1.5. Условия эффективного анализа работы

Как видно из приведенного выше материала, анализ работы является довольно трудоемкой процедурой. Ниже приводится 9 проблем, которые необходимо учитывать службам управления персоналом и руководителям подразделений при проведении анализа работы.

Первое условие эффективного анализа работы – это выбор для анализа достаточно обученных и мотивированных исполнителей. Жизненно важно для анализа работы - запрашивать данные от исполнителей. Никто не знает точных деталей о своей работе так, как непосредственно их исполнитель.

Однако здесь проблема заключается в том, что исполнители редко дают данные высокого качества. Одной из причин этого является то, что они редко достаточно обучены или подготовлены для выдачи качественных данных. Обычно аналитик (эксперт) просит исполнителя работы заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций или устно описать их работу, но исполнителям работ не показывается правильная техника выполнения задания. Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и неточные данные. Очевидно, что выбранный исполнитель должен иметь достаточные аналитические навыки.

Второй причиной того, что исполнители не могут дать качественных данных, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и редко получают достаточно времени для их сбора. Так же редко им сообщают о качестве их данных и важности этой работы.

Второе условие эффективного анализа работы – это выделение экспертам (аналитикам) достаточного количества времени для проведения анализа. Довольно часто анализ рабочих мест проводится в пожарном порядке. В результате дефицита времени аналитикам (экспертам) не дается достаточно времени для того, чтобы продумать или записать то, что они исследуют.

Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев. Вследствие этого требуется время, чтобы у работника установилось мнение относительно профиля его работы или чтобы правильно ответить на вопросы анкеты о его работе. Если они ведут записи о работе неделю-другую, это редко бывает достаточным временем для получения данных о действительной годичной загрузке работой.

Третье условие эффективного анализа работы – поддержка высшего руководства. Успех любого проекта может быть достигнут с трудом без поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы, по крайней мере при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе. К сожалению, эта ключевая ступень часто пропускается.

Четвертое условие эффективного анализа работы – это участие в анализе работы руководителя и подчиненного ему исполнителя. Слишком много анализов работы планируется и проводится одним лицом (или малой группой), которое несет исключительную ответственность за этот анализ.

Аналитик (эксперт) должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работой, когда внимание работников поглощено работой, а не анализом работы.

Специалист, проводящий анализ работы, должен также проконсультироваться у работника по методу сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям.

Пятое условие эффективного анализа работы – концентрация не только на том, что есть, а и на том, что должно быть (связь со стратегическим планированием). Это проблема, на которой многие анализы работы терпели поражение: работников спрашивали, что они делают, а не то, что они должны делать. Например, такие инструменты, как рабочий журнал и метод наблюдений, больше уделяют внимание тому, как работники используют рабочее время. Этот вид данных ценен, но анализ работы не может останавливаться на этом. Анализ работы должен быть расширен до определения того, что должен делать работник и как он должен распределять свое время. Организация не должна терпеть или соглашаться с деятельностью своих работников и методами работы, которые не отвечают ее интересам. Естественно, что работники за какой-то период времени отклоняются от задач организации. Личные интересы в соединении с недостаточным контролем руководителя вступают в конфликт с целями организации. Поэтому любое описание деятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.

Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия.

Шестое условие эффективного анализа работы – исключение возможности искажения аналитической информации в личных интересах. Без соответствующего планирования и подготовки работники, предоставляющие данные для анализа работы, могут их искажать - часто несознательно. Но некоторые работники искажают факты в своих интересах. Если работник, например, чувствует, что руководство оценивает не все его усилия, этот работник может стараться произвести на руководство впечатление, заполнив вопросник многими дополнительными данными или добавляя дополнительные статьи в рабочий журнал. Или работники могут хотеть более высокую оценку их работы, концентрируя внимание на некоторых разделах работы, в которых они себя чувствуют наиболее опытными и компетентными. Эта группа источников информации может преувеличивать затрачиваемое время или важность, придаваемую этим разделам работы.

