
- •Глава I. Психологические основы трудовых отношений § 1. Поведение человека в организации и типы сотрудников
- •Типы сотрудников
- •Основные характеристики манипуляторов и актуализаторов
- •§ 2. Психологические типы людей и их проявления в работе, бизнесе, общении
- •2.1. Типология темперамента и акцентуаций характера
- •2.2. Характеристика психосоциотипов
- •Цифровой тест «социотип» (в. Мегель, а. Овчаров)
- •Практикум: приложение к главе 1 вопросник для выявление доминирующего инстинкта
- •Ассоциативные тесты по определению доминирующего инстинкта
- •Опросник айзенка по определению темперамента
- •Опросник шмишека
- •Глава II. Формирование групп в организации и управление коллективом § 1. Формирование групп
- •§ 2. Классификация групп
- •§ 3. Социальная и социально-психологическая структура группы
- •§ 4. Малые группы
- •§5. Основные характеристики коллектива, его формирование и управление
- •§ 6. Эффективность работы группы
- •Практикум: приложение к главе II тест «групповые роли» Указания
- •ГлаваIii. Лидерство и руководство § 1. Лидерство
- •§ 2. Теории лидерства и стили управления
- •§ 3. Психологические требования к менеджеру
- •§ 4. Главный руководитель в организации
- •§ 5. Мышление руководителя и принятие решения
- •§ 6. Руководитель и его время
- •Основные правила планирования времени
- •Вспомогательные вопросы для планирования работы в течение недели
- •Временной принцип Парето (соотношение 80:20)
- •Принцип эйзенхауэра
- •От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться! организация дня
- •Время для себя (1 час)!
- •20. Обзор истекшего дня (самоконтроль).
- •§ 7. Делегирование полномочий
- •Основные правила (техника) делегирования
- •20 Критериев правильного делегирования:
- •§ 8. Распорядительная деятельность
- •§ 9. Критерии оценки эффективности руководства
- •Психологический практикум для руководителя: приложение к главеIii тест «рискованный ли вы человек?»
- •Тест «решительны ли вы?»
- •Обязательный ли вы человек?
- •Методика «ценностные ориентации» м. Рокича
- •С п и с о к а
- •С п и с о к б
- •Опросник для диагностики способности к эмпатии (а. Мехрабиен, н. Эпштейн)
- •Опросник уск
- •Тест «лидер или администратор?» (е. Жариков)
- •Тест для риск-тейкеров (по с. Ф. Макарову)
- •Социально-психологический практикум для руководителя (разрешение практических ситуаций)
- •Решение ситуаций
- •Анкета «мое рабочее время»
- •Анализ временных потерь
- •Тест «стереотипы мышления»
- •Упражнение
- •Как бороться с ложными стереотипами
- •Ключи к упражнению
- •Тест «оцените свои предпринимательские способности»
- •Результаты
- •Тест «оцените ваш потенциал менеджера»
- •Тест « ваш стиль работы с бумагами»
- •Тест «комплекс угрожаемого авторитета»
- •Изучение сплоченности коллектива (показатели ценностно-ориентационного единства) Методика р. О. Немова
- •Изучение психологического климата коллектива
- •Тест «исследование особенностей реагирования в конфликтной ситуации» (методика к. Томаса)
- •Инструкция
- •Тест «стили руководства»
- •Тест «жесткий ли вы руководитель?»
- •Глава IV. Коммуникация в организации §1. Коммуникационный процесс
- •§ 2. Вербальные и невербальные средства общения
- •§ 3. Синтоническая модель общения
- •§ 4. Манера общения, взаимодействия с людьми
- •Примеры:
- •Отношения людей при общении
- •«Я-высказывания»
- •§ 5. Виды и техника слушания
- •Виды слушания
- •§ 6. Наши собеседники
- •§ 7. Деловая беседа
- •§ 8. Деловые переговоры
- •§ 9. Деловые совещания и оценка деловых качеств подчиненных
- •§ 10. Деловые дискуссии
- •10 — Помогать группе прийти к согласованному мнению;
- •Правила, которые помогут вам убедить собеседника
- •Законы аргументации и убеждения
- •§ 11. Публичная (ораторская) речь
- •§ 12. Работа с деловой корреспонденцией
- •Практикум: приложение к главе IV. Шесть основных заповедей делового этикета
- •4. Думайте о других, а не только о себе.
