§ 4. Главный руководитель в организации

Главными элементами корпоративной машины являются люди. А люди приходят на работу вместе со своими чувствами, склонностями, мыслями и запросами. И чем выше человек взбирается по лестнице корпоративной иерархии, тем все более отчетливо проступают сильные и слабые стороны его характера. И нигде личные качества людей не проходят такую проверку, как во взаимоотношениях между начальником и его заместителем, между руководителем и его аппаратом. Не найдется ни одного высшего руководителя, который бы в глубине своей души не считал, что его голова лучше, чем головы всех остальных сотрудников его аппарата, вместе взятых.

Руководитель высшего звена наиболее эффективен, если:

— такой главный руководитель был бы одновременно лидером и лучшим из управляющих, каждый из которых заведовал бы определенной сферой деятельности компании;

— от такого главного руководителя можно было бы ожидать, что он будет делать правильные вещи, давая возможность остальным управляющим делать вещи действительно правильно, соответственно их идеям и знаниям;

— такой главный руководитель следил бы за тем, чтобы краткосрочные решения не шли бы вразрез с перспективой и чтобы все, что делается сегодня, было подчинено достижению целей завтрашнего дня;

— такой главный руководитель решал бы что и почему и говорил бы своим подчиненным, как нужно сделать все намеченное;

— он бы обладал даром предвидения и в то же время непосредственно контролировал работу исполнителей, добиваясь того, чтобы его планы и замыслы всегда были реалистичны;

— он мыслил бы категориями нововведений и будущего развития, в то время как его подчиненные заботились бы о делопроизводстве, об обеспечении функционирования организации и о дне сегодняшнем;

— такой главный руководитель самостоятельно задает тон и направление в организации, устанавливает темп ее продвижения к цели;

— срок пребывания в должности такого главного руководителя не должен превышать семи лет, чтобы не дать ему перегореть, утратить чувство нового, сделаться самодовольным.

Такой руководитель считает, что слишком много гармонии в организации — вещь опасная, да и, в сущности, гармония в управлении всегда отдает фальшью, поэтому они «... настаивают на важности в управлении их организациями такого фактора, который они охарактеризовали как «созидательная конфронтация».

Они не только поощряют расхождение во взглядах между своими менеджерами, они просто требуют от них этого.

Они окружают себя людьми, которые достаточно подготовлены, чтобы знать правду, и достаточно независимы в своих суждениях, чтобы открыто ее излагать, особенно в тех случаях, когда правда не совпадает со взглядами высших руководителей.

Если корпоративные чиновники должны выполнять свои обязанности в реальном мире, то они и жить должны в реальном мире. Никогда не изолировать себя от внешнего мира и не окружать себя себе подобными людьми, которые во многом бы походили бы на них самих. Они не могли бы сказать ему то, чего он еще не знал, и потому они были бесполезны для него.

Только потому, что они постоянно ожидают несовпадения во взглядах, несогласия и правды от своих помощников, эффективные управляющие сами стремятся докопаться до истины, расходуя на это немало времени, тщательно взвешивая и оценивая собственные действия, беседуя со своими потребителями.

Эффективные управляющие независимо от того, каких высот они достигли, остаются любознательными и пытливыми во всем.

Они по натуре люди неуемные, не знающие отдыха, всегда чем-то неудовлетворенные и всегда сознающие, что нет предела совершенству, убежденные, что любой продукт можно улучшить и любую процедуру усовершенствовать. Далее, эффективные управляющие знают, что мир не статичен, а всегда в динамике, постоянно в движении. Они не верят в существование статус-кво и готовы к изменениям.

Удовлетворение потребителей проистекает лишь от хороших товаров и видов услуг, которые, в свою очередь, являются результатом труда талантливых и обязательных работников.

Корпорации выживают и не становятся ослепленными от собственных успехов только потому, что люди, их возглавляющие, остаются живыми, энергичными и восприимчивыми к внешнему миру.

Одной из обязанностей настоящего лидера, по мере того как выкристаллизовываются его собственные замыслы, является оказание помощи работникам в реализации их собственных замыслов.

Лидеру как раз и нужно умение пробуждать в людях воображение, раскованность в мыслях, стремление к самым высоким вершинам. .

Какими бы ни были цели руководителя, он должен создавать средства, с помощью которых можно улучшить понимание и поддержать дух сотрудничества в организации, поощрить расширение участия всех людей в решении стоящих перед организацией проблем.

Конечно, это не значит, что цели, которые поставил перед собой руководитель, должны быть созвучны интересам следующих за ним людей. Добиться доверия людей, особенно сегодня, очень и очень нелегко. Его никогда не удается получить просто так, его нужно заработать.

