§ 9. Критерии оценки эффективности руководства
Чтобы судить, насколько эффективен тот или иной руководитель, нужны, конечно, какие-то критерии, позволяющие такую оценку произвести. Подлинным критерием оценки деятельности руководителя служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей. Результаты труда с экономической точки зрения проявляются как прибыль предприятия, качество и количество продукции, экономичность (себестоимость), новшество продукции. Но помимо указанных критериев, эффективность деятельности руководителя оценивается через психологические критерии: 1) удовлетворенность членов коллектива различными аспектами членства в нем (например, удовлетворенность отношениями с коллегами, с руководителем, условиями труда, заработной платой и т. д.), что проявляется в благоприятном либо неблагоприятном психологическом климате коллектива, в степени стабильности либо «текучести» кадров; 2) мотивация членов коллектива (желание людей трудиться и сохранять членство в коллективе); 3) авторитет руководителя в коллективе; 4) самооценка коллектива своей сплоченности, своей успешности функционирования.
Критерии эффективности руководства представлены на рис. 3.7.
Рис. 3.7. Критерии эффективности
Основным в экономической теории и хозяйственной практике является принцип соответствия затрат и результатов. Затраты определяются по отношению к экономическим результатам. Результаты характеризуются объемом выпуска продукции, добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. Отношение «результаты—затраты» в общем случае называется эффективностью. Д. Скотт Синк приводит такой набор критериев результативности:
действенность определяется как степень достижения целей системы. Для производственных систем это означает прежде всего оценку качества продукции и выполнения плана поставок по количеству и срокам. Иначе говоря, речь идет об ответах на вопросы: что, сколько, когда?
экономичность понимается как соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;
качество — это соответствие характеристик продукции стандартам и требованиям потребителей;
прибыльность — соответствие между доходами и суммарными издержками. Это соотношение может быть выражено различными показателями, в том числе рентабельностью;
внедрение новшеств в современных условиях является важнейшей характеристикой производственных систем, определяющей перспективы на развитие.
Продуктивность системы в общем случае определяется
где Р — продуктивность; О — объем продукции (услуг) за определенный период времени в натуральных, стоимостных или иных измерителях; J — затраты ресурсов, соответствующие данному объему продукции.
Продуктивность труда может рассчитываться на единицу рабочего времени или на одного работающего. Объем продукции и затраты труда могут быть выражены в абсолютных и относительных показателях.
Для повышения эффективности руководства, чтобы предприятие «процветало», руководителю необходимо осуществлять ряд мер, использовать ряд принципов.
В производственной сфере: — выпуск продукции, пользующейся спросом; — передовое современное оборудование, современные технологии для обеспечения высокого качества и производительности; — снижение себестоимости; — автоматизация производства; — квалифицированные кадры; — контроль качества сырья и комплектующих узлов от поставщиков; — разумная финансовая политика.
В организационной сфере: — ясная организационная структура, адекватная особенностям предприятия; — централизация в системе управления, принцип единоначалия; — компетентные заместители, разумное делегирование полномочий; — наличие службы маркетинга (анализ спроса продукции, сбыт, реклама); — разумное и гибкое планирование (стратегический план, бизнес-план, текущие планы); — перспективные разработки (патентно-поисковая служба, научно-исследовательские разработки новой продукции, новых технологий); — четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников; — четкое разделение труда; — воспитание резерва управленческих кадров; — распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей; — обучение, повышение квалификации кадров; — четкая информационная система и связь, компьютеризация базы управленческих данных; — продуманная система контроля результатов деятельности (упреждающий и текущий контроль); — научно обоснованные нормативы трудоемкости выполнения работ; — коллегиальная форма принятия управленческих решений; — поощрение инициативы низовых работников; — строгая трудовая и производственная дисциплина, основанная на соглашении между фирмой и ее работниками; — эффективное и гибкое стимулирование работников: а) справедливое материальное вознаграждение по результатам труда (зарплата, дивиденды по акциям в зависимости от прибыли предприятия, премии за высокие результаты труда); б) социальные льготы (жилье, медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.); в) обеспечение хороших условий и организации труда; г) моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника (устная похвала, публичное чествование, в печати, кино, Доска почета); д) признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным; е) возможность личностного роста, продвижение в карьере для сотрудников; ж) принятие правила, нормы деятельности (согласованные с подчиненными), известные правила поощрения и наказания; з) требовательность к дисциплине и качеству труда; и) обоснованность, справедливость наказания; к) конструктивность в разрешении конфликтных проблем; л) предоставление интересной работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей; м) ситуация соревнования, конкуренции; — создание благоприятного психологического климата в коллективе; — индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный гибкий стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива.
В каждой организации должно быть определено, каким количеством подчиненных может управлять руководитель? Число подчиненных в западных фирмах колеблется от четырех до восьми на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше — на более низких уровнях.
Французский специалист В. А. Грайкунас, работы которого получили широкое признание в США, предложил методику расчета диапазонного управления, основанную на критериях и показателях, характеризующих те или иные формы связи между руководителем и подчиненными.
На базе анализа прямых единичных, прямых групповых и перекрестных должностных связей Грайкунас в целях выявления численного количества всех возможных должностных связей, требующих внимания управляющего, разработал следующую формулу. Число всех видов связей равно:
где n — число подчиненных; Kв — количество взаимосвязей.
Эта формула уязвима, так как в единицу времени все связи осуществиться не могут.
В среднем, руководитель управляет 7 сотрудниками, это тогда, когда подчиненные выполняют сложные разноименные функции. При упрощении функции это число на 2—3 человека может быть увеличено. В случае же, если подчиненные выполняют простые одноименные функции, число подчиненных может возрасти и до 25.
С чем сталкивается менеджер, приняв на себя функции управляющего? Прежде всего с возможностью принимать и реализовывать свои решения, отдавая распоряжения, приказы, указания и т. д. Для этого он должен вступить в руководство, представляющее собой совокупность мер, с помощью которых руководитель или менеджер побуждает подчиненных к действиям, направленным на достижение стоящих перед организацией целей. Тем самым руководитель приводит в соответствие цели своих подчиненных с общефирменными. Чем полнее соответствуют цели, интересы каждого сотрудника общим целям, чем больше сотрудники знают о них, о характере своей работы, работе окружающих, тем лучше они трудятся, проявляют больше ответственности за общее дело, у них меньше недоразумений и конфликтов с руководством, а значит, выше показатели эффективности труда.
К правилам эффективного руководства, проверенным практическим опытом за рубежом и в нашей стране, можно отнести следующие:
— передача (делегирование) соответствующим структурам полномочий и ответственности за результаты использования предоставленной власти;
— планирование основных направлений работы с людьми;
— неуклонное стремление к достижению цели;
— четкость и ясность отдаваемых распоряжений;
— соотнесение возможностей исполнителей со сложностью поставленных задач;
— формирование деловой и доброжелательной атмосферы во всех подразделениях фирмы;
— поощрение за лучшие показатели в работе и исключение карательных мер и санкций;
— гласность и открытость в работе (разумеется, при сохранении коммерческой тайны и других секретов фирмы);
— строгий контроль за психическим и психологическим состоянием сотрудников;
— материальная и моральная поддержка сотрудников в необходимых случаях;
— регулярные беседы руководителей с подчиненными и т. д.