Когда работа наблюдается напрямую или снимается на пленку, работник может спешить, замедлять работу или работать иначе, чем в обычных условиях. Или он захочет показать, что перегружен, устает и угнетается своей работой так, что он замедляет работу или приходит в нерабочее состояние.

Практически невозможно полностью устранить ошибочные данные в анализе работы. Однако достаточное обучение работников вместе с действиями руководства по обеспечению контроля за анализом работы могут привести в конце концов к минимизации проблемы.

Седьмое условие эффективного анализа работы – обязательная проверка данных на надежность и действенность.

Одним из серьезных недостатков типичного анализа работы является то, что слабо проверяются надежность и ценность полученных данных. С точки зрения действенности, руководство должно бы задавать себе такие вопросы, как: «Задавались ли при исследовании правильные вопросы?», «Дало ли оно правильные данные?» и «Собрали ли мы данные о работе, которые действительно правильны?». Чтобы убедиться в надежности и ценности информации, необходимо проверить состоятельность данных.

Самым эффективным способом избежать ошибок является проведение анализа работы по данным, полученным из двух или более источников.

Восьмое условие эффективного анализа работы – расширение формата для сбора данных. Такие ценные инструменты для сбора данных, как вопросники, собеседования и хронометраж, обычно мало стимулируют опрашиваемого вдаваться в детали относительно различных аспектов работы. Поэтому работники часто забывают упомянуть некоторые параметры и характеристики.

Сбор данных о работе частями помогает работникам понять и рассмотреть всю проделываемую работу. Например, попросив служащего представить данные о своих традиционных и нетрадиционных работах, деятельности как руководителя и как исполнителя, постоянной и эпизодической работе, индивидуальных и групповых работах, мы тем самым помогаем ему продумать весь объем работ по частям. Такой форматный подход предпочтительнее сплошному собеседованию или одноразовому перечислению работником его задач.

Просьба работнику подумать о распределении его работы по категориям деятельности, обеспечивают проникновение в характер потребностей работника. Работник может понимать, например, что огромная часть его времени расходуется на общественные дела, хождение в помещении (ях), задержки и прочее.

Сосредоточение на использовании рабочего времени увеличивает весомость данных, которые нельзя получить при упрощенных процессах, концентрирующихся исключительно на идентификации рабочих операций. Определение частей работы и определение того, как работники распределяют свое время между этими частями, является очень важным.

Девятое условие эффективного анализа работы – вменение анализа и самоанализа работы в должностные обязанности линейных руководителей, специалистов и исполнителей. Это довольно редкое явление в настоящее время, хотя анализ работы целесообразно проводить ежегодно.

Работники должны оцениваться на предмет их участия в анализе работы. Руководители должны возлагать на своих подчиненных ответственность за их вклад в анализ работы и оценивать этих работников по полноте, точности и ясности представляемых ими данных. Такой подход сам по себе может удвоить качество данных, полученных при анализе работы.

Очень часто непосредственные руководители устраняются от участия в процессе подготовки данных о работе подчиненных. Аналитик должен работать с работниками, но одновременно контактировать с их руководителем, поскольку тот знает, что должен делать работник.

Никто не может так хорошо помочь и стимулировать подчиненных давать высококачественные данные, как непосредственный руководитель, многие слабые места в анализе работы могут быть преодолены при участии непосредственного руководителя. Руководители не должны пассивно соглашаться с тем, что представляют подчиненные. Это одна из главных функций руководителя - формировать роли подчиненных и оценивать правильность данных, представляемых ими.

Почему же руководители допускают, что анализ работы проводится на низком уровне? Почему они отмахиваются от него и помещают этот анализ в ряд менее важных вопросов? Почему они недооценивают результаты анализа работы? Причин несколько.

Во-первых, большинство из них не понимают, что данные анализа работы могут быть использованы практически в каждой функции управления персоналом: найме и отборе, подготовке и повышении квалификации, оценке работника, разработке системы оплаты, контроле результатов работы и т.д.

