12.3. Трудовые споры и конфликты: порядок разрешения

Важнейшая предпосылка и условие функционирования рыночных отношений - достижение и поддержание социальной стабильности. Возможность бесконфликт­ной реализации социальных интересов зависит в первую очередь от характера и глу­бины противоречий. Однако овладение механизмами разработки и принятия согла­шений между работодателями и работниками поможет избежать серьезных разног­ласий, социальных конфликтов и экономического ущерба.

Трудовой спор—разногласия, возникающие между наемными работниками с одной стороны и работодателем — с другой, по вопросам, связанным с применением кол­лективных и трудовых договоров, правил, положений, инструкций, законодательст­ва о труде, а также по поводу установления или изменения условий труда.

Конфликт (от лат. — conflictus, столкновение) — высшая степень развития раз­ногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов, общества в целом, характеризующаяся противоборством, приводящим к устранению этих противоречий". (Конфликтология — междисциплинарная область знаний, в разработку которой внесли свой вклад социология, психология, философия, политология, а также различные сферы практической дея­тельности человека.)

Под конфликтом понимают столкновение в конкретной ситуации противополож­ных по направленности тенденций, мотивов, установок, интересов, потребностей, норм или типов поведения. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа, организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. Другими словами, конфликт — это ситуация, в которой сталкиваются не совпадающие интересы одного или нескольких участников, пресле­дующих различные цели, причем пути и методы достижения своих целей у них раз­личны. Результат любого поступка одной (каждой) из сторон зависит от выбранно­го образа действия других сторон.

Характерные черты конфликта:

неопределенность исхода, т.е. ни один из участников конфликта заранее не знает решений, которые принимают другие участники;

различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица; образ действия каждой из сторон.

В ранних трудах по управлению конфликты, возникающие внутри организации, как правило, рассматривались как негативное явление. Считалось, что рациональ­ная организационная структура, определение задач, набор правил и процедур взаи­модействия должностных лиц устраняют условия возникновения конфликтов и по­могают в решении возникающих проблем.

Конфликт чаще всего ассоциируют с агрессией, угрозами, враждебностью, войной и т.д. В ре­зультате бытует мнение, что конфликт — явление всегда нежелательное, что его необходимо по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет (но нераз­решение конфликта — тоже решение). Такое отношение к конфликту четко прослеживается в тру­дах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяю­щих концепцию бюрократии М.Вебера. Ф.Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушитель-

846

847

иые свойства и в своих учениях предлагали меры к “полному” устранению конфликтов из жизни организации.

Бихевиористская, а затем современная школы управления установили, что в большинстве органи­заций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит оттого, как конфликт уп­равляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит своего адекватно­го решения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необ­ходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший своего апогея, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса. Это в свою очередь ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладают доста­точной мотивирующей силой. Организация может, как говорят, распадаться на глазах.

Сегодня в западной литературе конфликты в организациях рассматриваются как неизбежная, за­кономерная и даже желательная черта функционирования организации. Их наличие не обязательно сигнализирует об организационной слабости, недостатках или неумелости руководства. Следующие положения отражают имеющиеся взгляды на конфликты в организациях:

Конфликты происходят в организациях в связи с тем, что их члены несогласны со своим положе­нием, авторитетом, ответственностью и по-разному относятся к одним и тем же организационным целям и задачам,

Некоторые типы конфликтов вредны, другие же полезны как персонально для работника, так и для организации в целом.

Принцип минимизации конфликта может быть полезным для одних видов организаций (тех, кото­рые, например, стабильно выпускают неприменяемую продукцию) и неприемлемым в организациях, где высоки темпы научно-технического развития, часто изменяются и совершенствуются технология и продукция, значителен объем исследований и разработок.

Считается, что в организации опасен не сам конфликт, а его ошибочное, непра­вильное регулирование. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что “позитивные” конфликты искусственно встраиваются в структу­ру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделениях — один из таких случаев.

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнитель­ную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс приня­тия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдель­ной личности, то это — созидательный (функциональный) конфликт по своим пос­ледствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в це­лом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разруши­тельным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации.

