Готовые дипломные работы / Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Евросеть-Ритейл» г. Москва

21

проведении стратегического анализа и маркетинговых исследований, приведен,

на наш взгляд, в работах А. Томпсона-мл. и Дж. Стрикленда, Дэвида Кревенса и Е.П. Голубкова [5-7].

Содержание управления конкурентоспособностью предприятия как научной категории проявляется в реализации следующих внутренних взаимосвязей [8]:

1.Выделение соответствующих направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия (обеспечение внешней (маркетинговой) и

внутренней (ресурсной) конкурентоспособности предприятия).

2.Выделение трех уровней управления конкурентоспособностью:

стратегического, тактического и текущего (оперативного) (табл. 1.2). [15, с.18]

Таблица 1.2 – Уровни управления конкурентоспособностью

Тактический и оперативный (текущий) уровни управления конкурентоспособностью предприятия осуществляются всеми субъектами управления с основным упором на среднее и нижнее звенья управления. Акцент делается на среднесрочные (период от одного года до трех лет) и краткосрочные

(до одного года) периоды.

3. Осуществление каждой сферой управления конкурентоспособностью соответствующих функций - устойчивой группы взаимосвязанных между собой

22

действий субъекта управления (определение и постановка цели, принятие решения, планирование, организация, регулирование и контроль), исходя из выбранных видов и методов конкурентной борьбы в рамках разработанных стратегии и тактики.

Процесс управления конкурентоспособностью, как и управление любым другим объектом, носит циклический, относительно замкнутый характер. Этот процесс, взятый в его единичном виде, начинается с постановки цели, задач и за-

канчивается выполнением этих задач, т.е. достижением определенного результата. На основе полученной информации о результатах (достижения или недостижения цели) конкретизируются и уточняются ранее поставленные задачи,

ставятся новые, возможно, выдвигается новая цель, и цикл начинается заново Таким образом, система управления конкурентоспособностью предприятия

- это способ организации эффективного взаимодействия управляющих и исполнительных подразделений и конкретных лиц, участвующих в создании,

изготовлении, использовании и сервисном обслуживании продукции с целью придания ей свойств, обеспечивающих удовлетворение определенных потребностей и запросов потребления при минимальном расходовании всех видов ресурсов и средств.

1.3 Основные направления повышения конкурентоспособности

предприятия торговли

Высокая конкурентоспособность торгового предприятия обусловливается удовлетворенностью и готовностью потребителей повторно приобрести продукцию этой фирмы, отсутствием претензий к предприятию со стороны общества, акционеров, партнеров, престижностью работы на данном предприятии.

Конкурентоспособность розничного торгового предприятия, будучи многогранным понятием, не только включает качественные и ценовые параметры товаров, но зависит от уровня менеджмента, сложившейся системы управления

23

финансовыми потоками, инвестиционной и инновационной составляющими его деятельности. Кроме того, на конкурентоспособность оказывает влияние конъюнктура, складывающаяся на том или ином рынке, степень конкуренции,

испытываемая предприятием со стороны других участников рынка, техническая оснащенность, степень внедрения инноваций, мотивация и квалификация персонала, финансовая устойчивость.

При прочих равных условиях важнейшую роль приобретает маркетинговая составляющая конкурентоспособности предприятия. Маркетинг ориентирован на выявление наиболее значимых потребностей клиентов, учет изменений потребительских предпочтений, оценку перспективности сегментов рынка,

разработку и претворение действенных стратегий по повышению конкурентоспособности.

В основе формирования конкурентоспособности торгового предприятия лежит система его конкурентных преимуществ. Специалисты в области менеджмента и маркетинга по-разному трактуют понятие «конкурентные преимущества». В нашем понимании это отличительные качества субъекта или их сочетание, позволяющие одерживать победу над другими субъектами определенной системы в условиях взаимодействия во времени. Ж.-Ж. Ламбен подразделяет конкурентные преимущества на внутренние и внешние. Внешнее конкурентное преимущество в малой степени зависит от предприятия, а

внутреннее почти целиком определяется руководством предприятия. Условия внутренней среды предприятия торговли регулируются через систему управления предприятием и включает в себя следующие ключевые факторы успеха:

местоположение, логистика и технологии;

ассортимент и товарная политика;

использование форм реализации товаров на рынке;

ценовая политика;

мерчандайзинг;

организация до- и послепродажного обслуживания;

организация продвижения товаров на рынке;

24

управление персоналом;

управление финансовыми потоками;

инвестирование в масштаб деятельности (торговая площадь, количество торговых точек и достигнутый товарооборот);

управление информационными потоками.

Перечисленные факторы являются основанием выбора стратегии позиционирования предприятия на выбранных целевых сегментах, а основой эффективного использования названных факторов является общая организационная структура управления торговым предприятием и, в частности,

роль службы маркетинга во внутриорганизационном взаимодействии [1, с.49].

В основе обеспечения конкурентоспособности товара на рынке лежит соотношение качества, сервиса и цены. Конечно, причиной удачи или неудачи может быть влияние других факторов (рекламы, престижа марки и др.). Но конкурентоспособность закладывается на этапе проектирования и производства,

поэтому ограниченно поддается влиянию маркетинга в ходе сбытовой деятельности.

