Предпринимательство / Учебные пособия / Крайкова_Семашкина

доля рынка, доля отдельных продуктов, объем продаж;

ресурсы фирмы: финансовые, материальные, трудовые, структура

ивеличина основного и оборотного капитала, активы предприятия, кредиторская и дебиторская задолженность;

производственная мощность предприятия;

номенклатура выпускаемой продукции, ассортимент, показатели качества, конкурентоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения новых видов продукции;

организационные изменения на предприятии, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работников;

качество работы с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб, количество претензий и рекламаций и т.д.;

социальная ответственность предприятия (благотворительная деятельность, защита окружающей среды и т.п.);

потребности сотрудников: оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива.

К целям предъявляются следующие требования:

Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в задачи для нижестоящих звеньев.

Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а невсеобъемлющими.

Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

Гибкость. Означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в процессе их реализации.

Измеримость. Это возможность количественной и качественной оценки целейкак впроцессе их постановки, так ив процессе реализации.

Конкретность целей. Помогает однозначно определить, в каком направлении должно функционировать предприятие, что необходимо

21

получить в результате достижения цели, в какие сроки оно должна быть реализовано, кто должен ее реализовать.

Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.

Приемлемость целей. Означает совместимость целей предприятия с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

Существует два подхода к процессу структуризации целей в планировании: централизованный и децентрализованный. В случае централизованного подхода система целей на всех уровнях иерархии предприятия определяется высшим руководством. При децентрализованном методе в процессе структуризации наряду с высшим руководством участвуют все нижестоящие уровни.

С точки зрения технологии обоснования целей, алгоритм их структуризации включает четыре последовательные стадии: выявление и анализ тенденций во внешней среде; установление конечных целей предприятия; построениеиерархиицелей; установлениеиндивидуальных(локальных) целей.

Анализ и оценка внешней среды предполагает исследование двух ее компонентов: макросреды и непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на деятельность предприятия таких компонентов среды, как состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научнотехнологический уровень, инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т.д.

Анализ и оценка внутренней среды предприятия позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: исследования

иразработки, производство, маркетинг, ресурсы, продвижение товара. Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на

выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми оно обладает.

Оценка текущей стратегии должна дать представление о том, в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует и насколько они эффективны. В процессе анализа необходимо ответить на следующие вопросы:

Какова структура потребностей, порождающих спрос в данной отрасли?

22

Какие характеристики продукции способствуют успеху на рынке?

Какие входные и выходные барьеры существуют в отрасли?

Какие ключевые факторы успеха есть в отрасли?

На основе приведенных критериев необходимо провести сравнительный анализ отраслей и рынков, в которых работает предприятие, в целях оценки риска, их потенциальной прибыльности и выявить, насколько существующая на предприятии деловая стратегия соответствует возможностям и специфике хозяйствования в этих отраслях.

Анализ портфеля заказов на продукцию дает наглядное представле-

ние о том, как отдельные части бизнеса связаны между собой. Выделяют несколько этапов алгоритма анализа: выбор уровней анализа; выделение объектов анализа; определение показателей, применяемых при анализе портфеля заказов на продукцию; сбор, систематизация и анализ данных; комплексная оценка существующего портфеля продукции предприятия.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия. Выбранная стратегия развития может быть эффективной только в том случае, если ее разделяет весь коллектив.

Выбор стратегии осуществляется на основе трех составляющих: ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию; результатов анализа портфеля продукции; альтернативных вариантов стратегий. Среди ключевых факторов, характеризующих успех применяемой стратегии, можно выделить: преимущества предприятия и отрасли, в которой оно осуществляет свою деятельность; цели предприятия; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификацию менеджерского персонала; обязательства предприятия; степень зависимости предприятия от внешней среды; фактор времени и т.д.

Врыночной экономике существует три направления формирования стратегии:

достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на этом сегменте.

Врамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании. Анализ позволяет

23

определить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей. Если стратегия соответствует целям, проводится дополнительный анализ, чтобы установить:

соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды (динамике рынка, жизненному циклу изделия, конкурентным барьерам, конкурентным преимуществам и другим факторам);

соответствие потенциалу и возможностям предприятия (другим стратегиям, которые уже реализуются предприятием, структуре предприятия, потенциалу);

приемлемость риска, заложенного в стратегии (реалистичность предпосылок, негативные последствия, насколько оправдан риск).

Разработка стратегического плана зависит от комбинаций выбран-

ных стратегий. Этот план может быть наступательным или оборонительным. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия. Он разрабатывается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом, и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности и т.д. Оборонительный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

В отличие от тактического (текущего) и оперативного планов, стратегический план не имеет жесткой структуры. К выбору его разделов и показателей каждое предприятие подходит с собственных позиций. Тем не менее в последнее время наметилась общепринятая структура стратегического плана, позволяющая судить о том, как предприятие и его структурные подразделения распоряжаются своими ресурсами.

