§ 6. Руководитель и его время

Проблемы, связанные со временем, стоят перед очень многими людьми. С подобными проблемами сталкиваются все предприниматели и менеджеры. Для их преодоления обычно составляют планы, расписывают до часа дни, недели... Но планы почти никогда не выполняются или рушатся как по не зависящим от нас причинам, так и потому, что просто не успеть все сделать.

Приведем 15 признаков слабого руководства в связи с недостатками в организации труда.

1. Всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадывать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, исключив из этого процесса экспертов и штабные подразделения.

2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать сам.

3. Занят деталями, участвует во всех делах, из-за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а второй подписывая телеграмму и в то же время консультируя стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы.

4. Письменный стол его всегда загружен бумагами. Причем совершенно не понятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вовсе не нужны.

5. Работает по 10—14 часов. Засиживается на работе допоздна. Работает даже по ночам.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу.

7. Решение старается отложить на завтра; ведь вопрос может решиться сам или его решит кто-то другой.

8. Никогда ничего не решает до конца, бремя нерешенных вопросов ложится на его плечи, давит на психику.

9. Все видит белым и черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов.

10. Склонен из мухи делать слона. Случайным, второстепенным вопросам придает слишком большое значение, не способен отличить главного от второстепенного.

11. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое.

12. Фамильярен с подчиненными, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя.

13. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других, ищет «козлов отпущения».

14. Работает, руководствуясь практикой «открытых дверей»; к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу.

15. Когда коллективу выделяется премия или награда, он и в списках первый. В президиуме занимает место в первом ряду.

Время нужно не само по себе, а для достижения определенных целей. Проблема состоит в том, чтобы привести в соответствие объем реально имеющегося времени и потребности.

Сколько же у нас есть времени? 7 дней в неделю и 24 часа в сутки. Скомпонуем затраты времени в укрупненные блоки: поддержание жизнеспособности (питание, сон и т. п.); восстановление работоспособности; вспомогательное время (подготовка рабочего места, покупки, уборка и пр.); прямое рабочее время (может быть рассредоточено в сутках); приобретение жизненного опыта (чтение, нерабочее общение, посещение музеев, концертов, кинотеатров и т. п.); потери.

Для повышения результативности деятельности часто увеличивают рабочее время за счет других блоков. Это недопустимо, так как подрывает здоровье и жизненный потенциал, приводя к значительно большим потерям времени. Действительно, даже уменьшение времени сна и питания в течение нескольких дней требует больших временных затрат на компенсацию.

Чтобы привести в соответствие наличное время и дела, необходимо в течение нескольких дней (7—10) выполнять «фотографию» своего времени. Для этого надо в блокноте или на отдельных листках, или на бумажной ленте разбить сутки на 24 часа, каждый час — на 4 части и условными знаками отмечать все дела, оставляя пропуски при их отсутствии. При этом необходимо выполнять два условия: 1) делать пометки сразу, не откладывая на потом, так как через несколько часов забудутся «проколы» во времени и будет казаться, что все время шла нормальная работа; 2) никому не показывать свои записи, даже близким и друзьям.

Каждый вечер проводите анализ «фотографии» дня. Это займет 10—15 минут. Выявите утечки времени, их причины и в дальнейшем старайтесь устранять и то, и другое. Не менее важно нормирование работы с целью уточнения индивидуальной производительности в различных видах деятельности.

Только после этого планы будут реальными и соответствовать наличию времени. Планирование может проходить в три этапа: 1) расстановка приоритетов по срокам важности; 2) планирование дел по времени суток и дням недели с учетом индивидуальной производительности и таких факторов, как сложность переговоров, стыковка дел по месту, потери времени на транспорт и т. д.; 3) подборка запасных вариантов дел и возможного резерва времени.

К. Хаберкорн считает, что даже самые высококвалифицированные руководители впадают в один из семи «грехов» (а иногда и во все сразу).

Грех первый: перенос решения на завтра. Самый распространенный. Кипа бумаг на вашем столе — его первый признак. Главная причина — слабость характера, в которой надо четко себе признаться. Нужно преодолеть страх перед безотлагательным решением, которое часто оттягивается, если проблемы и цели неясны. В последнем случае помогает письменная формулировка ближайших задач. Ускоряют решение жесткие сроки, установленные контрагентом, а если их нет — сделайте сами.

Грех второй: выполнение работы наполовину. Куда полезней для дела и здоровья (особенно для нервной системы) ограничиться окончательным решением нескольких проблем, а не хвататься за все, не доводя дела до конца.

Облегчает работу расстановка приоритетов и плановость.

