3.5.2. Описание работы и требований к кандидатам в организации

Активная деятельность по описанию работ и требований к исполнителям ведется не только на уровне государственных институтов, но и организациях. Можно даже утверждать, что управленческая практика порой опережает теорию и реакцию министерств на происходящие изменения. Как заметил один из американских специалистов по менеджменту Д. Амидон «в разработке проблем бизнеса университеты отстают на десять лет, консультаци­онные фирмы на половину этого срока и лишь производители создают будущее в реальном режиме времени»¹.

В предыдущей главе уже рассматривался подход иностранных фирм к отбору персонала для работы в своих дочерних организациях или представительствах в России. Анализ опыта управления персоналом в филиалах и представительствах иностранных фирм, изучение литературных источников – все это позволяет сделать вывод: для целей набора и отбора персонала зарубежные компании используют, как правило, два документа: (1) Описание работы и (2) Описание требуемого работника. Эти документы могут составлять и единое целое.

Описание работы — это письменный документ, в котором содержится инфор­мация о том, что реально делает работник, выполняющий данную работу, как он это делает и в каких условиях выполняется данная работа.

При документальном оформлении описания работы необходимо руководствоваться выработанными специалистами принципами подготовки подобного рода документов.¹

Первый принцип - ясность. Описание работы должно отражать этапы работы так хорошо, чтобы все обязанности были ясны.

Второй принцип - определенность. Нужно выбрать наиболее определенные слова, чтобы показать:

1) вид работы;

2) степень сложности;

3) требуемые навыки;

4) степень стандартизированности проблемы;

5) степень ответственности специалиста за каждую стадию работы;

6) степень и тип материальной ответственности.

Следует использовать действенные слова типа “анализирует”, “собирает”, “подбира­ет”, “планирует”, “изобретает”, “выводит”, “поставляет”, “передает”, “обслужи­вает”, “поддерживает”, “контролирует” и “рекомендует”.

Работники более низких уровней организации имеют детально расписанные обязанности или задачи. Работники более высокого уровня имеют более обширные обязанности, которые могут быть описаны общими фразами.

Третий принцип - краткость. Точная краткая формулировка обычно лучше всего описывает цель.

Четвертый принцип - перепроверка. Чтобы проверить, соответствует ли описание основным требованиям, нужно спросить себя: “Поймет ли новый служащий суть работы, если прочтет ее описание?”

На рис. 3 и 4 показаны примеры описания работы в организациях Великобритании и США.

Название: Менеджер по персоналу		Дата анализа: Январь 1993
Местонахождение: Корпус А
Кому подчиняется: Директор завода
Функциональная подотчетность: перед директором компании по персоналу
Прочие взаимосвязи:
руководитель производства начальники отделов начальник фасовочного цеха управляющий магазином	консультанты по персоналу должностные лица местного профсоюза должностные лица местного центра занятости
Непосредственные подчиненные:
сотрудники кадрового отдела сотрудники службы безопасности отдел производственного обучения	начальник службы безопасности обслуживающий персонал
Общая цель работы: В рамках кадровой политики компании обеспечить нормальное функционирование службы кадров, а также, обеспечить основу для поддержания хороших взаимоотношений между руководством и персоналом компании.
Основные обязанности: обеспечить достаточный набор соответствующего персонала на вакансии, указанные начальниками подразделений осуществление корпоративной политики выплаты вознаграждений в соответствии с установленными процедурами консультировать линейных руководителей по вопросам отношений в коллективе и правовым вопросам во время переговоров с представителями профсоюзов разработка и осуществление программы регулярных совещаний с представителями трудового коллектива обеспечить регулярные проверки выполнения правил техники безопасности и обратную связь с начальниками отделов обеспечить соответствующие обучающие программы для нового персонала (ознакомительные), для обучения сотрудников и руководителей консультировать начальников отделов по вопросам повышения квалификации руководящих кадров хранение соответствующих кадровых документов обеспечить постоянно действующую медицинскую службу, включая все необходимое для оказания первой медицинской помощи
Объем полномочий Может распоряжаться финансовыми ресурсами в рамках согласованного бюджета Может набирать собственный штат в рамках бюджетных лимитов Может принимать решения об уровнях оплаты труда в соответствии с установленной тарифной сеткой Может временно отстранить персонал от работы без выплаты компенсации в случае подозрения в совершении серьезного должностного нарушения
Доступные ресурсы Заводской медицинский центр Транспорт охраны Корпоративный транспорт
Квалификационные требования Опыт нескольких лет работы в управлении персоналом или линейным руководителем Опыт ведения переговоров с представителями профсоюзов. Профессиональная квалификация, включая членство в Институте Управления Персоналом.