Обеспечение конкурентоспособности — это важная проблема, решение которой связано с совершенствованием продажи и сервисного обслуживания товаров, т. е. с осуществлением целенаправленной деятельности по установлению, формированию и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности на всех этапах жизненного цикла товара.

Как правило, усилия направляются на достижение следующих целей:

повышение качества;

снижение издержек обращения;

стимулирование маркетинговых усилий.

Составляющие элементы конкурентоспособности являются многофакторными характеристиками, которые рассматриваются как самостоятельные объекты управления.

Выбирая масштаб конкуренции и оптимальное сочетание видов деятельности, предприятие торговли, по М. Портеру, основывается на одной из

25

трех базовых стратегий завоевания конкурентных преимуществ:

абсолютное лидерство в издержках;

дифференциация товаров;

фокусирование.

Первый вариант стратегии означает работу над повышением производительности торгового предприятия. Оно должно регулировать средний уровень цен путем достижения так называемого паритета в области качества.

Имеется в виду, что качество товаров и услуг торгового предприятия должно обладать минимальным уровнем или сочетанием выгод, равно желаемых всеми покупателями на розничном рынке [2, 75].

Снижение издержек достигается за счет:

повышения масштаба деятельности (как внешнего, так и внутреннего — увеличение торговых площадей, ассортимента (гипермаркет));

экономии за счет опыта;

оптимальной организации ассортимента, логистики и т. д. [2, с. 52].

Позиция низкого уровня издержек защищает торговое предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она способна зарабатывать прибыль в условиях, когда ее соперники уже утратили такую способность, а

также от мощных покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие издержки защищают от мощных поставщиков, обеспечивая торговому предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых товаров. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек,

как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках. Наконец, позиция низкого уровня издержек, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам. Таким образом,

позиция низкого уровня издержек защищает компанию от всех пяти конкурентных сил, поскольку рыночные факторы продолжают действовать в направлении снижения прибылей лишь до тех пор, пока не сведут к нулю

26

прибыль конкурентов, следующих за лидером по эффективности, и поскольку менее эффективные конкуренты первыми страдают от конкурентного давления [2,

с. 76].

Вторая базовая стратегия — это стратегия дифференциации товара. Она защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене товара.

Дифференциация ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Стратегия дифференциации способствует созданию эксклюзивного имиджа, который позволяет повышать конкурентоспособность за счет создания входных барьеров в виде:

приверженности покупателей;

возможности позиционирования как лидера и первопроходца в определенной сфере;

отстройки от опасных конкурентов, которым для копирования требуется провести большие возможности, чтобы стать только номером два;

накопленного опыта, который конкурентам трудно воспроизвести [1, с.

53].

В розничной торговле основой дифференциации являются как товары, так и услуги. Конкурентное преимущество, основанное на дифференциации услуг,

скопировать гораздо труднее, а нематериальность услуги создает и сложности, и

большие возможности для дифференциации.

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде товаров или географическом сегменте рынка. В основе данной стратегии лежит предположение, что торговое предприятие с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка,

либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого [2, с.

79].

27

Реализация всех этапов повышения конкурентоспособности позволяет снизить неопределенность в вопросах относительного состояния и эффективности деятельности розничной торговой сети по сравнению с конкурентами, после чего появляется возможность разработки целенаправленных обоснованных уп-

равленческих решений по повышению конкурентоспособности за счет оптимизации отдельных функциональных областей и элементов процесса труда.

В целях обеспечения принципов формирования системы стратегического управления конкурентоспособностью предприятия сетевой розничной торговли и решения перечисленных задач необходимо создание специализированных под-

разделений в рамках структуры управления торговой сети по сбору и анализу информации о внешней и внутренней среде предприятия торговли, а также разработке обоснованных управленческих решений.

Такими подразделениями должны стать — отдел маркетинга, отвечающий за сбор и первичную обработку необходимой информации о внешней среде и конкурентах, а также отдел стратегического управления по оценке конкурентоспособности, анализу условий внешней среды и разработке управленческих решений в направлении повышения уровня конкурентоспособ-

ности розничной торговой сети.

В целом при установлении, обеспечении и поддержании требуемого уровня конкурентоспособности предприятия сетевой розничной торговли влияние,

взаимодействие и проявление многообразных субъективных и объективных факторов является исключительно сложным. Тем не менее, во всех случаях должна прослеживаться (в соответствии с принципами системного управления)

следующая последовательность действий:

1.Цели управления торговой сети (определяющие цели конкурентоспособности, являющиеся стратегически императивными среди всех других).

2.Политика в области конкурентоспособности.

3.Мероприятия по установлению, обеспечению и поддержанию требуемого уровня конкурентоспособности.

28

4.Факторы, влияющие на установление, обеспечение и поддержание требуемого уровня конкурентоспособности.

5.Установленный, обеспеченный и поддерживаемый требуемый уровень конкурентоспособности розничной торговой сети.

