Предпринимательство / Учебные пособия / Стрельцов_Учеб_пособие

приоритетными. Внутри организации миссия дает персоналу понимание целей организации и помогает выработке единой позиции, способствующей укреплению организационной культуры. Во внешней среде миссия способствует созданию цельного образа организации, объясняя, какую экономическую и социальную роль в обществе она стремится играть.

Таким образом, миссия детализирует статус организации и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

Вцелом, формулировка миссии организации должна содержать:

1)определение сферы деятельности;

2)рабочие принципы предприятия по отношению к внешней среде;

3)базовые ценности внутри организации, рассматриваемые как культура организации.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Определение целей - это более конкретный, чем миссия, уровень принятия

решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применена для достижения других. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для предприятия в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.

Несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в рамках которых предприятия могут устанавливать свои цели. К ним относятся:

доходыпредприятия (величинадохода, прибыль, доход на акцию ит.п.);эффективность (издержки, себестоимость, рентабельность, производи-

тельность, материалоемкость и т.п.);положение на рынке (доля рынка, объем продаж, относительная доля

рынка, доля отдельных продуктов и т.д.);ресурсы предприятия, включая финансовые, материальные, трудовые

(структура и величина основного и оборотного капитала, активы, кредиторская и дебиторская задолженность и т.д.);

производственная мощность предприятия;продукция (номенклатура, ассортимент, показатели качества, конкурен-

тоспособность, величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения и т.п.);организационные изменения в организации (касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обязанностей работни-

ков и т.д.);качество работы с покупателями (скорость обслуживания, число жалоб,

количество претензий и рекламаций и т.д.);социальная ответственность предприятия (благотворительная деятель-

ность, защита окружающей среды и т.п.);

32

потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и отдыха, социальное развитие коллектива);

развитие предприятия (темпы роста хозяйственной деятельности).

К целям предъявляются следующие требования:

А) Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций.

Б) Избирательность. Цели должны обеспечивать необходимую концентрацию ресурсов и усилий. В условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи, на которых необходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ресурсы. Следовательно, цели должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

В) Достижимость, реальность. Нереальная цель приводит к демотивации сотрудников, к потере ими ориентира, что негативно сказывается на деятельности предприятия. Поэтому цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников. В то же время они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей.

Г) Множественность. Необходимо ставить цели во всех сферах, от которых зависит жизнеспособность предприятия.

Д) Гибкость. Это означает возможность корректировки целей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия в процессе их реализации.

Е) Измеримость. Означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации.

Ж) Цели должны быть ориентированы во времени. Следует точно определять не только, что именно организация хочет осуществлять, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около 5 лет и более), среднесрочные цели (обычно от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года).

З) Совместимость. Все цели в системе должны быть совместимы. Долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные - долгосрочным.

И) Приемлемость. Это качество означает совместимость целей предприятия с собственными интересами ее владельцев и сотрудников, а также учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков и общества в целом.

3. Анализ и оценка внешней среды.

Среду любой организации можно рассматривать как совокупность внутренней среды и внешнего окружения, представляющего собой среду прямого воздействия (микросреда) и среду косвенного воздействия (макросреда).

К факторам микросреды относятся: поставщики, ресурсы, потребители, посредники (финансовые, торговые, маркетинговые), конкуренты, государственные

33

структуры, т.е. те элементы внешней среды, с которыми непосредственно взаимодействует организация.

Макросреда, в основном, не имеет специфического характера применительно к отдельно взятому предприятию. Она состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но оказывают влияние на общее состояние хозяйственной деятельности. В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политические, экономические, социальные и технологические.

Внутренняя среда организации состоит из элементов, которые находятся в пределах организации. К ним относятся различные функциональные сферы деятельности предприятия: производство, финансы, маркетинг, персонал, технологии, организационная структура и культура.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

Проводимый в стратегическом планировании анализ направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к предприятию, сильных и слабых сторон, которыми оно обладает. Для анализа внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются следующие методы: метод SWOT, матрица Томпсона и Стикланда, матрица Бостонской консультативной группы и т.п.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон предприятия (организации) может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов внешней среды.

Стратегический анализ и дальнейшая разработка стратегии предполагает выделение во внешней среде стратегических зон хозяйствования (СЗХ), а внутри предприятия - стратегических бизнес-единиц (СБЕ). Такой подход особенно важен для диверсифицированных компаний, чья деятельность распространяется на многочисленные рынки и рыночные сегменты. СЗХ - отдельный сегмент внешнего окружения, который имеет свои отличительные характеристики и на который предприятие имеет или хочет получить выход.

СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. СБЕ - внутрифирменное структурное подразделение, отвечающее за стратегию развития в одной или нескольких СЗХ. Главный критерий образования СБЕ внутри предприятия - эффективность развития по данному стратегическому направлению.

4. Анализ и разработка внутренней среды предприятия.

Диагностика внутренней среды организации предполагает в первую очередь оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. Обычно рекомендуется провести анализ и исследование следующих функциональных зон: маркетинг, производ-

34

ство, финансы, персонал. Изучаются также используемые технологии, организационная структура и культура предприятия.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив.

Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии. При разработке стратегии любая организация, как правило, сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить, какие продолжить, в какой бизнес перейти.

Всовременной экономике существуют три направления формирования стратегии:

достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

специализация в производстве определенного вида продукции (услуг);

фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий организации на этом сегменте.

Врамках рассмотренных направлений могут формироваться различные типы стратегий, которые будут подробно рассмотрены ниже.

6. Выбор стратегии.

Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего уровня должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития организации. Поэтому стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. На этом этапе из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна, в наибольшейстепени удовлетворяющая потребностямданногопредприятия.

3.2.Типы и элементы стратегии

Следует различать корпоративную и функциональную стратегии. Корпоративная деловая стратегия относится к организации в целом, а функциональная служит для обозначения конкретной функции организации в рамках общей стратегии. Понятие функциональной стратегии отражает степень проникновения идеи стратегического планирования с высшего уровня управления предприятием (организацией) до низовых структурных подразделений.

Разнообразие общих (корпоративных) стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, стратегия роста, стратегия сокращения. У каждой из этих стратегических альтернатив имеется определенное число типовых вариантов.

Стратегия стабильности сосредоточена на существующих направлениях деятельности организации по сохранению конкурентной позиции на рынке. Применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией компа-

35

ниями, доминирующими на рынке. Вариантами альтернативной стратегии стабильности могут быть: защита положения на рынке, рационализация рынка, организация рынка.

Защита положения на рынке связана, прежде всего, с действиями по поддержанию высокого уровня проникновения на рынок, укреплению сбытовой сети, усилению мер по стимулированию сбыта и т.п.

Рационализация рынка предусматривает реорганизацию обслуживаемых стратегических зон хозяйствования с целью снижения издержек или повышения эффективности производства. Например, на основе сосредоточивания на наиболее рентабельных сегментах, установления минимального объема заказа, ухода из некоторых сегментов.

Организация рынка - это влияние в разрешенных законодательством пределах на уровень экономической эффективности производства определенного сектора. Например, использование поддержки государственных органов управления, заключение с родственными компаниями соглашений об ограничении конкуренции и т.п.

Стратегия роста предусматривает превышение уровня развития предприятия в текущем периоде над предыдущим. Целями этой стратегии могут быть увеличение объема продаж, доли рынка, прибыли и др. Вариантами данной стратегии являются:

стратегия концентрированного роста;

стратегия интегрированного роста;

стратегия диверсифицированного роста.

Кстратегиям концентрированного (ограниченного) роста относятся те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли. Конкретными типами стратегий в этой группе являются стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка.

Стратегия интегрированного роста реализуется путем ежегодного повышения темпов увеличения продаж по сравнению с предшествующим периодом. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия последующей вертикальной интеграции. Первая направлена на рост организации за счет приобретения или установления контроля за поставщиками. Вторая выражается в приобретении, создании или установлении контроля за хозяйствующими субъектами, находящимися между организацией и конечными потребителями ее продукции.

Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если предприятие не может развиваться на рынке с выпускаемым продуктом в данной отрасли. Основными стратегиями этой группы являются следующие:

стратегия концентрической диверсификации - производство новых продуктов на базе существующего бизнеса;

36

стратегия горизонтальной диверсификации - рост на существующем рынке за счет освоения новой продукции, требующей технологии, отличной от используемой;

стратегия конгломератной диверсификации - организация расширяется за счет производства изделий, технологически не связанных с традиционно выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения оправданна в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в периоды спада. Выделяют четыре типа стратегий сокращения: стратегия ликвидации; стратегия переориентации; стратегия сокращения расходов; стратегия дезинтеграции (отделение организацией неэффективных видов деятельности).