Рис. 3. Описание работы менеджера по персоналу (опыт Великобритании)¹

0бшие положения Выполняет ответственные административные функции и руководит кадровой работой в крупной государственной организации или учреждении. Отвечает за планирование и проведение программы в области кадровой политики, в том числе за набор, проведение испытаний, оценку, назначение, продвижение по службе, перевод и рекомендации по изменению статуса служащих организации, а также за систему доведения необходимой информации до работников. Работает поя общим руководством, проявляя инициативу и независимость суждений при выполнении возложенных на него задач.

Примеры выполняемой работы Участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала. Доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам до всех уровней организации через бюллетени, собрания и при личных контактах. Проводит собеседования с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Вербует и отбирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного сроке, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников. Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. Устанавливает систему рейтинга служащих и организует обучение руководителей низшего звена по вопросам оценки трудовой деятельности работников. Ведет личные дела работников. Руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы служащих. По поручению руководства выполняет отдельные задания и поручения, относящиеся к сфере его деятельности.

Общие квалификационные требования Опыт и подготовка: должен обладать значительным опытом руководства кадровой работой. Образование: четырехгодичный колледж или университет со специализацией в области образования и управления кадрами. Знания, навыки и способности: достаточные знания принципов и практики управления кадрами, отбора и назначения служащих, вопросов оценки трудовой деятельности работников.

Рис. 4. Описание работы менеджера по персоналу (опыт США)¹

Среди зарубежных специалистов нет согласия по вопросу о целесообразности включения в описание работы фразы типа «по мере надобности работник выполняет другие поручения». Одни авторы считают, что этой фразы не должно быть в описании работы. В частности, Г.Десслер в своем университетском учебнике «Управление персоналом» утверждает, что фраза «другие обязанности по мере надобности» не точно определяет характер работы, а, следовательно, и требования к людям, которые должны быть на нее наняты.² Противоположную точку зрения можно встретить в популярных руководствах по управлению персоналом в малом бизнесе. Например, Я.Мейтланд рекомендует в описание работы «добавить такую фразу, как «работник будет выполнять любые другие необходимые задачи» (чтобы избежать последующих споров о том, что он должен, а что не должен делать)».³ Здесь можно сделать одно важное замечание: если упомянутую спорную фразу включить в описание работы без всяких оговорок, то отпадает надобность в записи других обязанностей.

На наш взгляд, в малом бизнесе без этой дискуссионной фразы не обойтись. Как руководители этих фирм, так и их подчиненные, вынуждены порою выполнять несвойственные их должностям функции. Однако, эти дополнительные функции нужно как-то ограничить. Если этого не сделать, то не исключено, что молодой продавщице придется разгружать машину с мешками сахара.

Что же касается крупных организаций, то непредсказуемые операции работников, совершаемые по требованию руководства, могут быть предусмотрены с помощью положения: «при необходимости работник принимает участие в единовременных краткосрочных проектах в рамках реализации целей и задач подразделения».

Обычно в Описание работы включаются лишь основные формальные требования к кандидатам: уровень образования и необходимый опыт. Полный перечень требований содержится в Описании требуемого работника. В табл. 3 показан пример такого описания.

Таблица 3

Требования к части экипажа, обслуживающей пассажиров¹

Искомая характеристика	Необходимо	Желательно
Физическое состояние	Вес, соответствующий росту; отличное зрение, слух и т.д.; опрятный, аккуратный вид, возраст 21-28	Нет
Достижения	«О» - уровень образования	Опыт работы медсестрой, обслуживающим персоналом
Общий интеллект	Внимательность, сообразительность	Нет
Способности	Социальные навыки, позволяющие общаться с пассажирами твердо, но вежливо	Свободное владение необходимыми иностранными языками
Интересы	Нет	Путешествия, перелеты, оказание первой медицинской помощи
Характер	Дружелюбие; способность не терять головы в экстренных ситуациях; способность периодически работать с повышенной интенсивностью	Чувство юмора
Условия	Должен быть способен работать ненормированный рабочий день; должен быть готовым стоять долгое время; должен быть готовым жить рядом с аэропортом	Гибкая семейная ситуация

Обращает на себя внимание, что приведенные в табл. 3 требования адресованы к претендентам на группу должностей: официанты, стюардессы, бармены.

