10.3. Метод рімs

 

Метод РІМS (англ. Profit Impact of Marketing Strategy – вплив маркетингової стратегії на прибуток) виник в наслідок опрацювання внутрішньої бази даних General Electric, що була розширена і доопрацьована Інститутом стратегічного планування.

Це широкомасштабне дослідження, спрямоване на визначення кількісних закономірностей впливу чинників виробництва на фінансові результати діяльності організацій, виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових організацій.

База даних РІМS містить інформацію приблизно про три тисячі самостійних підрозділів декількох сотень корпорацій США, Канади, Західної Європи, для кожного з яких зібрана інформація приблизно за 450 показниками. Аналізуючи інформацію про їхнє функціонування, визначили 37 чинників, які приблизно на 80%пояснюють розбіжності в показниках ефективності організацій.

Аналізовані змінні були об’єднані у п’ять груп:

Привабливість ринку

−               - темп росту галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

−               - темп росту галузі в короткостроковій перспективі ( до 3-х років);

−               - стадія життєвого циклу товару.

Конкурентна позиція:

−               частка ринку;

−               відносна частка ринку;

−               відносна якість продукції;

−               відносна ширина товарної лінії.

Ефективність використання інвестицій:

−               інтенсивність інвестицій (відношення загальних інвестицій до обсягу продажу, відношення загальних інвестицій до доданої вартості);

−               інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажу);

−              вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажу);

−               коефіцієнт використання виробничих потужностей.

Використання бюджету за наступними напрямами:

−               відношення витрат на маркетинг до обсягу продажу;

−               відношення витрат на НДПКР до обсягу продажу;

−               відношення витрат на нові види продукції до обсягу продажу.

Поточні зміни позиції на ринку:

−               зміна частки ринку.

Як показали дослідження, найістотнішими серед них є відносна якість продукції, частка ринку, вертикальна інтеграція, капіталомісткість, продуктивність праці, інноваційна діяльність тощо.

Частка ринку є індикатором конкурентних переваг організа­ції. Займаючи більшу частку ринку, організація має вищий при­буток і більші грошові надходження. Наприклад, прибутковість (відношення оприбутку до сплати податків до величини інвестицій) зростає в середньому на 5% при  збільшенні відносної частки ринку на 10%. Так, підприємство з часткою ринку менше 10% мало середній показник прибутковості близько 9%, а бізнеси з ринковою часткою близько 40% характеризувалися 30% прибутковістю.

Відносна якість продукції визначається порівнянням про­дукції конкретного виробника та його конкурентів. Кращі фінансові результати отримують організації, якість продукції яких оцінюється споживачами вище, ніж продукція конкурентів. Крім того, висока якість підвищує рівень лояльності споживачів, що захищає компанію від цінових війн і сприяє збільшенню ринкової частки.

Вертикальна інтеграція позитивно впливає на результати діяльності організацій, які функціонують в умовах стабільного ринку і, навпаки, при дестабілізації ринку (високих темпах зростання та скорочення) організації з більш розвинутою вертикаль­ною інтеграцією є менш ефективними.

Організації, які відрізняються вищою капіталомісткістю, мають за інших рівних умов нижчий рівень рентабельності й прибутку, ніж менш капіталомісткі виробництва.

Організації, які досягли вищої продуктивності праці, за ін­ших рівних умов, мають вищу рентабельність. Підвищення про­дуктивності особливо вигідне, якщо воно не вимагає додаткових капіталовкладень.

Інноваційна діяльність є необхідною умовою перспективного розвитку організації. Однак збільшення коштів на наукові дослідження поліпшує результати діяльності організації тільки тоді, коли вона має сильну позицію на ринку.

Стратегічні чинники, які вивчає РІМS, переважно є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності організації. Для цього будують двовимірну матрицю, на осях якої відкладають здебільшого три рівні (кількісні характеристики) кожного з вибраних чинників. На перетині отримують середній рівень рентабельності інвестицій у конкретну СЗГ (рис. 10.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 10.3 – Залежність між часткою ринку, завантаженням потужностей і рентабельністю інвестованого капіталу

 

Застосування методу PIMS полягає у використанні  досвіду інших компаній для пошуку відповідей на запитання в процесі прийняття  стратегічних рішень, наприклад:

-  Який   рівень грошових потоків і прибутку є «нормальним» для підприємств певного  типу і певної галузі, враховуючи   їх ринкове оточення, конкурентну позицію та діючу стратегію?

- Яку частку ринку та рівень прибутковості можна очікувати в майбутньому у випадку продовження бізнесу? Як на цей результат можуть вплинути зміни в стратегії?

-  Як досягали цілей підприємства цієї та інших галузей, що діяли в аналогічних умовах зі схожою конкурентною позицією, використовуючи різні види  стратегій?

Відповіді  на ці запитання поможуть оцінити альтернативні варіанти при розробленні стратегії. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок використання цього методу,  також придатні дляприйняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності організацій та оцінки перспектив її розвитку. Практично длякожної конкретної організації будь-які зміни в кількісних оцінках цих параметрів (чинників), а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку.

Відомо, що позиція лідера зростаючого ринку, що дає можливості отримувати високі доходи при помірних потребах в інвестиціях, забезпечує високу прибутковість. З іншої сторони, підприємство, що займає третю або четверту конкурентну позицію на зрілому ринку з низьким рівнем рентабельності, отримує невеликий прибуток або збитки.  PIMS показує, що названі структурні показники суттєво впливають на прибутковість підприємства і що компаніям потрібно шукати такі конкурентні структури і позиції, які б забезпечували їм високі прибутки.

На практиці менеджери можуть порівнювати дані досліджуваних підприємств з емпіричним матеріалом моделі PIMS і на цій основі прогнозувати рівень прибутку від інвестицій підприємства. Підсумковий звіт може містити пропозиції щодо того, які внутрішні зміни потрібно здійснити на підприємстві, щоб поліпшити результати його діяльності.

Метод РІМS ґрунтується на певних аналітичних моделях оцінки "номіналу" рентабельності, "чутливості" стратегії, оптимальної стратегії, стратегічного аналогу тощо. Останнім часом цей метод розвивається у напрямі створення моделей, які враховують підвищення якості продукції.

Метод РІМS має певні обмеження для використання.

1) Два самостійні підрозділи організації розглядають як один об'єкт стратегічного аналізу, якщо понад 60 % продукції одного з них надходить (відповідно до схеми вертикальної інтеграції) для подальшої обробки в другий підрозділ або якщо понад 60% ресурсів, які споживаються конкретним підрозділом, виділені для спільного використання кількома підрозділами без попереднього цільового розподілу між ними.

2) Інформація, яку використовує PIMS, містить кількісні дані про результати діяльності СГЦ, виробничо-технічні процеси та господарські зв'язки конкретного СГЦ всередині організації, її споживачів і постачальників, напрями використання фінансових ресурсів, конкурентну ситуацію на ринку тощо. Особливе значення мають прогнози зміни обсягів виробництва, цін на сировину та кінцеву продукцію, а також порівняння певного СГЦ з основними конкурентами. Водночас недостатньо відображені показники, які характеризують науково-технічну політику організації, її організаційну структуру, стиль і методи керівництва тощо.

3) Об'єктом дослідження здебільшого є організації, які вже завоювали певні позиції на ринку, тому цей метод не можна застосовувати у високотехнологічних галузях, які мають динамічну організаційну структуру.

Отже, метод РІМS дає змогу кожній організації використовувати досвід інших, а також вибирати такі напрями діяльності, які забезпечують високі доходи. Однак, беручи до уваги перелічені недоліки методу, можливості його застосування обмежені.