Во-вторых, причина заключается в том, что они поручают этот организационный процесс неподготовленным лицам. Руководители выбрасывают анализ работы из своей ежедневной программы. Они передают это дело так называемым "специалистам" и теряют связь с процессом. К сожалению, очень часто руководство организации передает эту работу новичкам или кому-то с малым опытом, считая, что процедура эта рутинна и элементарна. В действительности сбор данных для анализа работы требует практики и значительного знания человеческих взаимоотношений.

Одним из основных требований к хорошему аналитику по изучению особенностей работы является знание ключевых характеристик изучаемой ими работы. Он также должен обладать умением задавать правильные вопросы и записывать суть ответов, даже если его знания в этой области ограничены.

Существуют определенные общие соображения, которые также заслуживают внимания. Аналитик работы практически всегда связан с подозрениями. Люди спрашивают: "Зачем он это делает? Какая цель кроется за этими вопросами?". Анализ работы очень часто может восприниматься как вторжение в уединение отдельного человека на работе. И если это воспринимается так, то исследование может привести к изменениям и естественные чувства беспокойства и отсутствие защищенности могут часто вызвать утаивание существенных фактов. Хотя анализ работы используется для набора будущих работников, но даже в этом случае этот кажущийся безвредным и разумным метод сбора данных может вызвать тревогу. Люди очень хорошо знают, что анализ работы часто приводит к изменениям - в критериях приема на работу и отборе, которые могут отразиться на штатном расписании, практике работы, программах обучения, путях продвижения, уровнях контроля и на величине заработной платы. Часто считается, что аналитик работы внедряется в рабочие вопросы, которые находятся вне его компетенции. Поэтому чрезвычайно важно добиться доверия, спокойствия и сотрудничества с теми людьми, чья работа подвергается рассмотрению.

1.6. Описание работы¹

Информация, полученная в результате анализа работы, используется для описания задач, функций, операций, характерных для данной работы. Эта информация затем используется при составлении требований к кандидатам (спецификации работы). Требования должны содержать перечень знаний, способностей и навыков, необходимых для удовлетворительного выполнения данной работы. Таким образом, описание работы решает две, если не противоречивые, то уж точно разные задачи. Первая задача – констатационная; она заключается в описании фактического содержания работы и условий ее протекания. Вторая задача – нормативная; ее можно определить, как представление данных для подготовки требований к кандидатам.

Как уже указывалось, характеристика работы, подготовленная экспертом (аналитиком) должна быть изучена самим работником и его руководителем, то есть на данном этапе уже может понадобиться уточнение результатов исследования. Далее – фактическое содержание работы может оказаться далеко не оптимальным и, соответственно, возникает необходимость рационализации работы (добавление или сокращение обязанностей, улучшение условий труда или оснащения рабочего места, разработка стандартов исполнения и др.).

Определение числа различных проектов, поручаемых одному лицу, распределение задач между отдельными исполнителями и определение числа исполнителей для конкретной задачи — все эти проблемы испытывают влияние многих факторов, которые в свою очередь нестабильны во времени.

Совершенно очевидно, что определяющим для должностных обязанностей сотрудников является профиль деятельности организации. Однако, структура должностных обязанностей зависит от множества других факторов. Одним из таких факторов – национальные особенности. Так, в Северной Америке рабочие промышленных предприятий традици­онно не отвечают за ремонт используемого ими оборудования. Фирмы нани­мают специалистов, занимающихся исключительно ремонтными работами, к которым и обращаются производственные рабочие. В противоположность этому в Японии производственные рабочие зачастую обязаны самостоятельно устранять поломки в оборудовании.¹

Еще одним фактором, влияющим на структуру должност­ных обязанностей, является масштаб деятельности организации: в небольшой фирме один и тот же менеджер вполне может справляться с управлением, и сбытом, и маркетингом, а в более крупной фирме эти функции, возможно, придется разделить между различными людьми. Следовательно, с ростом масштабов деятельности организации первоначально сложившееся распределение обязанностей явно устаревает.