Многолетние исследования природы конфликтов привели к пониманию того, что нельзя рассматривать конфликт как абсолютно деструктивное явление. Конфликтологи постепенно перешли от выражения “разрешение конфликта” к термину “управ­ление конфликтом”. Этот переход является признанием сложной природы конфлик­та, а также того обстоятельства, что далеко не всякий конфликт необходимо урегу­лировать или разрешать, т.е. в самом конфликте как бы содержится нечто, позволяющее в некоторых случаях говорить о пользе конфликта. Без понимания той, зачастую позитивной, роли, которую играет конфликт в жизни организации, невоз­можно использование созидательного потенциала конфликтной ситуации.

На двух позитивных элементах конфликта необходимо остановиться особо.

847

848

1. Конфликт как способ выявления проблем. Возникновение практически любой конфликтной ситуации свидетельствует, что в отношениях между людьми, группами людей, организациями существует проблема (или комплекс проблем). Во многих слу­чаях мы не отдаем себе отчета в существовании этих проблем и, следовательно, усу­губляем их. Социологи давно установили, что многие наши трудности в разрешении проблем связаны с неумением их сформулировать: чаще всего мы видим следствия, а не причины истинной проблемы. Конфликт же помогает выявить глубинную суть затруднений.

2. Стимулирующая функция конфликта. Мы живем в мире изменений. Скорость их постоянно увеличивается, а вместе с ней растет и наше психологическое сопро­тивление изменениям. Действительно, возможности человеческой психики, опреде­ляющие способность последней адаптироваться к происходящим изменениям, огра­ничены. Именно поэтому отдельные личности и большие группы людей сопротивля­ются изменениям даже тогда, когда, казалось бы, они должны принести им явную пользу.

Стимулирующая функция конфликта проявляется еще и в том, что при правиль­ном управлении им изменения осуществляются эволюционно, т.е. удается избежать драматических и крайне болезненных событий.

Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достато­чен для мотивации людей. Обычно подобные конфликты возникают на основе раз­личия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Разви­тие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, со­гласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом подходе к про­блеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственника­ми и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позво­ляет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организа­ции.

Базой конфликта является конфликтная ситуация. Ее элементами выступают оп­поненты (противоборствующие участники) и объект конфликта. Важной характе­ристикой участников конфликта является ранг оппонента. В процессе конфликта оп­поненты стремятся, как правило, сохранить или повысить собственный ранг, пыта­ясь одновременно снизить ранг своего противника.

Объект конфликта, вызвавший к жизни конкретную конфликтную ситуацию. обладает свойством неделимости. Она может быть либо физическим свойством объ­екта, либо следствием интересов одного из оппонентов. Часто стороны конфликта производят подмену объекта с действительного на мнимый для облегчения собствен­ной борьбы. Отношения между объектом и оппонентами можно сформулировать как доступность объекта манипулированию со стороны оппонентов.

Для того чтобы конфликт произошел, нужны действия со стороны оппонентов, направленные на овладение объектом. Такие действия называют инцидентом. Сле­довательно, конфликт — это конфликтная ситуация плюс инцидент. Конфликтная ситуация может существовать задолго до того, как произойдет прямое столкновение оппонентов. Инцидент и конфликтная ситуация могут возникнуть либо субъективно

848

849

(по инициативе оппонентов), либо объективно (независимо от воли и желания пос­ледних). Субъективно возникшие конфликтная ситуация и инцидент могут закон­читься как субъективно, по инициативе одного из оппонентов, так и объективно, в результате изменения самой конфликтной ситуации. Однако конфликтная ситуация или инцидент, возникшие объективно, не могут закончиться субъективно. Их окон­чание может быть только объективным. Отсутствие конфликтных ситуаций может в определенной мере служить индикатором политики соглашательства и безучастнос­ти, царящих в организации, формализма в принятии решений. Поэтому бояться кон­фликта не стоит. Задача состоит в том, чтобы распознать его истинные причины и путем правильного регулирования и контроля добиться наилучшего итога.

Природа конфликтов—в уникальности ситуаций, проявлений, свойств и качеств человека, группы, коллектива. Для того чтобы понять ее, необходимо знать: что послужило началом конфликта; предысторию конфликта; посылки, из которых ис­ходят стороны, участвующие в конфликте.

