Управление деятельностью
В основном считают, что управление деятельностью является открытием конца 1980-х - начала 1990-х годов. Но этот термин впервые был использован Биером (Beer) в 1974 году, когда он описывал внедрение процессов управления деятельностью в компании Corning Glass. В своей ранней версии управление деятельностью целиком основывалось на оценке достижений в сопоставлении с поставленными задачами. Но это было ничем большим, чем подвергшийся дискредитации менеджмент, основанный на системе целей и задач. Такие черты управления деятельностью, как объединение индивидуальных и организационных целей, являлись частью концепции менеджмента, разработанной Друкером в 1955 году и в дальнейшем получившей развитие благодаря работам Макгрегора в 1957 и 1960 годах. Друкер писал: "Бизнес-деятельность требует, чтобы каждая производственная задача и функция соответствовала целям всей компании". Он подчеркивал важность оценки, как основной черты управления деятельностью, но при этом отмечал, что "эти оценки не должны быть сугубо количественными и слишком точными. Но они должны быть ясными, простыми и рациональными". McGregor писал, что задача менеджмента, основанного на целях, должна заключаться в том, чтобы "поощрять интеграцию, создавать ситуацию, при которой подчиненный может достичь своих собственных целей гораздо более эффективнее путем направления своих усилий для достижения целей всей компании".
Конечно, в этой области произошли кое-какие изменения. Управление деятельностью продвинулось дальше традиционных подходов по отношению к оценке деятельности. В центре внимания сейчас в большей степени находится диалог, направленный на решение проблемы и достижение согласия, а не простой оценочный срез (хотя McGregor в 1960 году выступал за партнерский подход). Другим результатом развития стало внедрение "смешанной модели" деятельности, в которой оцениваются не только результаты (достижения в сравнении с целями), но и вклад (уровень проявленной компетенции). Что касается последнего, то это обеспечивает базу для подготовки планов индивидуального развития и совершенствования, которые ведут к самостоятельным (но с поддержкой со стороны компании) программам обучения.
Самосовершенствующаяся организация и менеджмент знания.
Senge (1990) определил самосовершенствующуюся организацию, как "организацию, которая постоянно расширяет свои познания для того, чтобы строить свое будущее". Wick и Leon в 1995 году дали пояснение этому довольно туманному высказыванию. Они описывали самосовершенствующуюся организацию, как организацию, которая "постоянно совершенствуется путем быстрого овладения и улучшения способностей, необходимых для будущего успеха". Важность менеджмента знания подчеркивалась в работах Scarborough (1999), который заявлял, что "знание приходит на смену капиталу в качестве двигателя деятельности организации". Garvin (1993) объединил эти две идеи и дал определение самосовершенствующейся организации, как организации, которая "имеет хороший опыт в создании, приобретении и передачи знания и в способности перестроить свое поведение в соответствии с новым знанием".
В соответствии со Сломаном (Sloman, 1999) концепция самосовершенствующейся организации размыта и неясна и поэтому находится в страшном запустении. С ним простодушно соглашался и Burgoyne (1999). В данном случае это может иметь отношение к тому, что идеи, как и продукты, могут быть переоценены. Может быть, эти понятия представляют собой лишь перефразировку теории организационного обучения (Argyris, 1992), которая выдвигает точку зрения, что организации - это непрерывные обучающиеся системы, в которых есть встроенные механизмы для того, чтобы отдельные работники и группы могли пользоваться способностям организации (Marsick, 1994). Это вполне соответствует предположению, что конкурентное преимущество можно достичь путем увеличения ресурсной способности. В таком случае это помогает создать четкое выражение понятия как основы для действия (упаковка тоже несет некоторую пользу, если только она объясняет, а не скрывает, природу товара). Но ведь успешные и эффективные организации уже годами применяют это на практике, никак это не называя. Здесь вспоминается Журден – герой комедии Мольера "Мещанин во дворянстве", - который как-то сказал: "О, боже! Более сорока лет я говорю прозой и совершенно об этом не знаю".
Ситуация в Book Club Associates, сложившаяся в 1970-х и 1980-х годах, иллюстрирует то, как существовали самосовершенствующиеся организации до того, как был изобретен сам термин. Стратегией компании было стать лидером на рынке книжных клубов, и генеральный директор компании в 1970-х годах, Tony Gould-Davies, прекрасно понимал, что дело лишь в том, чтобы быть лучше других в таких вопросах, как подбор членов, выбор книг, продажа книг членам клубов и выполнение их заказов. Он понимал, что в организации есть много "понимания" (то есть знания) и много информации о покупательских привычках и поведении членов клубов. Эта информация и знание должно распространяться и стать доступными для всех работников. Первым делом он обратил внимание на анализ данных, а затем организовал отдел оперативных исследований, чьей единственной функцией было изучение данных и распространение их с целью информирования для принятия маркетинговых и производственных решений. Его последователь, Stan Remington, углубил этот подход, сделав так, чтобы данные оперативных исследований находились в использовании. На заседаниях совета директоров и на конференциях по маркетингу он настаивал на том, что лидирующие позиции на рынке, которых компания достигла к тому моменту, могут быть сохранены при условии, если BCA станет эффективно использовать свое понимание и опыт. Он просил, чтобы люди могли объяснить, чему они научились от такого успешного подхода, как новый стиль рекламы, - почему он имел успех, и как можно повторить этот успех в будущем. Он негодовал, когда к нему приходили люди с идеями, которые не были проработаны ими в свете понимания и предшествующего опыта. Он проводил конференции по менеджменту и маркетингу, учреждал проектные команды, которые должны были анализировать опыт и развивать новые инициативы. И это делалось безо всякой ссылки на самосовершенствующиеся организации и управление знанием. Роль HR во всех этих процессах заключалась в распространении обучения по всем подразделениям, во всех проектах и на всех конференциях, а также в ответственности за координацию работы по подготовке бизнес-планов, в которых объединялись результаты обучающей деятельности.