Приклад методу sрасе з використанням довірчих інтервалів

Використання детермінованих чисел у стратегічному аналізі не завжди дозволяє правильно оцінити ситуацію, особливо тоді, коли рівень невизначеності зовнішнього середовища високий. Альтернативним способом представлення чисел є формат довірчих інтервалів, який безболісно адаптується до більшості інструментів стратегічного аналізу, у тому числі й до методу SРАСЕ.

Для того, щоб визначити рекомендовану стратегію (або діапазон стратегій), потрібно в обраній системі координат замість вектора побудувати трикутник, вершинами якого буде початок координат і точки Р₁ (х₁, у₂), Р₂ (х₂, у₁). Формула для довірчих інтервалів:

[х_1, х₂] = [ ПС₁, ПС₂ ] (-) [КП₁, КП₂];   

[У₁,.У₂] = [ФС₁, ФС₂] (-) [СТ₁, СТ₂]. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 7.2 - Трикутник рекомендованих стратегій

 

Точка Р, потрапила у правий нижній квадрант, а точка Р₂- у правий верхній. Це означає, що підприємство повинно розробляти «про запас» окремі сценарії як для агресивної, так і для конкурентної стратегій.

Якщо би точки Р₁ і Р₂ потрапили у один і той же квадрант, це дозволило б впевнено зосередитися на визначеній стратегії, оскільки довірчі інтервали зводять до мінімуму помилки (як правило, при професійному підході до аналізу фактичні значення показників майже ніколи не виходять за межі "коридору", визначеного межами довірчого інтервалу).

Отже, в умовах невизначеності числові дані у методиці SРАСЕ можна перетворювати у формат довірчих інтервалів і проводити аналіз, оперуючи діапазонами чисел. Це дозволяє впевненіше окреслювати стратегічний трикутник і завчасно готувати різні сценарії стратегічної поведінки залежно від змін у зовнішньому середовищі, які очікує підприємство в майбутньому.

 

Востаннє редаговано: Середа, 6 листопада 2019, 13:36. Версія: 9. Опубліковано: Середа, 23 листопада 2011, 13:00.

Тема 9. Стратегічне управління на корпоративному рівні

 

9.1.  Матриця “зростання галузі/Частка ринку” (модель BCG)

9.2.  Матриця “привабливість галузі/позиція в конкуренції” (модель 5.3.  GE/McKinsey)

9.3.  Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

9.4.  Модель життєвого циклу бізнесу (матриця ADL/LC)

 

Одним із важливих інструментів здійснення стратегічного управління на корпоративному рівні є аналіз та управління господарським портфелем (видами діяльності) організації.

Господарський портфель – це група СГП, які належать одній організації. Портфель, як сума СГП, істотно відрізняється від простої суми його частин.

Основною метою аналізу портфеля є оцінка товарно-ринкових можливостей організації, взаємозв’язку між окремими видами її діяльності. Результат аналізу портфеля дає відповідь на запитання, якими видами діяльності організації слід займатися, як сформувати задовільний набір цих видів. Визначивши сфери своєї діяльності, організація вирішує як саме діяти у вибраній СЗГ, але вже за допомогою кокуренційного аналізу.

Найпопулярніші методи аналізу портфеля організації зводяться до побудови двовимірних матриць. Незалежно від виду матриці, портфельний аналіз проводять за однією схемою: СГП оцінюють з позицій відносної конкурентоспроможності (порівняно з основними конкурентами) і перспектив розвитку (зростання) відповідних СЗГ.

Основними етапами аналізу господарського портфеля організації є:

1. Фіксація одиниць аналізу – СГП, які використовують для позиціонування на матриці господарського портфеля.

2. Визначення параметрів матриць господарського портфеля, які характеризують потенціал ринку та організації.

3. Побудова та аналіз поточного господарського портфеля, який характеризує стан організації.

4. Динамічний аналіз матриці, тобто побудова цільового господарського портфеля з метою оцінки перспектив організації, зясування, для яких СГП ці перспективи найкращі, а для яких – гірші.