Как видно из табл. 3, требования к кандидатам подразделяются на «необходимые» и «желательные». Очевидно, что чем более насыщенной будет колонка «необходимые», тем жестче требования и тем труднее найти нужного работника. Уже простое приведение требований к физическому состоянию исключает большое количество потенциальных соискателей в самом начале.

Соотношение между объемами необходимых и желательных характеристик прежде всего зависит от самой работы. Если работа требует специфических знаний, конкретных навыков и вполне определенных личностных качеств, то эти характеристики должны позиционироваться как необходимые. Если работа требует знания дела на уровне здравого смысла, то описание требуемого работника может быть составлено в более общих выражениях с несколькими необходимыми характеристиками.

Баланс необходимых и желательных характеристик также зависит от состояния рынка труда. Если предложение труда значительно превышает спрос, то требования, которые в обычной ситуации относятся к категории «желательных», превращаются в «необходимые». И наоборот, если предприниматели ощущают дефицит рабочей силы на рынке труда, то объем необходимых требований к кандидатам уменьшается до минимума. Соответственно, увеличивается объем желательных характеристик.

Как уже указывалось, требования к кандидатам могут быть объединены с описанием работы в одном документе. На рис. 5 и 6 представлены примеры совмещения в одном документе описания работы и описания требуемого работника.

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ И ТРЕБОВАНИЙ К ИСПОЛНИТЕЛЯМ (пример, фрагмент)

ИДЕНТИФИКАЦИОННАЯ ИНФОРМАЦИЯ ФИО занимающего должность: Организация/Подразделение: Отдел социального обеспечения Название должности: Специалист по предоставлению материальной помощи Дата:____________ ФИО составителя описания: ___________

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ РАБОТЫ Проводить опросы, заполнять заявления, определять соответствие, предоставлять информацию общественным организациям в отношении программы материальной помощи, направлять не удовлетворяющих требованиям посетителей в другие общественные организации

ЗАДАНИЯ*

1. Принимать решение о соответствии заявителя требованиям для выдачи материальной помощи, используя в качестве руководства нормативные документы Требуемые знания: - Знание содержания и значения пунктов стандартной формы заявления - Знание руководящих документов программы по предоставлению материальной помощи - Знание статуса программы по предоставлению материальной помощи Требуемые навыки: - Никаких Требуемые способности: - Способность читать и понимать сложные инструкции, такие как нормативные документы - Способность читать и понимать множество процедурных инструкций как письменных, так и устных, и преобразовать их в соответствующие действия - Способность применять арифметические операции: сложение и вычитание - Способность переводить требования на язык, понятный обычному человеку Физическая активность: - Сидячая работа Окружающие условия: - Никаких Типичные инциденты на работе: - Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций Сферы интереса: - Передача информации - Деловые контакты с людьми - Работа на благо людей

2. Принимать решения, описывать и объяснять, с какими другими общественными организациями может связаться проситель с целью помочь и направить просителя в соответствующую общественную организацию, используя знания работника о доступных организациях и нуждах просителя Требуемые знания: - Знание функций различных организаций социальной помощи - Знание различных общественных организаций и их места расположения - Знание процедуры направления просителя Требуемые навыки: - Отсутствуют Требуемые способности: - Способность понимать нужды человека из устных объяснений - Способность давать простые письменные и устные инструкции просителям Физическая нагрузка: - Сидячая работа Окружающие условия: - Отсутствуют Типичные инциденты на работе: - Работа с людьми, выходящая за рамки выдачи и получения инструкций Сферы интереса: - Передача информации - Деловые контакты с людьми - Работа на благо людей

========================================== *Данная работа может включать пять и более заданий, каждое из которых описывается по единой схеме

Рис. 5. Пример оформления описания работы и требований к кандидатам в одном документе¹