Большое значение имеют стратегические и текущие задачи организации. В фирме, действующей в обра­батывающей промышленности, в которой упор делается на использова­ние универсального оборудования, частое и быстрое освоение новой продук­ции, высокое качество продукции и ускоренное реагирование на запросы по­требителей, должностные обязанности сотрудников формируются под влиянием комплиментарных решений. Например:

инженеры, занятые раз­работкой продукции, должны работать вместе с производственниками с тем, чтобы обеспечить возможность производства новой продукции несложными и дешевыми способами;

от производственных рабочих ожидается универсализация, позволяющая им по мере необходимости выполнять раз­личные операции на различном оборудовании;

от работников службы сбыта ожидаются не только продажи продукции, но и сообщений о запросах потребителей, которые помогли бы создавать новые, пользующиеся спросом виды продукции.

В Приложении показано, какое влияние оказывают стратегия компании и кадровая политики на должностные обязанности сотрудников в фирмах «McKinsey & Company, Inc.» и «Bain & Со.», специализиру­ющихся на консультациях по проблемам управления.

Важную роль в определении и корректировке должностных обязанностей мо­гут играть внешние факторы — особенно демографические изменения. Так, увеличение доли женщин детородного возраста в общей численности трудо­вых ресурсов, имеющее место во многих странах, уже привело к тому, что некоторые фирмы стали распределять должностные обязанности таким обра­зом, чтобы обеспечить родителям возможности для ухода за детьми. Сокращение рождаемости во второй половине ХХ-го века и соответствующее постарение трудоспособного населения заставили многие организации пересмотреть содержание трудовых процессов с целью эффективного использования труда лиц пожилого возраста.

Суммируя сказанное выше, можно заключить, что между этапом «анализ работы» и этапом «описание работы», как правило, возникает этап «рационализация работы».¹

Хотя и не существует стандарта, регламентирующего описание работы, тем не менее, рекомендуется осуществлять данную процедуру в следующей последовательности:

1. Идентификация работы;

2. Определение обязанностей (задач) и ответственности;

3. Определение отношений;

4. Определение полномочий;

4. Определение стандартов исполнения;

5. Описание условий труда.

На практике составной часть описания работы является раздел «Требования к кандидату». Как правило, в этом последнем разделе фиксируются основные требования к квалификации: образование, опыт работы и т.п. (см. главу 2).

Первым этапом описания работы является определение названия должности. Во многих организациях в последние годы нередко возникают искусственные названия, которые создают дополнительные проблемы и фирме, и самому работнику в его последующей трудовой жизни, поскольку название этой должности заносится в трудовую книжку.

Чтобы избежать ненужных проблем при определении названия работы (должности) следует по возможности использовать:

Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР) (принят постановлением Госстандарта Российской Федерации от 26 декабря 1994 года № 367) (с изменениями от 23 декабря 1996 года, 10 июня 1999 года);

Общероссийский классификатор занятий ОК 010-93 (ОКЗ) (утвержден постановлением Госстандарта РФ от 30 декабря 1993 года № 298).

Указанные классификаторы разработаны в соответствии с подготовленным МОТ документом – «Международная стандартная клас­сификация занятий» (сокращенное название: МСКЗ-88). Одной из целей международной классификации занятий является содей­ствие налаживанию и улучше­нию международных связей.¹ Правильное наименование профессии (в соответствии с МСКЗ-88, ОКПДТР, ОКЗ) – это гарантия, что при перемене места работы или в случае переезда в другую страну работнику не придется доказывать, что он является специалистом в определенной сфере.

После того, как определено название должности, описывается содержание работы, то есть фиксируются основные виды работ, выполняемых на данном рабочем месте, используемые технические средства. Каждая из основных обязанностей должна быть внесена в список в виде одного-двух предложений, описывающих ее.

На данном этапе можно использовать Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих и Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (утвержден постановлением Минтруда Российской Федерации от 21 августа 1998 года № 37) (с изменениями от 21 января, 4 августа 2000 года, 20 апреля 2001 года).

