29. Разработка стратегий на корпоративном уровне управления маркетингом

Планирование в системе маркетинга осуществляется на 3 уровнях

1. Корпоративный уровень стратегического планирования предусматривает формирование корпоративного систематического плана направляющего деятельность компании на достижение прибыли в перспективе и принятие решений по поддержке существующих подразделении компаний, развитие новых направлений бизнеса или о закрытии неперспективных.

2. Уровень структурно-хоз-х подразделений (функциональный)

3. Уровень отделов Марк-га (инструментальный, операционный) ориентирован на решении текущих задач, план-е рекламы, уровень обслуживания и т.д.

Стратегическое планирование- процессч достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей, ресурсов организации и новых рыночных возможностей.

Стратегическое планирование требует соблюдение 3 осн-х условий стратегического направления: 1. Упр-е деятельности компании должно строиться на принципах упр-я инвистиционнго портфеля, каждое направление деятельности должно обладать своим потенциалом получения прибыли, соответственно которому распределяются ресурсы компании. Он включает несколько проектов. 2. Должна проводиться тщательная оценка перспектив каждого вида деятельности, изучение показателей рыночного роста и позиции компании на конкретном рынке. 3. Для каждого бизнеса нужна стратегия или план достижения долгосрочных целей.

Этапы процесс стратегического марк-го планирования:

1. Определение миссии компании

2. Формирование целей компании

3. Оценка комплекса видов деятельности и номенклатуры продукции

4. Разработка стратегии компании

5. Оценка и контроль стратегического плана

Перспективу развития компаний определяют корпоративной стратегией, в результате разработки портфельных стратегий, стратегий роста и конкурентных стратегий.

Марк-я стратегическая матрица- пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающая колич-е и качест-е хар-ки признаков.

Портфельные стратегии - совокупный портфель, включающий плоново-упр-е решения по перераспределению корпоративных ресурсов между структурными подразделениями компании для обоснования выгодных сегментов рынка и потенциальных возможностей для каждой хоз-й единицы. С использованием матрицы-БКГ и Джи-маккензи. Матрица Джи-маккензи позволяет принимать решения по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различных уровней привлекательности рынка.

2 критерия: 1) привлекательность рынка

2) стратегическое положение

Стратегическое положение -многомерная средняя различных факторов - инвестиционный потенциал, рыночный потенциал и хоз-й потенциал.

Инвестиционный потенциал - отношение реальной и оптимальной величин инвестиций, необходимых для поступательного развития компании с учетом НИОКР, расходов на организацию марк-ой, сбытовой деят-ти, мотивацию трудового комплекса, формирование корпоративной культуры.

Рыночный потенциал - отношение реальной выполненной рыночной доли, оптимальной точки зрения лидерства на рынке, дифференциации, формирование спроса, корпоративного влияния в целевом сегменте рынка.

Хоз-й потенциал - отношение реального состояния компании к оптимальной позиции потенциальных возможностей менеджмента с учетом намеченного уровня коммерческого учета.

Следующая хар-ка привлекательности рынка - многомерная средняя величина факторов, отражающая емкость рынка, возможный потенциал, интенсивность спроса и уровень конкуренции. Колич-я оценка привлекательности рынка - произведение перспективы роста, перспектива рентабельности, перспектива стабильного целевого рынка.

Перспектива роста опред-ся как прогнозная оценка экон-х, соц-х, технич-х и др. условий, выбранных целевых рынков на которых сосредоточены марк-е целевые усилия компании.

Перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе указателей характерных конкурентных позиций, колебание цен, возможные изменения спроса, курса валют, гос. регулирования и др. показателей влияющих на доход.

Перспектива стабильности - определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне, на результате хоз-й деятельности компании.

(-) матрицы - необходимость получения большого объема инф-и и сложность количественной оценки.

Матрица Джи-маккензи

стратегическое

положение

привлекательность

рынка высокая

оптимизировать	Усилить или удержать
Извлекать полную выгоду	уходить

низкая сильное слабое

Оптимизировать и частично извлекать выгоду - наступательная стратегия, связана с постоянными исследованиями потребностями рынка, неудовлетворенного спроса, активного продвижения товара, услуг, обновление ассортимента, формирование эффективной дистрибьюции, создание фирменного стиля

Оборонительная, удерживающая стратегия - предполагает корпоративные усилия по удержанию лидерской позиции в результате замены нерентабельной продукции, стимулирование сбыта, использование неценовых факторов конкуренции.

Стратегия ухода - принимает планово-упр-е решения по сокращению производства, марк-х расходов на рекламу, стим-е сбыта, сворачивание связей СМИ.

Использование руководством компании портфельных стратегий позволяет:

1. Разработать комплексные рекомендации перспективного развития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта, реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденции.

2. Определить конкретные показатели стратегической ценности для каждого структурного подраздиления в области рыночного участия для удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния.

3. Позволяет совершенствовать качество менеджмента, осваивать новые привлекательные товарные ниши и позволяет повысить сервисный потенциал.

Стратеги роста-стратегии, при которых уровень кратковременных и долго срочных целей каждого года значительно увеличивается относительно показателя прошлого года.

Рост предприятия осуществляется в результате интенсивного развития за счет собственных результатов, интегрированное развитие в рамках горизонтальных и вертикальных интеграций (присоединение к корпорациям), диверсификация-освоение новых сфер деятельности.