Следует отметить, что предприятие может одновременно применять несколько стратегий. Причем они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

37

Буквальный перевод с английского означает "введение новаций" или, в нашем понимании этого слова, "введение новшеств". Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, новый метод, изобретение, новое явление. Русское "нововведение", в буквальном смысле - "введение нового", означает процесс использования новшеств.

Таким образом, с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество - становится нововведением (инновацией). Процесс введения новшества на рынок принято называть процессом коммерциализации. Период времени между появлением новшества и воплощением его в нововведение (инновацию) называется инновационным лагом.

Каждое государство для обеспечения эффективного развития экономики должно осуществлять единую государственную научно-техническую политику. Единая научно-техническая политика - система целенаправленных мер, обеспечивающих комплексное развитие науки и техники, внедрение их результатов в экономику. Для этого необходим выбор приоритетов в развитии науки и техники и тех отраслей, в которых, в первую очередь, должны быть реализованы научные достижения. Это связано и с ограниченностью ресурсов государства на проведение крупномасштабных исследований по всем направлениям НТП, и с неравномерностью развития отдельных отраслей, и с действием других факторов. Поэтому государство на каждом этапе своего развития должно определять основные направления НТП, обеспечивая условия для внедрения достижений.

4.2. Планирование научно-технического прогресса

Для координации всей деятельности, связанной с внедрением достижений НТП, на предприятии разрабатываются соответствующие перспективные и текущие планы.

Особенности и необходимость планирования и управления развитием НТП определяются следующими факторами:

1.НТП, являясь основой повышения эффективности общественного производства, ведет к изменению состояний любой хозяйственной системы.

2.Конечный результат НТП значительно отдален от момента вложений средств, которые вызывают этот результат.

3.Развитие науки и техники представляет собой сочетание эволюционного

иреволюционного путей развития.

4.НТП требует значительного вложения ресурсов.

Разработка планов должна учитывать централизованно осуществляемую научно-техническую политику. Это необходимо, с одной стороны, для того, чтобы ориентироваться в основных направлениях развития науки и техники, а с другой - чтобы максимально использовать государственную помощь в различных вопросах осуществления новых разработок и их внедрения.

39

Однако следует учитывать, что НТП имеет несколько стадий и этапов. Разные этапы этого процесса характеризуются различной степенью управляемости, возможностью и масштабами планомерного вмешательства в их ход. На любом этапе сохраняется некоторый элемент неопределенности, которая уменьшается лишь к концу инновационного цикла, хотя полностью не исчезает.

Все это делает перспективное планирование научно-технического развития особо трудным. В данной связи при изучении действия НТП на длительный период возрастает значение прогнозирования НТП, использования различных вероятностных методов и моделей.

План внедрения достижений НТП предприятия включает в себя как отдельные действия, так и комплексы взаимосвязанных мероприятий различного рода. Такие мероприятия можно разделить на четыре основные группы:

1)производство новой продукции и внедрение прогрессивных технологий;

2)экономия материальных, сырьевых и других ресурсов, снижение себестоимости и прирост прибыли;

3)внедрение новых форм управления, научной организации труда;

4)осуществление НИОКР (научно-исследовательских и опытноконструкторских работ).

В первую группу включаются мероприятия, связанные с необходимостью обновления или замены номенклатуры конечной продукции, значительного повышения ее качества или технико-экономических параметров. Основой таких мероприятий могут стать появившиеся возможности использования новых материалов, сырья, оборудования, технологических процессов. Мероприятия этой группы, как правило, требуют для своей реализации значительных финансовых затрат и материальных ресурсов, срок окупаемости которых занимает значительный период.

Мероприятия второй группы включают различные работы и усовершенствования, которые существенно не меняют используемых технологий и производственных процессов, при их внедрении не требуется замена оборудования, технологических линий и других крупных изменений. В связи с этим срок их окупаемости обычно не занимает значительного времени, и они более легко реализуемы

спривлечением меньших объемов финансовых и материальных ресурсов. Третья группа мероприятий связана с изменениями в схемах управления

производством, введением новых форм организации труда управленческого персонала и др. Наиболее крупными затратами при этом обычно являются расходы на приобретение вычислительной техники, средств автоматизации и оргтехники.

Группа мероприятий, обеспечивающих проведение НИОКР, должна составить основу постоянного поддержания на должном уровне конкурентоспособности продукции за счет опережающих научных исследований, позволяющих первыми или одними из первых организовать производство, поставлять на рынок новую продукцию и таким образом получать дополнительную прибыль.

40