Название должности
Цель должности Какие результаты должны быть достигнуты? Какова основная причина создания данной должности?
Подотчетность Кому непосредственно будет подчиняться сотрудник? Кто будет подчиняться ему? Если Ваша компания имеет более одного офиса, в каком из них будет работать данный сотрудник?
Обязанности За какие основные направления и операции несет ответственность данный сотрудник?
Финансовый менеджер	Рабочий-строитель
Создание финансовых и управленческих отчетов, отчетов о движении денежных средств, отчетов о прибылях и капитальных затратах. Развитие и управление финансовым планированием. Руководство сотрудниками бухгалтерии.	Выполнение строительных работ, включая работы по установке стен и возведению фундамента. Работа в бригаде до пяти человек. Перенос материалов по мере необходимости.
Квалификации и требования Требуются ли специальные навыки, обучение, экспертиза или опыт для успешной работы в данной должности? Существуют ли какие-либо особые требования, которым должны соответствовать кандидаты? Должны ли это быть выпускники высших учебных заведений, рабочие ручного труда или неквалифицированная рабочая сила?
Финансовый менеджер	Рабочий-строитель
Диплом по специальности “Бухгалтерский учет, анализ и аудит” Минимум 4-годичный опыт работы в качестве бухгалтера Профессиональные знания в области российского и американского бухгалтерского учета Профессиональный опыт работы с программным обеспечением SunAccount. Хорошие организаторские способности. Частые командировки.	Минимум 3 года работы по специальности. Опыт работы по установке стен и электрических систем, фундаментным работам. Опыт работы со сложными чертежами. Собственный набор инструментов. Водительские права. Поднятие тяжестей, физическая выносливость.
Личные качества Нужен ли Вам член команды или лидер, коммуникабельный, агрессивный, настойчивый, высоко организованный? Например:
Финансовый менеджер	Рабочий-строитель
Высокий потенциал лидера Коммуникабельность Внимательное отношение к другим Высокий интеллект и принципиальность Умение оценивать обстановку Способность к созданию атмосферы доверия и единодушия с сотрудниками	Член команды Инициативность, умение следовать инструкциям Возможность работы в ночное время Скрупулезность в работе Дисциплинированность Способность к созданию атмосферы доверия и единодушия с сотрудниками

Рис. 6. Пример оформления описания работы и требований к кандидатам в одном документе¹

ЛИТЕРАТУРА

1. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: «Дело», 1992

2. Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Admini­stration») — ООО «Издательство "Петрополис"», 2000

3. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998

5. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера — М.: «Экзамен», 1999

6. Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002.

7. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1999

8. Магура М.И., Курбатова М.Б.. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001

9. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ: Новосибирск: 1998

10. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: «Дело», 1992

11. Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. под редакцией И.И.Елисеевой, В.Л.Тамбовцева. СПб.: Экономичес­кая школа, 2001.

12. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организа­ции». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000

13. Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996

14. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые методические рекомендации. М.: Экономика, 1987

15. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 1997

16. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001

17. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001

18. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997

19. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петер­бургского университета, 1997.

20. Щур Д.Л, Труханович Л.В. Кадры предприятия. 100 образцов новых должностных инструкций. Практическое пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство Дело и Сервис», 2000

21. Щур Д.Л, Труханович Л.В. Кадры предприятия. 300 образцов должностных инструкций. Практическое пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Издательство «Дело и Сервис», 2001

Приложение

КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ В ФИРМАХ «MCKINSEY» И «BAIN & СО.»¹

«McKinsey & Company, Inc.» и «Bain & Со.» — крупные консалтинговые фирмы, консультирующие различные компании по вопросам стратегии и орга­низации. В последние годы они нанимали в больших количествах выпускников колледжей, желавших поработать пару лет, прежде чем добиваться получения степени МВА. Число претендентов на эти места было значительным, поскольку данная работа обеспечивала хорошие заработки и весьма ценную возможность приобрести деловой опыт — по мнению некоторых, опыт работы в крупных консалтинговых фирмах, специализирующихся в области менеджмента, облег­чает прохождение конкурсного отбора в программах подготовки МВА. В то же время две эти фирмы ведут между собой непосредственную конкурентную борь­бу за привлечение выпускников.