Стратегический план может включать следующие разделы: корпоративная миссия; продукция (услуги); конкуренция; рынки; ресурсы; деловой "портфель"; инновации, инвестиции.

Бизнес-план является составной частью стратегического плана. На практике часто бизнес-план заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана, бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов, бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.

С помощью бизнес-плана должно быть обосновано каждое мероприятие стратегического плана, требующее инвестиционных ресурсов для своей реализации.

24

Обычно непосредственно договором на поставку обеспечиваются только текущие заказы, так как на среднесрочные и перспективные найти заказчика сложно.

Во избежание риска производить продукцию без договора предприятия должны осуществлять следующую работу:

ограничивать создание новой продукции без реального заказчика;

максимально унифицировать комплектующие узлы и технологии, чтобы в случае невозможности реализации эти узлы могли быть использованы в другой продукции;

находить более емкий рынок на производимую продукцию и с высокими ценами, что позволит получить гарантии на ее оплату и разработку новой техники;

широко использовать рекламу для ознакомления со своей продукцией потенциальных покупателей;

обеспечивать преимущество своей продукции по сравнению с аналогичной у других предприятий.

Среди стоимостных показателей в плане производства в настоящее время используются следующие показатели: валовая продукция, реализованная, товарная. В дорыночных отношениях в истории нашей страны

вэтих целях применялись и другие показатели: нормативная стоимость обработки (НСО), нормативная чистая продукция (НЧП), фактическая чистая продукция (ФЧП).

Товарная продукция (Qтп) - это полностью готовая продукция, сданная на склад. Оценивается в действующих ценах.

1

где Niнат - объем в натуральном выражении; n - вся номенклатура;

Цi - цена единицы продукции.

Валовая продукция (Qвал) отличается от товарной на изменение незавершенного производства. Оценивается в сопоставимых (неизменных в течение ряда лет) ценах.

где НЗП - изменение НЗП.

Объем реализации (продаж) (Qреал) - это готовая продукция, отправленная заказчику иужеоплаченная. Оценивается вдействующих ценах.

26

Объем продаж не равен объему товарной продукции, так как часть товарной продукции либо может находиться еще на складе готовой продукции, либо в дороге, либо пока не оплачена покупателем.

Показатель нормативной чистой продукции (НЧП) впервые был введен в 1976 г. с целью устранения искажающего влияния материальносырьевых ресурсов, топлива, энергии на объем производства (МСЭРТ), так как в объеме производства (товарной, валовой, реализованной) по структуре их большую часть занимает именно МСЭРТ, т.е. то, что не зависит от коллектива данного предприятия. Следовательно, все эти показатели (валовая, товарная, реализованная) затратные.

Полная стоимость данных показателей складывается из овеществленного труда (с), зарплаты (v) и прибыли (m): с + v + m.

QНЧП по структуре - это зарплата и прибыль, т.е. v + m.

Однако введением в практику предприятий данного показателя цель не была достигнута, так как сам норматив чистой продукции (Нчп) опре-

делялся вычетом основных материалов из цены (Нчп = Цед - Мосн) и устанавливался стабильным на ряд лет, как и цена.

Следовательно, чем больше проходит времени от момента разработки нормативов до конкретного времени планирования этого показателя, тем больше отклонение от реального использования материальных ресурсов в данный момент. Например, впервые нормативы разрабатывались по фактическим данным 1974-1975 гг. для 1976 г. и оставались неизменными на ряд лет до очередного пересмотра цен на продукцию.

До внедрения НЧП и после ее внедрения в практику предприятий экспериментально проверялся другой измеритель объема производства -

объем фактической (реальной) чистой продукции (Qфчп).

где МСЭРТА - материально-сырьевые, энергетические ресурсы, топливо и амортизация, т.е. весь овеществленный труд.

В истории нашего государства в 60-х гг. ХХ в. была попытка внедрить на предприятиях легкой и пищевой промышленности еще один стоимостный измеритель объема производства - нормативную стоимость обработки (НСО).

НСО равна сумме амортизационных отчислений, заработной платы с отчислениями на социальное страхование и сумме энергозатрат и расходов по эксплуатации основных фондов. Целью введения данного

показателя и других по неполной стоимости (Qнчп, Qфчп) было исключение искажающего влияния овеществленного труда (материаль-

27

но-сырьевых ресурсов) на показатель объема производства. Необходимость этого обосновывалась тем, что, поскольку в полной стоимости продукции материально-сырьевые ресурсы занимают в большинстве отраслей более 50%, неэффективное использование их при изготовлении продукции (завышение норм расхода, нерациональная технология, приобретение сырья и материалов по более высоким ценам, нерациональные транспортные расходы) предприятиям было выгодно, так как вело к увеличению объема производства.

