеджеров и исполнителей, могут действовать одновременно и параллельно или с некоторыми «сдвига­ми» по времени.

На этапах, характеризующих состояние зрелости организации, для некоторых характерно воздействие на определенные группы сотруд­ников, а некоторые определяют состояние организации в целом. Все они в различной степени характеризуют целенаправленную работу ме­неджеров (мотивация, командообразование, инновационность — см. рис. 5). При эффективной работе менеджеров время достижения того или иного этапа может быть сокращено. Доказано, что на этапах «зре­лости» степень управляемости накоплением желательных и требуемых характеристик может сокращаться под воздействием плановой работы менеджеров. Таким образом, состояние организации на протяжении ЖЦ может регулироваться и корректироваться.

Доказано и то, что некоторые факторы даже под воздействием це­ленаправленной работы менеджеров требуют затрат на протяжении месяцев, а для большинства требуются годы интенсивной работы, ко­торая может обеспечить достижение необходимого этапа в жизнедея­тельности организации. Этап наиболее высокого уровня зрелости при­нято оценивать по степени развития и укрепления корпоративной культуры (см. рис. 4, 5).

Эффективность воздействия на этапы ЖЦ проявляется и в воз­можности «сложения» и «наложения» характеристических факторов на отдельные этапы и даже ЖЦО в целом. Это свойство ЖЦ позволяет обеспечить не только ускорение этапов развития, но и обновление ор­ганизации (см. табл. 1). Средствами ускорения и повышения эффек­тивности деятельности могут быть: привлечение в организацию более квалифицированных специалистов, особенно менеджеров, использо­вание передовых технологий и новейшей техники, использование все­го спектра управленческих методов и опыта сотрудников, оптимиза­ция структуры организации и многое другое.

Итак, концепция ЖЦ может использоваться для анализа и выбора мер по совершенствованию организации при помощи самых разнооб­разных «рычагов», к числу которых относится и «сложение» элементов ЖЦ различных организаций при их объединении, достижении синергетического эффекта, определении приоритетных направлений разви­тия фирмы.

Все вышеизложенное правомерно считать средствами «внутридис-циплинарного» исследования (т.е. внутри теории организации). Одна­ко существует и системное взаимодействие с работой менеджеров (ме­неджментом и исследованием систем управления).

Рассмотрим такого рода взаимосвязь на примере ЖЦ коммерче­ских организаций, главной целью жизнедеятельности и желаемым со­стоянием которых является обеспечение постоянного превышения до­ходов над расходами при приемлемой степени риска.

Для коммерческих структур характерно наличие определенных стадий, масштабность и значимость которых связана с рассмотренны­ми этапами ЖЦО (рис. 6).

Рис. 6. Стадии развития коммерческой структуры

Так, каждому этапу (по оси Т) соответствует определенная стадия и масштабность функционирования организации. Например, для этапа «младенчество» характерно проявление факторов и определенных па­раметров стадии «рыночной уязвимости», а на этапе «быстрого роста» следует учитывать несколько взаимосвязанных стадий: необходимость достаточного уровня профессионализма менеджеров и исполнителей; своевременность распределения обязанностей и делегирования пол­номочий (кризисные явления «автономности», «корпоративных отно­шений»), формирование эффективной системы управления («кризис управления») и др.

Таким образом, концепция ЖЦ наряду с научно-теоретической ценностью в современных условиях становится все чаще «инструмен­том», имеющим практическое значение. Она является реальным сред­ством, широко используемым менеджерами и маркетологами для ре­шения актуальных задач в сфере бизнеса и управления, связанных с анализом рыночной конъюнктуры и перспектив существования орга­низации в условиях микро- и макросреды, обоснованием программ оптимального использования всех видов ресурсов, максимизации прибыли, а также решения социальных проблем. Необходимость по­вышенной бдительности и повседневной борьбы за «живучесть» собст­венного дела на каждом этапе жизненного цикла — такова аксиома рынка, в равной степени относящаяся и к государствам, и к предпри­ятиям, и к отдельным гражданам.

Жизненный цикл организации ( по Б.З. Мильнеру)

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не жи­вет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — ис­чезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и де­лают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, на­сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что перехо­ды от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не слу­чайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным ин­тервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых от­личается особым характером процесса изменения объема произ­водства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жиз­ненный цикл продукции включает время создания, продолжитель­ность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного об­служивания изделий, выбора адекватных форм управления и со­здания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рожде­ния или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в ста­дии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свобод­но, продвижение к следующему этапу требует стабильного обес­печения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Ком­муникации и структура в рамках организации остаются, в сущно­сти, неформальными. Члены организации затрачивают много вре­мени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Орга­ны по выработке и принятию решений становятся ведущими ком­понентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьез­ной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает вы­пуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководите­ли выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Меха­низм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рын­ков и использования новых возможностей. Увеличивается потреб­ность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству прихо­дят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизо­ван.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис. 7. На рисунке часть кривой, имеющая по­ложительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелос­ти организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — стадию упадка организации.

Рис. 7. Жизненный цикл организации

При создании организации, когда творческий процесс проте­кает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчи­вому развитию. При этом решаются две задачи — обеспечение до­ступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конку­ренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, получение объективной информации. Для анализа си­туации может быть использована табл. 2.

Таблица 2