В обеих фирмах вновь принятые работники (в «McKinsey» их именуют «биз­нес-аналитиками», а в «Bain» — «помощниками консультантов») участвуют в работе групп, реализующих различные проекты для компаний-клиентов. Во главе этих групп стоят более опытные консультанты, контролирующие и оценивающие работу молодых сотрудников. Хотя характер работы в обеих фирмах пример­но одинаков, между ними существуют два важных различия. Во-первых, в «Bain» помощник консультанта работает одновременно над двумя—шестью про­ектами, в то время как аналитик «McKinsey» обычно сосредоточивает усилия на работе только над одним проектом. Во-вторых, средняя продолжительность ра­бочей недели в «McKinsey», согласно имеющейся информации, составляет 70-80 часов, а в «Bain» — 60 с небольшим часов.

Единственным ключевым различием в стратегиях двух фирм, которое мо­жет служить объяснением вышеуказанных различий, является их разная ка­дровая политика. «McKinsey» традиционно специализируется на проектах, конечным продуктом которых является набор рекомендаций по удовлетворению потребностей клиента. «Bain» же берется за проекты, предусматривающие как выдачу рекомендаций, так и помощь в их осуществлении. Соответственно если типичный проект «McKinsey» реализуется в течение 4-6 месяцев, то для проек­тов «Bain» этот срок составляет примерно 18 месяцев. Проекты «McKinsey» осу­ществляются в значительной мере на территории клиента. В проектах «Bain» работа у клиентов играет меньшую роль, и большая часть работы выполняется рабочей группой в штаб-квартире фирмы.

Различная продолжительность рабочей недели отражает различие альтер­нативных издержек времени работников двух этих фирм. Для работников «McKinsey», обычно находящихся в командировках, проживающих и питающихся в отелях, дополнительные часы работы, по существу, сопряжены с меньшими издержками. Сотрудники «Bain» чаще находятся дома, где ведут нормальный образ жизни, предъявляющий определенные требования к распределению их времени, и, кроме того, имеют — предположительно — большие возможности для ведения общественной жизни.

Что касается числа проектов, над которыми работает одновременно сотруд­ник, то представим себе, что фирма «Bain» изменила численность своих рабо­чих групп таким образом, чтобы каждый помощник консультанта мог одновре­менно работать только над одним проектом, как это делается в «McKinsey». Такая система может оказаться очевидно неэффективной в тех случаях, когда различные работы требуют различных затрат времени и когда эффективное функ­ционирование группы возможно лишь при определенном ее размере. Кроме того, при такой системе выпускник колледжа, поступивший на работу в «Bain», за время своей работы в этой фирме познакомился бы в лучшем случае с парой фирм-клиентов, в то время как аналитик «McKinsey» приобрел бы опыт работы с четырьмя—шестью различными компаниями. Поскольку одной из важнейших причин, побуждающих выпускников устраиваться на работу в данные фирмы, является стремление изучить бизнес в целом и отдельные предприятия, фирма «Bain» оказалась бы в невыгодном положении на рынке труда. С другой сторо­ны, если бы аналитик «McKinsey» был обязан одновременно заниматься не­сколькими проектами, то такая система оказалась бы в высшей степени неэф­фективной ввиду дополнительных командировочных расходов и распыления вни­мания работников между различными проектами. Таким образом, структура должностных обязанностей в каждой из этих фирм соответствует ее стратегии бизнеса.

1 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: «Дело», 1992, с. 569.

1 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера — М.: «Экзамен», 1999, с. 202.

2 www.rayter.com

3 Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 50-51.

1 Государственное управление. Словарь-справочник (по материалам «International Encyclopedia of Public Politic and Admini­stration») — ООО «Издательство "Петрополис"», 2000.

1 Источник: Определение требований к работе/должности (часть 1: проведение анализа работы/должности) - www. Rayter.ru

1 В отечественной литературе иногда вместо термина «описание работы» используют термин «описание рабочего места» - см., например: Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организа­ции». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 69.

1 Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: В 2-х т. / Пер. с англ. под редакцией И. И. Елисеевой, В. Л. Тамбовцева. СПб. : Экономичес­кая школа, 2001. Т.2. с. 120

1 Рационализация работы в работах отечественных и зарубежных авторов в последнее время все чаще называется реинжинирингом бизнес-процессов (подробнее см.: Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. — СПб.: Издательство С.-Петер­бургского университета, 1997).