Главный руководитель в организации, который верит, что доверие к нему возникает автоматически с его приходом в организацию, вместе с привилегиями, жалованьем и властью, может столкнуться с очень неприятными сюрпризами. Руководители должны позволять, чтобы люди, которыми они осмелились руководить, имели на них влияние. В противном случае все их планы, как бы хороши они не были, будут разрушены.

Организационная культура диктует необходимость создания своего рода механизмов, которые нужны для решения конфликтов и определения того, во что это обойдется (в стоимостном, человеческом и других отношениях).

Помните: новый главный руководитель должен незамедлительно посвятить себя изучению культурных ценностей и особенностей своей организации и, если в этом есть необходимость, переделать или как-то изменить их в соответствии со своими целями.

Окончательным, итоговым тестом для человека, стоящего у власти, является его способность успешно нестись и управлять в потоках перемен, становясь при этом все сильнее и сильнее.

Как говорил Софокл, «нельзя узнать ум или сердце любого смертного до тех пор, пока он не стал главой над всеми. Власть раскрывает сущность человека».

Помните: продуманное, вдохновенное и эффективное использование власти — вот что отличает лидера от любого другого человека, дорвавшегося до власти. Мир для любого лидера распадается на два лагеря: один — это люди, которые подчиняются или подотчетны ему; другой лагерь — это люди, которым подчиняется или подотчетен он сам.

Типичная организация сегодня — это большая или очень сложная система (или то и другое вместе), погруженная в активную внешнюю среду, влияние которой на процесс принятия решений в организации, на процесс разработки ее политики за последние несколько десятилетий возросло и сделалось доминирующим. На решения, принимаемые лидером, оказывают влияние представители обоих лагерей.

Конфликт в организации — вещь неизбежная, но конфликт может быть разрушительным или полезным. Все зависит от того, как справится с ним лидер.

Существует две фундаментальные причины для возникновения конфликта.

Первая — это информация. Один работник располагает информацией, которую другой не имеет, или случилось так, что каждый из них имеет совершенно разную по содержанию информацию.

Вторая — это восприятие. Просто разные люди видят одни и те же вещи по-разному. Например, специалисты по маркетингу видят новые продукты совсем по-другому, нежели инженеры — разработчики этих продуктов.

В свое время Генри Минтцберг назвал восемь основных качеств, которые должны быть присущи лидеру:

1. Искусство быть равным, т. е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми.

2. Искусство быть лидером — способность руководить подчиненными, справляться со всеми сложностями и проблемами, которые приходят к человеку вместе с властью и ответственностью.

3. Искусство разрешать конфликты — способность выступать в роли посредника между двумя сторонами в конфликте, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом.

4. Искусство обрабатывать информацию — способность построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать.

5. Искусство принимать нестандартные управленческие решения — способность находить проблемы и решения в условиях, когда альтернативные варианты действий, информация и цели неясны или сомнительны.

6. Искусство распределять ресурсы в организации — способность выбрать нужную альтернативу, найти оптимальный вариант в условиях ограниченного времени и нехватки других видов ресурсов.

7. Дар предпринимателя — способность идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации.

8. Искусство самоанализа — способность понимать позицию лидера и его роль в организации, умение видеть то, какое влияние лидер оказывает на организацию.

Все это хорошо, но все же этого недостаточно для того, чтобы до конца понять, что такое лидер.

Настоящий лидер знает то, чего мы хотим и в чем нуждаемся, еще до того, как мы сумеем показать это и как-то выразить наши невысказанные мечты и чаяния.

Руководителю принадлежит решающая роль во внедрении нововведений. Дело в том, что социальные настроения в любой организации (даже в отдельной небольшой группе людей) таковы, что они изначально вступают в противоречие с любыми переменами и преобразованиями.

Но существуют 10 заповедей, 10 советов, которым должны следовать лидеры, осуществляя свои преобразования, если они хотят избежать фиаско, сильных катастроф и потрясений.

1. Будьте предельно честными, вербуя себе соратников, пополняя ряды своих сторонников. Когда ожидания слишком велики и обещания чересчур заманчивы, разочарование от иллюзий у людей становится неизбежным. Расхождение между мечтой и реальностью становится нестерпимым и является основным источником нарастания прежде всего эмоционального взрыва, непосредственно предшествующего революции снизу.

2. Оградите себя от сумасшедших и помешанных. Руководитель, заряженный на изменения и реформы, будет проклят за то, что среди его сторонников есть люди, готовые ломать все и вся и не способные убеждать других людей в том, почему и какого рода перемены необходимы. Эксцентричность в действиях сторонников перемен может оказаться полезной и даже весьма ценной. Нервозность — никогда.