Грех третий: стремление сделать все сразу. Это верный путь к неврозам. Большинство из нас могут интенсивно заниматься решением только одной проблемы. Поэтому переходить к новой задаче следует, или решив предыдущую, или получив полное представление о ее решении.

Грех четвертый: стремление сделать все самому. Задача руководителя не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, направлять и контролировать работу других.

Грех пятый: убеждение, что вы знаете все лучше всех. Многие руководители не осознают, что часто оказываются в роли «субподрядчиков», взвалив на себя некоторые специализированные управленческие задачи, которые специалисты решили бы быстрее и лучше. Отбросьте ложный стыд, не бойтесь уронить свой авторитет — обращайтесь к специалистам.

Грех шестой: неумение разграничить функции. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций приводит к неразберихе и конфликтам. Возникает ненужное личное соперничество — «Кто более влиятелен?». Руководители, отбиваясь от вмешательства извне, часто сами вмешиваются в чужие дела. Самое эффективное средство борьбы с дублированием функций и претензиями на всестороннюю компетентность — четкие и детализированные должностные инструкции, учитывающие гибкость развития организации и меняющиеся цели ее деятельности.

Грех седьмой: попытки свалить вину на других. Перекладывание вины на других в случае неудачи, когда энергия направляется в прошлое, хотя исправить уже ничего нельзя. Куда полезней нацелить энергию в будущее — на то, что необходимо делать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудач, а не искать «козла отпущения».

Неприятное дело часто откладывается в надежде, что все обойдется, но, как правило, «не обходится». Наибольший долгосрочный отрицательный эффект наблюдается При откладывании, например, профилактических ремонтов (аварии), промедлении в освоении новой продукции (потеря рынка сбыта), переносе переговоров о поставках сырья (приводит к сбоям производства и увеличению транспортных расходов), промедлении с улучшением условий труда (текучесть квалифицированных кадров) и т. п. Сталкиваясь с неприятной работой, держите в памяти «принцип 80:20». Обычно 20% изделий приносят 80% прибыли, 80% конфликтов возникают с 20% подчиненных, 80% рекламаций приходит от 20% потребителей и 80% своего времени вы тратите на 20% дел.

При решении неприятных дел полезно установить для себя предельный срок (но реальный) и «проболтаться» об этом окружающим. Боязнь выглядеть болтуном в глазах коллег и подчиненных мобилизует больше, чем обязательства перед собой. Помогает и назначение себе «премии» в виде любимого занятия вечером или в выходной за своевременное и успешное выполнение дела или его части.

Обычно мы оттягиваем решение сложных задач просто потому, что не знаем, с какого конца за них лучше взяться. Выход — разбить задачу на подзадачи. Иногда мы оправдываем свою медлительность тем, что якобы ждем вдохновения. Однако к тем, кто сидит сложа руки, оно приходит редко. Еще одной стандартной отговоркой является отсутствие настроения. Задавайте себе почаще вопрос: «Если у меня нет настроения этим заниматься, то чем бы я не прочь заняться сегодня?». Кажется, что так мы потакаем собственной лени. Нет, это один из наиболее действенных методов заставить свое настроение работать на нас.

Желание застраховать себя от ошибок на 100% приводит к бесконечным сборам информации, консультациям, совещаниям и отсрочкам. Оцените, как вы тратите свое рабочее время с помощью анкеты (см. приложение к главе III).

Руководителю необходимо рационально использовать рабочее время, учитывая следующее:

1. Используйте ваше рабочее время исключительно на решение проблем, представляющих наибольшую важность.

2. Распределите ваше время таким образом, чтобы его хватило на решение непредвиденных проблем.

3. Не пытайтесь выжать из отрезка времени больше, чем это необходимо.

4. Избегайте людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его за вас счет.

5. Старайтесь как можно более упростить менее важные для вас обыденные дела, чтобы высвободить для себя побольше времени.

6. Давайте себе через определенные промежутки времени отчет о его исполнении.

7. Берегите малые и даже самые маленькие промежутки времени.

8. Не откладывайте работу на потом, не страшитесь ее, а принимайтесь за дело немедленно.

9. Излишний педантизм мешает делу. Люди, утверждающие, что делают все без исключения скрупулезно и основательно, оправдывают тем самым порой свою медлительность.

10. Никогда не говорите, что не стоит что-то начинать, если времени мало. Начать всегда стоит, ведь вы сами знаете, что нужно использовать самые небольшие отрезки времени.

11. Творческие паузы просто необходимы, в то время как бесцельное времяпровождение равносильно краже времени.

Прислушиваясь к этим советам, вы сумеете практически подойти к планированию собственного бюджета времени.

1. Делегируйте заблаговременно решение о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайтесь сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулировании своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.