В рамках описания содержания работы или в самостоятельном разделе определяются горизонтальные и вертикальные связи работника на данной должности. Здесь необходимо указать: кому подчиняется работник, кому передает результаты труда, кому дает указания. Для начальника отдела подготовки персоналом, например, характерны следующие виды горизонтальных и вертикальных связей:

Подотчетен: директору по управлению персоналом.

Контролирует: всех работников своего отдела.

Контактирует: со всеми специалистами отдела и руководителями других функциональных служб и цехов.

Контакты вне организации: с агентствами занятости, с учебными заведениями, представителями профсоюза, государственными и частными службами занятости.

Сведения о полномочиях целесообразно указывать, если речь идет об управленческих работниках.

Например, начальник отдела может иметь полномочия:

• заключать договора подряда на сумму до 500 рублей в месяц,

• предоставлять кратковременный отпуск без оплаты,

• контролировать дисциплину персонала отдела,

• рекомен­довать увеличение оклада,

• интервьюировать и нанимать новых служащих.

На данном этапе описания работы необходимо определить и пределы полномочий, включая:

• ограничения принятия решения,

• прямое наблюдение со стороны персонала,

• бюджетные ограничения.

Давая характеристику работы, исследователь должен указать также: какие знания используются при выполнении задач, какие навыки (опыт) необходимы исполнителю.

Описывая конкретную работу, необходимо указать стандарты исполнения или требуемые результаты. Они представляют собой параметры, которых работник, как ожидается, достигает, вы­полняя основные обязанности и неся определенную ответственность.

Создание стандартов — нелегкая задача. Однако большинство менеджеров скоро узнают, что, говоря подчиненным «Старайтесь», они не обеспечивают необхо­димого руководства для достижения наилучшего качества исполнения.

Желательно, чтобы стандарты или требуемые результаты указывались по каждой обязанности (задаче) работника.

Если, например, обязанностью сотрудника является своевременная и безошибочная подготовка счетов, подлежащих оплате, и бухгалтерской отчетности, то можно установить следующие стандарты исполнения (требуемые результаты):

1. Счет на оплату или счет-фактура должен быть подготовлен в течение трех часов после получения соответствующего распоряжения;

2. Среднее количество ошибок в счетах на оплату или счетах-фактурах не должно превышать трех в месяц;

3. Сдача квартальных бухгалтерских отчетов в налоговую инспекцию должна происходить в течение десяти дней после окончания отчетного периода.

Если анализ работы выявил неблагоприятные условия труда на рабочем месте, то при описании работы дается характеристика соответствующих элементов внешней среды.

Некоторые характеристики описываемой работы могут быть общими для всех должностей подразделения или организации в целом. Например: время начала работы, время на обед, время окончания работы, условия труда. Возникает вопрос: включать ли эти общие характеристики в описание конкретной работы? На наш взгляд, в каждом случае следует исходить из того, содержится ли общая характеристика в локальных нормативных актах или нет. Очевидно, что нет смысла дублировать положения, содержащиеся, например, в Правилах внутреннего трудового распорядка. Достаточно сделать ссылку на документ. Отрицательным последствием такого решения проблемы является то, что кандидату на вакантную должность придется показывать не один документ (описание работы), а подборку документов.

Как уже говорилось выше, грамотное описание работы невозможно без непосредственного участия линейного руководителя и специалистов подразделения. Важно добиться одинакового понимания всеми заинтересованными лицами тех полномочий и ответственности, которые указаны в описании работы.

Специалистами по управлению персоналом справедливо подчеркивается, что описание работы имеет для организации такое же значение, как и резюме для кандидата, поскольку поиск работы и поиск работника – это две неразрывно связанные стороны одного процесса.

Четкое описание должности существенно облегчает процесс поиска и отбора нужного фирме специалиста, уменьшает вероятность ошибок и упрощает адаптацию сотрудника в коллективе.