С началом перестройки в России и переходом на рыночные отношения все рекомендации по изменению и совершенствованию измерителя объема производства перестали быть директивными и предприятия перестали заниматься ими, хотя проблема осталась.

Кроме стоимостных и натуральных измерителей на предприятиях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции и во внутризаводском планировании используют трудовые измерители (в нормо-часах). Этот показатель не соответствует рыночным отношениям, так как является затратным. Чем больше затрачено на изготовление продукции труда, тем как бы больше произведено продукции, что является экономическим абсурдом.

При формировании производственной программы встает вопрос о безубыточности производства. Это объясняется тем, что в составе себестоимости все затраты делятся на переменные и условно-постоянные.

Величина переменных затрат зависит от объема производства и меняется пропорционально его изменению, величина условно-постоянных расходов не зависит от объема производства и остается постоянной или незначительно меняется под влиянием других причин. К переменным затратам относятся все прямые расходы, т.е. расходы, величина которых нормируется на единицу продукции или услуги: сырье и основные материалы, заработная плата основных производственных рабочих со всеми начислениями на нее, топливо и энергия, технологические и некоторые другие. Прямые затраты не возникают, если нет производства, но на единицу продукции их расход не меняется от изменения объема производства.

Кусловно-постоянным затратам относятся все косвенные, комплексные статьи из состава себестоимости. В состав этих затрат входят такие, общий уровень которых остается на неизменном уровне, даже в том случае, если производство временно приостановлено, законсервировано. Их общий уровеньнеснижается иприрезком снижении объема производства.

Кчислу таких затрат относятся: амортизация зданий, оборудования, транспортных средств, заработная плата всего персонала, кроме основных производственных рабочих; расходы на отопление помещения, ос-

28

вещение и др. Особенностью этой части затрат является то, что с увеличением объема производства уровень их на единицу продукции снижается, а со снижением объема производства - увеличивается.

Отсюда возникает необходимость произвести какой-то минимальный объем производства, который через себестоимость, а следовательно, и цену, покрыл бы эти условно-постоянные расходы. Этот минимальный объем называется точкой безубыточности, точкой самоокупаемости.

При производстве, равном точке безубыточности, предприятие еще не имеет прибыли. Только при увеличении объема производственной продукции за пределы минимума производство будет приносить прибыль. Это объясняется тем, что в цене заложены как переменные расходы, так и постоянные, которые окупятся за счет прибыли, входящей тоже в состав цены, только когда будет произведен и реализован объем производства, равный точке безубыточности.

Точка безубыточности (Qmin), т.е. минимальный объем производства, определяется по формуле

где СпостР - совокупные постоянные годовые расходы предприятия;

Цед, Перед - соответственно, цена единицы продукции, переменные расходы из состава себестоимости в единице продукции;

Пост, m - соответственно, постоянные расходы и прибыль в цене единицы продукции.

Поскольку безубыточным должно быть производство не отдельной единицы, а всей выпускаемой предприятием продукции, минимальный объем производства, при достижении которого производство становится безубыточным в условиях многономенклатурного производства, следует рассчитывать по совокупности всей товарной продукции. Это справедливо и потому, что все постоянные расходы (в отличие от переменных) определяются в целом на весь объем производства, а затем по видам продукции распределяются косвенным путем.

В данном случае расчеты точки безубыточности ведутся по аналогичной формуле, но в знаменателе дроби вместо цены и переменных затрат на единицу конкретной продукции принимается средняя цена ( Ц ) и

средняя величина переменных затрат ( Пер) на единицу обезличенной (условно-натуральной) единицы продукции.

29

Расчет объема производства в условно-натуральных единицах ведется по формуле

где Qусл/нат - объем производства в единых натуральных единицах измерения; Тобъема, ч - трудоемкость объема товарной продукции, ч;

tед.т.п, ч - трудоемкостьединицыпродукции, принятойзатиповойпредставитель, ч.

За типовой представитель принимается продукция, объем которой имеет наибольшую долю в трудоемкости всего объема производства. В данном случае точка безубыточности определяется по формуле

где m - средняя прибыль на единицу продукции.

Средняя величина ( Пост+m)ед определяется как разность между средней ценой единицы продукции ( Цед ) и средними на единицу про-

дукции переменными расходами ( Перед ):

где СперР - совокупные по всей товарной продукции переменные расходы, р.

4.2. Составление производственного плана цехов и участков

К особенностям плана производства по цехам и участкам можно отнести следующие положения:

единицей измерения объема производства в натуральном выражении являетсянеизделиевцелом, аотдельныеегодеталииликомплекты;

для измерения всего объема производства стоимостные показатели используют редко, чаще применяют человекоили нормо-часы, а также себестоимость.

30