Люди, работающие в организации, различпы между собой, по-разному воспри­нимают одну и ту же ситуацию. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуа­ция носит действительно конфликтный характер.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяются три типа конфлик­тов.

Первый — это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в буду­щем.

Второй — это конфликт, вызванный расхождениями во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных противоречием целей.

Третий — это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участ­ников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат психологические причины.

Предметами конфликтов могут быть различные оценки, роли, распределение ре­сурсов, расходящиеся представления об отношениях обмена, разные представления о компетенциях и предпочтительных действиях.

Участниками конфликтных отношений могут быть все внутренние или внешние субъекты дела, например менеджеры, сотрудники, вкладчики личных капиталов, кредиторы, клиенты, поставщики, союзы и т.п.

Источниками конфликтов могут быть факты; ценностные понятия (что должно быть, как надо сделать); противоборствующие интересы (кто какую получит выгоду в контексте конкретной ситуации); нематериальные источники (усталость и др.).

В зависимости от того, разыгрывается ли конфликт внутри одной личности или между различными лицами, группами лиц или системами, говорят об интраперсональных или интерперсональных конфликтах.

Интраперсоналышй конфликт может состоять в том, что индивидуум: стремится к осуществлению нескольких конкурирующих желаний (конфликты желаний); стремление к профессиональному совершенствованию и забота о семье;

849

850

хочет избежать двух нежелательных результатов (конфликты аверсий): неспра­ведливое увольнение сотрудника или угроза собственному положению;

испытывает страх перед исполнением желания из-за отрицательных сопутствую­щих обстоятельств (конфликт желания и аверсий): карьера ценой ущерба для колле­ги.

Эти интраперсональные конфликты работники в большинстве случаев могут раз­решить, пережить сами с собой или обсудить со своими доверенными людьми; они представляют больше психологическую проблему, чем проблему организации. Тем не менее менеджеры должны принимать во внимание конфликты этого рода в рам­ках руководства персоналом или неформальных контактов.

Ичтерперсональные (социальные) конфликты — это конфликты, которые разыгрываются между:

лицами (интериндивидуальные конфликты): между сотрудниками либо между менеджерами и сотрудниками; (интрагрупповые конфликты): между менеджерами из-за возможностей продвижения;

группами (интергрупповые конфликты): между менеджерами предприятия и пред­ставительным органом работающих по найму;

системами или подсистемами (учрежденческие или системные конфликты): между отдельными предприятиями, предприятиями отрасли, филиалами (внешние конфлик­ты): между предприятием и его окружением: муниципалитетом, общиной или граж­данской инициативой).

Конфликтные ситуации могут возникать как между администрацией предприятия в целом и его персоналом, так и между отдельным руководителем и его подчиненны­ми (подчиненным).

Рассмотрим три основных уровня конфликтов в организации: внутриличпостный, межличностный, внутри организации. Все они тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по от­ношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт.

Впутриличиостпый конфликт—это конфликт, происходящий внутри человека. В случае внутриличностного конфликта речь идет о внутреннем состоянии человека, для которого характерны психологическое напряжение, эмоциональная неудовлет­воренность, борьба мотивов (Мотив (от франц. iiiotiv — побуждение) — побуждение к деятельности, связанное с удовлетворени­ем своей потребности.) и т.п. Он может быть у любого человека. Внутриличностный конфликт может протекать на подсознательном уровне, когда необходимая потребность устроиться на работу есть, а неадекватная самооценка и неумение пси­хологически адаптироваться к новым условиям не позволяют поставить правильные цели, способные привести к удовлетворенности.

Весьма часто по своей природе впутриличностпый конфликт является конфлик­том целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей.

Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важ­ности источника конфликта. Примером такого внутриличностного конфликта мо­жет быть выбор места работы, когда к одному человеку предъявляются противоре-

850

851

чивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Конфликт возникает, когда одному человеку даются противоречивые задания и от него требуются взаимоисключающие результаты. В других случаях мотив, отражающий объективную потребность трудоустройства, осознан, но невозможна четкая постановка цели ввиду неопределенных условий ее достижения или недостатка сил и средств для реализации. Это может быть отсутствие вакансий на желаемую профессию, сложность самостоятельного трудоустройства после переобучения, несоответствие психологических свойств личности или отсутствие профессионально важных качеств для получения новой специальности и др. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти из этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности (через изменение своих мыслей, ценностей, поведения или через получение большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность). Примером служит противоречие между производственными требованиями, с одной стороны, и личностными потребностями и ценностями — с другой. Он может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и в организации, а также со стрессом.

Возможны также ситуации, когда само содержание цели или способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности, и нежелание устраиваться на работу более низкого социального статуса, но зачастую в материальном плане более выгодную или когда требования работодателя противоречат нравственным принципам человека и т.п.

Во всех случаях внутриличностного конфликта не находит удовлетворения одна из важнейших личностных потребностей — самореализация.

Внутриличностный конфликт может быть скрытой причиной, предвестником, а иногда и спутником межличностных конфликтов, которые в организации являютс самыми распространенными.

Межличиостный — это конфликт, возникающий из-за антипатии, личной неприязни на основе несовпадения ценностей, норм, установок как при наличии, так и при отсутствии объективных причин конфликта.

Межличностные конфликты всегда индивидуальны и ситуационно неповторимы. Они зависят от конкретных условий взаимодействия, психологических особенностей и состояния людей.

Во многих случаях причиной межличностного конфликта является сам человек, его личные особенности, формы его поведения, т.е. речь идет как о ситуационных предпосылках конфликта, таких, как физическое утомление, плохое настроение и т.п., так и о характерологических предпосылках, таких, как устойчивые качества личнности, ее характера, которые располагают к столкновению с окружающими, вызывают чувство антипатии, противодействия.

Проявляется межличностный конфликт по-разному, например как борьба pyководителей различных структурных и функциональных подразделений за ограниченные ресурсы, рабочую силу, капиталовложения и инвестиции или конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии. Еще одна форма

851

852

проявления межличностного конфликта — столкновение личностей, обладающих различными чертами характера, темпераментом, ценностными ориентациями, кото­рые в силу противоположных целей не в состоянии ладить друг с другом.

При анализе причин возникновения конфликта, особенно межличностного, надо помнить, что если причина его очевидна, то необходимо анализировать глубже, так как истинные причины могут быть скрыты и мотивы могут быть тоже разные. Кон­фликты, как правило, имеют несколько причин. Конфликты, имеющие только одну причину, — редкое исключение.

Конфликт между личностью и группой больше, чем простая сумма межличност­ных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. Отдельные группы людей определяют нормы поведения и выработки, присущие конкретно только им. Каж­дый член группы должен их соблюдать, чтобы потом быть принятым неформальной группой. Конфликт возникает, когда ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, а также когда позиция, занимаемая отдельной лич­ностью, находится в противоречии с позицией группы. Конфликт между личностью и группой может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя обес­печивать соответствующую производительность и соблюдать “правила” организа­ции (например, руководитель вынужден принимать дисциплинарные меры, которые непопулярны у подчиненных). В свою очередь подчиненные могут изменить отноше­ние к руководителю, дестабилизируя обстановку, что может выразиться в снижении производительности. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют па проявление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, разви­тие групповщины и т.п.

Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп. Он возникает в организациях, состоящих из множества фор­мальных и неформальных групп. Поскольку у различных групп существуют свои, отличные от других групп цели, неизбежны конфликты даже в самых эффективных организациях, которые могут иметь различную основу. Например, конфликт между конструкторами, производственниками и маркетологами (профессионалыю-производственный), рабочими и руководством (социальный) или лентяями и труженика­ми (эмоциональный).

Межгрупповые конфликты носят интенсивный характер и при неправильном уп­равлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового кон­фликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивиду­ального участника в отдельности. Развитие внутригруппового конфликта приводит к внутриорганизационному конфликту. Порой бывает очень трудно провести раз­ницу между этими двумя типами конфликтов.