Стратегии роста:

Матрица Ансофа

В зависимости от сочетании различных комбинаций товара и рынка предлагаются след-е стратегии:

1) Стратегия проникновении на рынок предполагает старый товар на имеющемся рынке, оценивается по величине объема продаж и вероятности риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии.

2) Стратегия развития рынка - реализации старого товара на новом рынке - марк-е усилия по продвижению имеющего товары на новые рынки за счет дополнительной раскрутки бренда, исп-е мерчендайзинга, создание новой системы дистрибьюции.

3) Стратегия развития товара (новый товар на старом рынке) - высокая степень риска и требует значительных расходов для проникновения на рынок, презентация, проведение рекламы.

4) Стратегия диверсификации- проникновение нового товара на новый рынок - разработка плонова-упр-х решений в области инновационного товара, определение степени неудовлетворенного спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска, марк-х усилий на рекламу.

Матрица внешних приобретений предполагает рост компании в результате поиска новых видов деятельности , освоение новых популярных технологий, повышение качества товаров , услуг и формирование нового портфеля заказов. Матрица позволяет обосновать оптимальный вариант роста компаний путем выбора интегрированного либо диверсифицированного пути развития.

Матрица внешних приобретений

Область деятельности

Дивергентное Вертикальная

приобретение интеграция

Конвергентное Горизонтальная

приобретение интеграции

тип стратегии

диверсификация интеграция

Дивергентное приобретение предполагает диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугам, которые ранее не были связаны с прошлой произ-ой технологической и коммерческой деятельности компании.

Конвергентное приобретение предполагает выбор стратегии рыночного участия на базе использования имеющегося хоз-го потенциала для реализации новых направлений маркетинг. деятельности с целью освоения новых рынков сбыта.

Вертикальная и гориз-я интеграция проявляется в формировании новых правовых отношений с др компаниями в рез-те их покупки.

Вертикальная инт-я означает вступление в отраслевой конгломерат.

Горизонтальная интеграция – поглощение более мелких конкурентов

Новая матрица БКГ.

2 показателя: 1 эф-т издержки – объем- предполагает снижения затрат за счет роста объема произ-ва.

2 эффект дифференциации товара полученной в результате модернизации и усовершенствования товара.

Новая матрица БКГ

Сильный эффект специализ-я фрагментарн

Дифференциации товара деятельность деятельность

Слабый концентриро- бесперспективн

ванная деят-сть деят-сть

эф-т издержки / объем

высокий низкий

Стратегия специализированной деят-ти строится на основе проявления обоих эффектов, в результате увеличения объема выпуска и использования эл-ов дифференциации происходит рост доходов (авто).

Концентрирован-я деят-ть отражает стратегию наращивания объема деят-ти за счет увеличения производст-го потенциала и поглощение более мелких конкурентов на рынке сбыта (бабаевское)

Фрагментарная деят-ть – предпологает сильного эф-та от дифференциации товаров.

Результатами реализации планово- управленских решений в рамках стратегий роста явл-ся завоевание прочных позиций на рынке, создание корпоративных преимуществ относительно лидера конкуренции, формирования позитивного общ-го мнения в целевых аудиториях покупателя.

Барьеры для достижения выгодного положения фирмы:

1. угроза появления новых конкурентов

2. угроза неудолетворенности потребностей

3. угроза со стороны поставщиков

4. угроза использования нецелевых ф-ров конкурентами

Матрица Портера- параметры:

- сфера конкуренции

- конкурентные преимущества

1) Параметр предполагает широкую цель охвата рынка сбыта во многих странах мира и указал сосредоточение марк-х усилий на определенном сегменте нац-го рынка.

2) Параметр определялся за счет низких совокупных затрат и различных направлении дифференциала.

Матрица конкуренции Портера

Лидерства за счет экономии издержек	Дифференциация
Сосредоточение на оптимальном уровне издержек	Сфокусированная дифференциация

меньше издержки дифференциация товара

сфера широкая

конкуренции узкая конкурентное преимущество

Сосредоточение на оптимальном уровне издержек - стратегияmin-и затрат до оптимального уровня, позволяющий достичьmax-и объема произ-ва по выпуску качественных товаров и услуг.

Дифференциация - выпуск уникальных товаров, с учетом удовлетворения спроса клиентов, не учитывая затрат.

Сфокусированная дифференциация - главной целью стратегического обеспечения потребителей товарами и услугами наиболее полно отвечающим их вкусам и требованиям.

Возможные варианты конкурентных стратегий лидера:

1. Стратегия постоянного наступления- корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гибкой товар. и ценовой политики за счет рекламы и успешного позиционирования

2. Стратегия обороны и укрепления - принятие упр-х решений по блокировки претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стим-е продаж, персонафикация обслуживания, соц-е акции.

3. Стратегия конкурентного заявления на последователей лидера - снижение уровня цен устанавливает новые стимулы, льготы для участников дистрибьюции, првлечение специалистов из компаний последователей

Стратегии последователей лидера:

1. Стратегия специалиста - концентрация на специфической продукции

2. Стратегия роста за счет присоединения слабых компаний

3. Стратегия кругового наступления - прим-ся все Марк-е возможности снижения издержек

4. Стратегия характерного имиджа - фирменный стиль, копоротивная ответ-ть за результат, культура организации.

Стратегия избегания конкурентов:

1. Стратегия вакантной ниши - работают с покупателями неохваченными лидерами

2. Стратегия сохранения позиций- сохранение рыночной доли при избежании конкуренции

3. Стратегия сбора урожая - своевременный уход с рынка.