- •Тест «ведущая репрезентативная система»
- •Определение системы модальностей собеседника
- •Задание «сенсорная острота»
- •Задание «сенсорная чувствительность»
- •Задание «пристройка дыханием»
- •Тест «умеете ли вы слушать?»
- •Глава V. Типы конфликтов и управление конфликтной ситуацией
- •Как мыслительные (л) и чувствующие (э) ведут себя во время конфликта:
- •Как ведут себя при конфликте экстраверты (е) и интроверты (I):
- •Как ведут себя при конфликте решающие (р) и воспринимающие (в):
- •Краткие рекомендации по разрешению конфликтов
- •Выход из конфликта... Как этого лучше достичь?
- •11 Табу в конфликтной ситуации
- •ГлаваVi. Стрессы и управление эмоциональными состояниями
- •Четыре совета, помогающие справиться со стрессом
- •1. Знайте свои сильные стороны.
- •2. Стремитесь получить поощрение.
- •3. Уравновешивайте ваши предпочтения.
- •4. Принимайте конфликт как неизбежность.
- •Рекомендуемая литература
- •Содержание
Тест « ваш стиль работы с бумагами»
Подсчитайте набранные вами очки: за каждый ответ «совершенно справедливо» полагается 3 очка, за «пожалуй, справедливо» — 2 очка, за «не совсем так» — 1 очко, за «совершенно не так» — 0 очков. Суммировать очки надо отдельно по четырем группам вопросов.
Если вы набрали по первой группе 7 и более очков, то вы скорее всего «суперисполнитель», а потому склонны делать сами большую, чем необходимо, долю бумажной работы, недогружая своих подчиненных. Если вы к тому же набрали немало очков (5 и более) по четвертой группе, значит, вам присущи еще и черты «волокитчика». Это означает, что ваша репутация и карьера — под угрозой. Правда, кое-кому из высшего начальства нравится ваша постоянная занятость, но ярлык «истого служаки» отнюдь не гарантирует продвижения по службе и уважения коллег и подчиненных.
Если вы набрали 7 и более очков по второй группе, то вы скорее всего «распасовщик». Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении. Оно может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем многие подобные руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. Это нередко ставит под удар их самих. Ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь, вы постепенно овладеете искусством делегирования, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.
Если вы набрали 7 и более очков по третьей группе, значит, вам присущи черты «антибюрократа» и вы склонны игнорировать важность бумажной работы. Такие привычки могут дорого обойтись, если в вашей организации объем бумажной работы велик и ей придается большое значение. Поэтому вам стоит либо пересмотреть свое отношение к «бумажкам», либо поискать себе место в организации, где бумажной. работы меньше.
Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, то вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много от «волокитчика» и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое использование делегирования.
Ну, а если количество очков, набранное вами по всем четырем группам вопросов, примерно одинаково и колеблется в границах 3-5, это можно считать свидетельством разумного отношения к бумажной работе и отсутствия у вас ярко выраженных черт «бумажных неудачников».
Это, конечно, приятно, но все же справляться с тем объемом бумаг, которые к вам поступают каждый день, все равно трудно. Что же, посмотрим, можно ли вообще сократить документооборот.
Тест «комплекс угрожаемого авторитета»
Подумайте и обведите кружком ту букву, которая соответствует ответу, наиболее близкому вашим личным убеждениям:
1. Могу сказать о себе, что я выполняю свои обязанности настолько хорошо, насколько это возможно.
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
2. До сих пор мне удавалось точно предвидеть важные для моего предприятия явления и события.
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
3. Главной причиной неудач, которые иногда бывают в моей работе, является плохое отношение или глупость части моих сотрудников.
А — всегда; Б — обычно; В — иногда; Г — почти никогда.
4. Я признаю право на критику, но должен отметить, что большинство моих критиков не имеют морального права выдвигать против меня обвинения.
А — признаю полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.
5. Многое сотрудники плюют на мои неудачи.