3. Обеспечьте себе поддержку среди людей, думающих так же, как вы, независимо от того, собираетесь ли вы или нет привлекать их на свою сторону.

Руководители, заряженные на перемены, особенно склонны поступать так, как будто вся организация, которую они возглавляют, возникла в тот самый день, когда они в ней появились. Это заблуждение — фантазия, порожденная всемогуществом. Руководитель не должен стремиться строить мир заново специально подобранной командой, часто, впрочем, состоящей из него самого. Нет и не может быть изменений вне истории и без преемственности. К тому же некоторые из старых кадров обладают не только опытом и знаниями, но и настоящим творческим потенциалом. Поэтому чистка всех под одну гребенку часто оборачивается простой растратой ресурсов организации.

4. План любых изменений в организации должен всегда базироваться на солидной концептуальной основе.

Нужно иметь абсолютно четкое и ясное представление о том, что и как менять. Конечно, планировать перемены куда легче, чем реализовать их на практике. Заявление о намеченных целях — это еще не программа. Любая реорганизация требует согласованности действий и больших целенаправленных усилий, наряду с формированием функционального механизма для осуществления перемен. Если изменения должны быть непрерывными, они обязательно должны быть постепенными. Как говорится, Рим не был воздвигнут за день («Москва не сразу строилась»).

5. Никогда не находитесь в плену собственной риторики. Помните, что значительные изменения в организации нельзя ввести только декретом. В любой организации есть две структуры: одна существует на бумаге, другая состоит из сложной системы взаимоотношений, складывающихся в стенах организации. Хороший руководитель понимает все эти взаимоотношения, внутри организации и приводит в полное соответствие с ними любые запланированные перемены. Руководитель, который всецело захвачен, находится в плену собственной риторики, почти неизбежно упускает из виду куда более важную задачу — поддержание и упорядочение уже проделанных изменений и осуществление новых.

6. Не разрешайте тем, кто противостоит переменам, присвоить себе право на основополагающие принципы. Руководитель, стремящийся к серьезным переменам, должен убедиться прежде всего в том, что старая гвардия еще не утратила надежды на успех. В тот самый миг, когда эти люди перепугались, они начинают вести нечестную борьбу. Они не только имеют какую-то внутреннюю побудительную силу в борьбе с переменами. На их стороне традиции и история, и они будут призывать к верности этому культурному наследию.

7. Знайте свою территорию, поле борьбы, местность, где предстоит вести «боевые действия».

Руководитель, который стремится успешно осуществить перемены, должен знать все необходимое о своей организации.

8. Надо знать, понимать и ценить факторы организационной среды. Неважно, сколь прибыльными, громкими и вдохновляющими являются те перемены, которые вы пытаетесь осуществить, но, если они порождают все больше и больше неудобств и дискомфорта в организации, то, по всей вероятности, обречены на неудачу.

9. Избегайте шока будущего.

Когда руководитель чересчур вовлечен в планирование, слишком устремлен в будущее, к достижению новых рубежей, то часто забывает прошлое и пренебрегает настоящим. В итоге еще до того, как намеченный план или программа начнут приносить свои плоды, работники будут уже настроены против них. Они должны жить и действовать сегодня и здесь, на этом самом месте; если взгляд босса устремлен только в завтрашний день, работники постоянно будут ощущать отсутствие внимания и заботы о своих насущных потребностях со стороны руководителя. Далее, когда организация слишком много внимания уделяет своему будущему величию, все ее работники будут разочарованы действительностью. В таком случае величие никогда не наступит. Величие — результат деятельности хорошо сформированной и крепко сделанной организации.

10. Помните, что изменения наиболее успешны тогда, когда те, на кого они направлены, кого непосредственно затрагивают, изначально привлечены к процессу планирования. Это банальная аксиома теории планирования. Но она столь же справедлива, сколь и тривиальна. Ничто не заставляет людей сопротивляться новым идеям или подходам, как уверенность в том, что эти перемены навязаны им силой.

Главное в том, чтобы в любой организации в процессе осуществления перемен были найдены средства стимулировать гласность, погоню за истиной, прежде всего за максимально честным, объективным и всесторонним освещением проблем организации, причем наиболее открытыми демократическим способом.

!!!!!Теория прогресса Хокинса. Прогресс состоит не в замене неправильной теории на правильную, а в замене неправильной теории на неправильную же, но уточненную.

Закон Мейера. Усложнять — просто, упрощать — сложно.

Закон Хлейда. Решение сложной задачи поручайте ленивому сотруднику — он найдет более легкий путь.

Закон Ханта. У любой великой идеи есть недостаток, равный или превышающий величие этой идеи.

Бритва Хэнлона. Не усматривайте злого умысла в том, что вполне объяснимо глупостью.