Впутриоргапизациоппый конфликт тем не менее чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроекти­рованы отдельные работы или организация в целом, а также на почве того, как фор­мально распределена власть в организации. Выделяют четыре разновидности тако-

853

854

го конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои достаточно специфические черты.

Вертикальный конфликт — это конфликт между уровнями управления в органи­зации. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизни орга­низации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п.

Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Наиболее ярким примером мо­жет служить конфликт между профсоюзом и администрацией. Установлено, что уг­роза забастовки становится реальностью, когда число недовольных качеством тру­да или величиной вознаграждения за труд работников организации превышает 50% общего числа работников. Для предотвращения этой ситуации необходимо перио­дически проводить мониторинг для выяснения причин недовольства и количества недовольных.

Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руко­водством и специалистами, например путем создания целевых или автономных групп.

Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Для повышения эффективности деятельности любой организации и стабилиза­ции отношений в коллективе необходимо обеспечить единство и сплоченность всех работников, создать обстановку, способствующую поддержанию благоприятного климата в организации. Этому способствуют: объединение работников в небольшие (не более 15 человек) группы; конкуренция между группами, а не между отдельными работниками; привлечение сотрудников к разработке мероприятий по улучшению качества и увеличению объемов продукции. Необходимо четко информировать ра­ботников о результатах деятельности организации, объемах продаж выпускаемой продукции и получаемой прибыли, а также о результатах деятельности отдельных рабочих групп и качестве их продукции. Групповой, или “командный” подход дол­жен применяться и при решении вопросов найма, аттестации, повышения квалифи­кации работников, распределения полученной прибыли.

Каждый из рассмотренных видов конфликта может иметь скрытую или откры­тую форму протекания, носить преднамеренный или непреднамеренный характер.

Все многообразие причин (источников) конфликтных ситуаций, возникающих в ходе совместной трудовой деятельности, можно свести к следующим:

Во-первых, это распределение ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых и т.д.) в условиях их ограниченности. Необходимость делить ресурсы ве­дет к различным видам конфликтов. Соревнования, конкуренция в деловой актив­ности переходят в конфликт, когда одна группа людей или личность получает воз­можность воспользоваться ресурсами других или воздействовать на выполнение их задач. Особенно ярко это проявляется, если отсутствуют четкие правила, исключаю­щие такие случаи.

Конфликты усиливаются и разрастаются в тех случаях, когда их участники не согласны с процессом распределения ресурсов, содержанием выполняемой работы,

853

854

со своим положением и взаимосвязями в организации, ощущают нестабильность своего организационного статуса.

Во-вторых, взаимосвязанность решаемых задач (когда деятельность одного чело­века или группы зависит от другого человека или группы) на фоне жесткой специа­лизации (если каждое подразделение ориентировано на различные цели или показа­тели эффективности функционирования) при невыраженности общих целей органи­зации (отсутствует осознание места собственной деятельности в решении общих задач). Возможность конфликтов уменьшается, когда основой организационной схемы яв­ляются отделы вне зависимости от признаков их создания. В этом случае руководи­тели подразделений подчиняются одному общему начальству более высокого уров­ня, уменьшая возможность структурных конфликтов.

В-третьих, несбывшиеся ожидания, обусловившие различия в представлениях о ценностях, когда, вместо того чтобы объективно и системно оценить возникшую си­туацию, люди рассматривают только те варианты ее решения, которые, по их мне­нию, благоприятны лично для них или для их группы.

В-четвертых, различия в жизненном опыте, манере поведения или доминирование несовместимых социально-психологических особенностей у взаимодействующих людей или групп. Эта причина конфликтов зависит от характеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем ав­торитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения в структуре личнос­ти быстрее вступают в конфликт. Возможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия в жизненном опыте, образовании, возрасте и социаль­ных характеристиках.

В-пятых, различия в целях. Чем выше уровень специализации в подразделениях организации, тем больше вероятность возникновения конфликтов. Это происходит потому, что специализированные подразделения, имея собственные цели, уделяют их достижению больше внимания, чем достижению целей организации в целом.

Например, отдел сбыта заинтересован в производстве более разнообразной про­дукции, так как это дает возможность повысить конкурентоспособность и расши­рить рынки сбыта. Однако цели производственной структуры легче достигаются при ограниченной номенклатуре продукции.