А — совершенно верно: Б — частично верно; В — скорее верно; Г — совершенно неверно.
6. Люди, которые хотят меня поучать, должны сами сначала многому научиться.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен;
7. Согласие с мнением подчиненных является признаком слабости руководителя.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г —совершенно не согласен.
8. Я трезво и объективно оцениваю себя самого.
А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
9. Я ценю справедливую критику, но должен сказать, что те, кто критиковал мои решения, проявили злую волю и пренебрежение.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
10. Я могу безошибочно оценить отношение моих подчиненных ко мне.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
11. Не следует уступать подчиненным, поскольку это подрывает авторитет руководителя.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г— совершенно не согласен.
12. Я стараюсь сохранить критическое отношение к себе, но могу сказать, что принимаю правильные решения.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
13. Истинно компетентный человек может полагаться исключительно на свое мнение.
А — всегда; Б — в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
14. Меня нервирует нелояльность людей, которые публично выступают против моих распоряжений.
А — всегда; Б—в общем; В — иногда; Г — почти никогда.
15. Я ценю прямоту и самостоятельность моих подчиненных, но считаю, что они должны выполнять мои приказы без дискуссии.
А — согласен полностью; Б — согласен частично; В — скорее не согласен; Г — совершенно не согласен.
Подсчитайте ответы.
Если у вас явно преобладают ответы «А», будьте осторожны — «комплекс угрожаемого авторитета» может стать вашей болезнью.
Если у вас явно преобладают ответы «Б», то можно признать, что вы очень осторожны, но нельзя исключить у вас предрасположенность к данной болезни.
Если у вас явно преобладают ответы «В», то вы занимаете по отношению к своим подчиненным слишком оборонительную позицию.
Если у вас явно преобладают ответы «Г», то скорее всего вы не подходите для роли «авторитета».
Если ни один из типов ответов не получил у вас явного преимущества, значит, этот тест не может описать вас достаточно точно.
«Комплекс угрожаемого авторитета» проявляется в том, что руководитель опасается предложений и критических замечаний своих подчиненных, полагая, что это может в какой-то степени «уронить его авторитет» и старается спасти свой авторитет любой ценой. Каковы последствия?
Укажем только на некоторые из них:
расширяется деятельность, направленная на защиту авторитета, и соответственно меньше времени остается на решение основных задач организации;
затрудняется и даже становится невозможным нормальное функционирование информационных каналов внутри организации, особенно на ее высших уровнях, что очень напоминает склероз головного мозга;
стравляется микроклимат человеческих взаимоотношений в организации и подрывается творческое отношение сотрудников к своему труду. Это неизбежные последствия обстановки, в которой непрерывно идет поиск «козлов отпущения», а достоинства выдвигаемых предложений оцениваются только тем, насколько они соответствуют мнению «авторитета» и его «двора»;
меняется кадровая политика — предпочтение отдается тем, кто послушнее поддакивает руководителю.
Какие же факторы способствуют появлению «комплекса угрожаемого авторитета»? Назовем некоторые из них:
фальшивое положение — это ситуация, при которой обнаруживается, что в каких-то областях квалификация руководителя ниже, чем у его подчиненных;
объективные неудачи — когда предприятие наталкивается на неожиданные препятствия и испытывает трудности, которые с большей или меньшей обоснованностью можно объяснить плохим руководством;
чрезмерная сложность ситуации — когда решение задач, стоящих перед предприятием, приходится осуществлять в условиях столь сложных, что они перерастают ранее вполне удовлетворительные возможности руководителя;
соперничество внутри руководства — в результате в окружении лидера оказываются люди, заинтересованные в том, чтобы доказать его слабость и некомпетентность;
деятельность различных группировок, которым выгодно искусственно порождать у руководителя чувство неуверенности в своем положении, добиваясь тем самым укрепления собственной позиции;
психологическая «хрупкость» авторитета — ситуация, когда на посту руководителя оказывается человек, прячущий глубоко в душе неуверенность в своей компетентности. Явление это довольно частое, и подобную неуверенность в себе, нередко возникшую еще в детстве, не могут уничтожить никакие успехи по службе, в том числе и удачное руководство все более крупными коллективами.