93. Планирование как функция менеджмента. Роль и место планир-я в изм. Условиях.

Планирование - это процесс разработки и выбора целей и стратегий организации. Интуитивное планирование (или предвидение) - это планирование, основанное на интуиции и опыте руководителя, обычно ассоциируется с его одаренностью. Формальное планирование - это сознательно и официально организованное планирование с применением особых методов, является одной из форм принятия управленческих решений. В зависимости от горизонта (периода) планирования выделяют долгосрочное (от 3 до 10-15 лет), среднесрочное (от 1года до 5 лет) и краткосрочное планирование (до 1 года). Весь процесс планирования в организациях можно разделить на стратегическое и тактическое планирование. Стратегическое планирование - это процесс, направленный на разработку стратегий, предназначенных для достижения целей организации в долгосрочной перспективе в условиях высокой неопределенности внешней среды, Тактическое планирование - это планирование распределения ресурсов организации для достижения стратегических целей. Система планов предприятия представляет собой совокупность стратегического плана, ряда общефирменных планов (планов развития или бизнес-планов) и оперативных планов текущей деятельности (функциональных планов).

Процесс стратегического планирования состоит из следующих этапов: определение миссии и целей, анализ внешней и внутренней среды, анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии, а также реализация и оценка стратегии. Цели - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться организация. Основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования обозначается как миссия. Она детализирует статус фирмы, обеспечивает направление и ориентиры для определения ее целей и стратегий. В расшифровке миссии должны отражаться след. характеристики: целевые ориентиры организации; сферы деятельности, философия организации. Требования к целям: достижимость, гибкость, измеримость, конкретность, совместимость, ясность. Целью анализа внешней среды является определение ее состояния и выявление открывающихся возможностей (шансов) и угроз (опасностей) для организации. Для этого необходимо изучить все факторы внешней среды, рассчитать динамику различных показателей и выяснить основные тенденции их развития. Анализ внутренней среды организации проводится для определения ' внутренних сил, чтобы использовать внешние возможности, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. При этом необходимо изучить все функциональные зоны организации (маркетинг, финансы, производство, персонал, культуру и образ компании). Для общей оценки состояния внешней и внутренней среды используется SWOT-анализ (Stringh - сила, Weaknesses - слабость, Opportunities — возможности, Threats — угрозы). Стратегия - это план, определяющий основной способ достижения целей организации. Если цели организации отвечают на вопрос, «что необходимо достичь», то стратегия — «как этого достичь». Фактически, стратегия организации включает в себя формулировку базовой, конкурентной, портфельной и ряда функциональных стратегий. Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации (рост, ограниченный рост, сокращение). Конкурентная стратегия - выбор между ориентацией на весь рынок или на его часть (массовый или целевой маркетинг), а также между основными конкурентными преимуществами (низкая цена продукта или его отличительные особенности). Портфельная стратегия — выбор относительно увязки различных объектов управления (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определения места каждого объекта в ряду других. Функциональная стратегия - выбор правил принятия решений в каждой функциональной области (стратегия маркетинга, производственная стратегия, финансовая стратегия, организационная стратегия и др.).

В процессе анализа стратегических альтернатив применяются различные матричные методы (матрица возможностей «Товар-Рынок»; матрица Boston Consulting Group, в которой сравниваются доли фирмы на рынках с темпами роста самих рынков, модель Томпсона и Стриплинга и др.). На выбор стратегии влияют уровень риска, ориентация на прошлые стратегии, реакция на владельцев (собственников) организации, фактор времени и др. Тем не менее, никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют выбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Поэтому процесс стратегического планирования организации не может быть полностью формализован. Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, когда оно реализуется. Для реализации выбранной стратегии необходимо разработать дополнительные планы и конкретные указания, распределить ресурсы между подразделениями организации, наладить непрерывный контроль и оценку выполнения стратегии. В продолжение и конкретизации долгосрочных стратегий разрабатываются тактические планы, представляющие собой краткосрочные стратегии и составляющиеся на уровне руководителей среднего звена организации. В качестве дополнительных ориентиров для принятия решений и поведения организации разрабатывается политика, процедуры и правила. Политика - это общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Правила точно определяют, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Основным методом распределения ресурсов в организации являются бюджеты - детально разработанные финансовые планы. Они составляются на определенный период времени (от одного месяца до одного года). В общем виде они состоят из двух частей: доходной и расходной. Основой доходной части является прогнозируемое поступление денежных средств от продаж и (или) за счет внешнего финансирования. Расходной - сметы расходов организации, включающие в себя расходы на материалы, содержание зданий и помещений, заработную плату и др. Одним из методов контроля за реализацией стратегического плана является управление по целям, заключающееся в выработке четких целей для каждого подчиненного и руководителя так, чтобы цели нижестоящих руководителей обеспечивали поддержку целей вышестоящих. Это позволяет наиболее объективно оценивать руководителей подразделений на основе результатов работы, а не их личных качеств. Оценка стратегии осуществляется путем сравнения результатов работы с целями, при этом используются система как количественных, так и качественных критериев оценки. Чтобы быть эффективной, она должна проводится системно и непрерывно.