В-шестых, отсутствие нормативной базы деятельности сотрудников или несо­вершенство передачи этой информации: неоднозначность критериев качества рабо­ты, низкий уровень подготовки должностных инструкций и положений о функцио­нальных обязанностях, закрытость или недоступность каждому сотруднику инфор­мации о значимости принимаемых решений и т.п.), недостаток самостоятельности, ортодоксальность управления и др.

Наибольшая эскалация конфликтов происходит, если имеются искажения инфор­мации, суждений, мнений. Это усиливает однородность и сплоченность конфликту­ющих сторон и увеличивает дистанцию между ними. При этом каждая сторона уве­рена, что понимает другую, по этого не происходит. На самом деле стороны просто отвергают информацию, которая не согласуется с их точкой зрения.

Выбор метода управления конфликтом зависит от типа конфликта и причин его возникновения. Управление конфликтной ситуацией возможно на основе примене­ния структурных и межличностных способов ее разрешения.

854

855

Структурные методы включают в себя четыре основные разновидности.

Разъяснение требований к работе. Руководитель обязан четко изложить подчи­ненным предъявляемые к ним требования, а также разъяснить требования, правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подраз­деления, какую и кто получает и предоставляет информацию, определить систему полномочий и ответственности.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространен­ных координационных механизмов — установление иерархии полномочий, что упо­рядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подраз­делениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуацией. Установле­ние иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различ­ными структурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоор­динировать их действия и направить усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом способствует тому, что руководители структурных подразделений будут принимать решения, выгодные всей организации, а не только подразделению, которым они ру­ководят.

Структура системы вознаграждений. Оказывая влияние на поведение людей с помощью вознаграждений, можно избежать дисфункциональных последствий кон­фликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут применяться разнообразные методы поощре­ния: вынесение благодарности, премия, повышение по службе и др. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдель­ных групп или лиц. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет персоналу понять, как ему следует поступать в конфликтной ситуации.

Мсжличиостиыс методы управления конфликтными ситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компонента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, природу самого конфликта.

Стиль поведения любого человека в конфликте определяется; мерой удовлетворе­ния собственных интересов; активностью или пассивностью действий; мерой удов­летворения интересов другой стороны; индивидуальными или совместными действи­ями.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудни­чество, компромисс, уход от конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п. Определяя стиль поведения человека в конфликте, современная теория конфликтов выделяет стратегию (возможные пути выхода из конфликта) и тактику поведения в конфликте.

855

856

Тактика поведения в конфликте — это средства, обеспечивающие данную страте­гию, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в конфликте.

Стратегия поведения в конфликте — это программа и план действия, направлен­ные на реализацию поставленной цели в конфликте, другими словами это решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, своего конкретного интере­са в данном конфликте.

Возможны стратегии поведения в конфликте (Основу классификации составляет метод, разработанный Кейнстом У.Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г.):

конкуренция (соревнование) как стремление, активно и индивидуально действуя, добиться удовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны;

уклонение (избегание), для которого характерно отсутствие как стремления к ко­операции, так и тенденции к достижению собственных целей;

улаживание (приспособление), означающее принесение в жертву собственных интересов ради интересов другой стороны;

сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие обе стороны;

компромисс как метод взаимных уступок.

Если в системе координат на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) отразить наиболее значимые типы конфликтного поведения, то можно гра­фически показать место каждой стратегии поведения. Измеряя в каждом из случаев “интерес” как низкий или высокий, можно выявить стиль разрешения конфликта (для наглядности каждой стратегии дано условное образное название, характеризующее основные тактические действия данной стратегии) (рис. 12.3.1).

......................................

Рис. 12.3.1. Стили разрешения конфликтов

Рассматривая одну и ту же конфликтную ситуацию, можно проследить, как ме­няются психологические реакции поведения участников конфликта в зависимости от выбранной стратегии поведения.

Наиболее полное представление о стратегиях и тактиках поведения в конфликте можно получить, зная типичные “конфликтные привычки” (психологические реак­ции поведения), которые свойственны всем людям, вступающим в конфликтные от­ношения.