1 Подробнее см.: Назимов И. Исследование и классификация профессий с целью эффективного использования и развития кадрового потенциала (опыт США) - «Управление персоналом», 2000, № 9, с. 40-47

1 См., например: Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 50.

2 См., например: Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21.

3 См., например: Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организа­ции». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 70.

4 См., например: Магура М.И., Курбатова М.Б.. Современные персонал-технологии. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2001, с. 57, 60.

1 Источник: Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 68 (примечание: перечень требований дан в редакции оригинала).

1 Источник: Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 21-23.

2 Fraser J.M. (1978) Employment Interviewing, (5th edn.) Macdonald & Evans

1 Относительно подробно этот метод изложен в работах: Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. - М.: Центр, 1998, с. 79-85; Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 97-98.

1 Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организа­ции». Модуль 16. — М.: ИНФРА-М, 2000, с. 79.

1 Ожегов С.И. Словарь русского языка. Под ред. докт. филол. наук, проф. Н.Ю.Шведовой. – 13-е изд., испр. – М.: Рус. яз., 1981, с. 154, 557.

2 См., например: Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, с. 206.

1 См., например: Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые методические рекомендации. М.: Экономика, 1987, с. 56.

2 Подробнее см.: Бахтерев Б.В. Двенадцать правил составления должностной инструкции. – www.rayter.com

1 Соответствующее требование по структуре инструкции содержит ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» (утвержден постановлением Госстандарта Российской Федерации от 31 июля 1997 года № 273) в редакции изменения № 1 от 21.01.2000.

1 Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 271.

1 См., например: Иритикова B.C. Рекомендации по разработке должностных инструкций. – Управление персоналом, 1998, № 10; Бахтерев Б.В. Двенадцать правил составления должностной инструкции. – www.rayter.com; Хорошие и плохие работники, или как разрабатывать должностные инструкции с критериями эффективности труда – www.rayter.com

2 См., например: Магура М.И. Поиск и отбор персонала. Настольная книга для предпринимателей, руководителей кадровых служб и менеджеров. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1999, с. 103–106

3 См., например: Должностная инструкция секретаря-референта - Управление персоналом, 1998, № 7

1 См., например: Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В.Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ: Новосибирск: 1998, с. 249.

1 Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997, с 285.

1 Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001, с. 367-468.

1 См.: Григорьев В., Дюзимова Е., Топалян А. Внутрифирменный профессиональный стандарт как критерий оценки персонала на Самарском металлургическом заводе // Управление персоналом. – 2001. - № 2.

1 Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. – М.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001, с. 37-58

1 См., например: Назимов И. Исследование и классификация профессий с целью эффективного использования и развития кадрового потенциала (опыт США) - «Управление персоналом», 2000, № 9.

1 Источник: Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 64.

1 Назимов И. Исследование и классификация профессий с целью эффективного использования и развития кадрового потенциала (опыт США) - «Управление персоналом», 2000, № 9.

2 Брукинг Э. Интеллектуальный капитал / Пер. с англ. Под ред. Л.Н.Ковалик. – СПб: Питер, 2001, с. 82.

1 Цит. по: Климов С. М. Интеллектуальные ресурсы общества. - СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002, с. 36.

1 Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 65.

1 Источник: Cole G.A. Personnel Management. Theory and practice. DP Publication Ltd, Aldan Place, London W12 8AW, 1993, p. 161-162.

1 Источник: Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.— М.: «Дело», 1992, с. 570.

2 Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 63.

3 Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе: Пер. с англ. / Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996, с. 19.

1 Источник: Cole G.A. Personnel Management. Theory and practice. DP Publication Ltd, Aldan Place, London W12 8AW, 1993, p. 190.

1 При подготовке данного примера оформления описания работы и требований к кандидатам использовался источник: Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. — М.: “Издатель­ство БИНОМ”, 1997, с. 59-60.

1 Антикризисное пособие – www.cfin.ru

1 Источник: Милгром П., Робертс Дж. Экономика, организация и менеджмент: Т. 2. / Пер. с англ. под редакцией И.И.Елисеевой, В.Л.Тамбовцева. СПб. : Экономичес­кая школа, 2001, 120.