В общем виде к рекомендациям по обеспечению конкурентоспособности

предприятий сетевой розничной торговли можно отнести следующие положения:

1.Систематическое непрерывное специализированное обучение и повышение квалификации всех работников организации по проблемам управления конкурентоспособностью.

2.Перманентная ориентация на превентивные инновации, особенно в области высоких технологий (включая нанотехнологии).

3.Систематическое проведение на основе системного подхода самооценок систем управления и их совершенствование.

4.Создание интегрированных систем управления конкурентоспособностью.

5.Создание позитивного имиджа предприятия торговли на основе разнообразных способов его обеспечения, включая активное развитие новых форматов торговли и товаров под собственными торговыми марками.

6.Проведение совместных конференций поставщиков и потребителей,

участие в выставках, семинарах, конкурсах, рекламных кампаниях.

7.Своевременное и долговременное опережение конкурентов в продвижении на рынок новой продукции.

8.Активизация заинтересованности и творческой деятельности персонала торговой сети по повышению конкурентоспособности, создавая группы конкурентоспособности.

9.Использование прогрессивного опыта по обеспечению конкурентоспособности отечественных и зарубежных сетей по продаже продуктов питания (создание магазинов будущего, совершенствование интернет-

торговли и др.).

10.Создание условий для конкурентной среды.

11.Использование всех рычагов маркетинга, включая рекламу.

29

2.АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1Общая характеристика ООО «Евросеть-Ритейл»

Объектом исследования в дипломной работе является ООО «Евросеть-

Ритейл» филиал. Местонахождение: 111033, г. Москва, ул. Золоторожский Вал,

32.

ООО «Евросеть-Ритейл» не является юридическим лицом и действует на основании положений, принимаемых ООО «Евросеть-Ритейл».

Головное предприятие ООО «Евросеть-Ритейл», филиалом которого выступает объект прохождения практики, является обществом с ограниченной ответственностью.

Основной целью создания и деятельности Общества является получение прибыли путем привлечения и эффективного использования в его деятельности материальных и финансовых ресурсов, передовых разработок и управленческого опыта, а также реализация на ее основе социально-экономических интересов участника Общества и членов трудового коллектива.

Более 16 лет назад компания ООО «Евросеть-Ритейл» появилась на горизонте молодого российского бизнеса. Как такового рынка сотового ритейла до 1997 года в России практически не существовало. Самым популярным средством связи в 90-ые был пейджер. ООО «Евросеть-Ритейл» не просто стало одним из основателей российского сотового ритейла, Компания дала толчок к его дальнейшему развитию. Свой первый магазин «Евросеть» открыла в Москве на Ленинском проспекте с ассортиментом в несколько моделей телефонов.

Через 6 лет с момента основания Компания, став крупным игроком в столице с сетью в 100 магазинов, приняла решение о выходе на федеральный уровень. В 2003 году к этому количеству добавились ещё 117 салонов в регионах,

в 2004 году – более 800, в 2005 – 1 934, в 2006 – открылось 1 976 магазинов в удаленных городах и населенных пунктах на всей территории России.

Представительства Компании заработали в странах СНГ и во всех федеральных

30

округах России: Дальневосточном, Сибирском, Уральском, Приволжском,

Южном, Северо-Кавказском, Центральном, Северо-Западном.

Согласно отчету компании Deloitte (январь 2009 г.), в период 2002-2007 гг.

ООО «Евросеть-Ритейл» стало самым динамично развивающимся ритейлером в мире. В период мирового кризиса Компания сохранила позиции одного из ведущих игроков отрасли сотового ритейла. В 2013 году ООО «Евросеть-Ритейл» активно работало над повышением эффективности собственного бизнеса, делая упор на качество продуктов и услуг, расширяя возможности своей деятельности,

выходя на новые рынки, осваивая и внедряя современные технологии.

Внастоящее время компания управляет более 5 000 салонами в России и Республике Белоруссия.

В2010 году руководство компании приняло решение об обновлении фирменного стиля, модернизации логотипа, корпоративного веб-сайта и брендбука. Было принято решение об усовершенствовании системы навигации,

модернизации выкладки и эргономики магазинов Компании. Одной из основных задач, стоящих перед руководством компании и рабочей группой по проекту,

стала разработка нового фирменного стиля при сохранении узнаваемости бренда,

атакже сохранение преемственности.

Вмарте 2010 года Компания «Евросеть» объявила о старте проекта корпоративного ребрендинга. Основной цвет бренда, желтый, сохранился, но он получил более теплый оттенок. В дополнение к новому фирменному стилю компания поставила перед собой задачу создать новый символ бренда. В

результате разработки «маскота» (узнаваемого персонажа бренда) наиболее близким для поддержки основных сообщений и миссии компании стал «желтый терьер».

Осенью 2010 года компания «Евросеть» начала эксперимент по созданию крупноформатных магазинов. В сентябре в Москве были открыты два экспериментальных гипермаркета «Большая Евросеть» площадью 1000 и 2500 кв.

метров. В гипермаркетах помимо мобильной и портативной техники представлены электроника, мелкая и крупная бытовая техника. На момент