Ситуация. Вы твердо не согласны с тем, что вам говорит человек. Вы готовы защищать свою точ­ку зрения, но чувствуете, что вам его не переубедить.

Стратегия поведения — уклонение.

Конфликтные привычки:

прекращаете разговаривать с этим человеком;

подавляете в себе несогласие с ним;

становитесь в позу обиженного;

ощущаете подавленность от непонимания с его стороны;

переходите на сдержанный тон в обращении с ним и на формальные отношения;

скажете неприятные слова о нем, но не ему;

намерены прекратить заботу о нем, поддержку действий, начинаний;

мысленно вычеркиваете его из списка друзей или партнеров по общему делу.

Стратегия поведения — улаживание.

Конфликтные привычки: делаете вид, будто ничего не произошло;

856

857

предпочитаете пойти на его условия ради мира;

ругаете себя впоследствии за то, что не смогли ничего противопоставить ему;

употребляете все свое личное обаяние, чтобы достигнуть цели;

ничего не предложите для решения проблемы, но подумаете, как организовать интригу;

сделаете все, чтобы скрыть свое раздражение, огорчение и бессилие.

Стратегия поведения — конкуренция.

Конфликтные привычки:

продолжаете доказывать человеку ошибочность его точки зрения;

выражаете ему свое раздражение и демонстрируете его, пока человек не примет вашу точку зрения;

пробуете его перехитрить;

предпочитаете криком решить проблему;

станете искать союзников с целью оказать на противника должное воздействие;

твердо потребуете, чтобы ради соглашения противник уступил;

можете прибегнуть к физическому или моральному насилию.

Стратегия поведения — компромисс.

Конфликтные привычки:

предложите делить “конфликтный пирог” поровну;

вам прежде всего нужны нормальные отношения на будущее (боязнь попасть под пресс давления своего противника дает выход на компромисс);

вы немного уступите, но для того, чтобы потом получить чуть-чуть больше (деляческий компромисс).

Стратегия поведения — сотрудничество.

Конфликтные привычки:

признаете реально существующий конфликт без иллюзий, без недомолвок;

857

858

не скрываете своих интересов, претензий и требуете этого от своего партнера,

отказываетесь от своих имеющихся преимуществ, не злоупотребляете своим силовым потенциа­лом, так как предполагаете действовать с партнером па равных (паритетные социальные отноше­ния);

приглашаете партнера к совместному поиску решений конфликтной проблемы;

честно принимаете на себя ответственность за удачу и неудачу в разрешении конфликта;

в случае неудачи стараетесь не стать врагами, а продолжать совместные поиски выхода из кон­фликтной ситуации.

Любой человек, сообразуясь с собственными целями, которые он преследует, всту­пая в конфликт, может эффективно уметь использовать каждый из стилей поведения и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом ва­шего характера.

С помощью социального психолога можно определить стиль решения проблем­ных ситуаций, на который в большей мере ориентированы вы или ваши сотрудники. Важно помнить, что наиболее эффективный стиль поведения определяется конкрет­ной ситуацией и вашими личными особенностями.

Стиль конкуренции полезен, когда:

исход очень важен для вас и вы делаете ставку на свое решение возникшей про­блемы;

вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения и представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

решение необходимо принять быстро и вы имеете достаточно власти для этого;

вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирова­ния;

вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен их повести за собой;

вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действо­вать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Стиль уклонения рекомендуется тогда, когда:

напряженность слишком велика и вы ощущаете необходимость ослабить накал;

исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение столь тривиально, что не следует тратить на него силы;

вы знаете, что не можете или даже не хотите решить конфликт в свою пользу;

вам нужно выиграть время для того, чтобы получить дополнительную информа­цию или заручиться дополнительной поддержкой;

ситуация очень сложна и ее решение потребует слишком многого от вас;

у вас мало власти для принятия вашего способа решения;

пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и немедленное обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Стиль сотрудничества возможен, когда:

решение проблемы очень важно для обеих сторон и никто не хочет полностью от него устраниться;

у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

858

859

вы и другой человек осведомлены о проблеме, информированы о взаимных инте­ресах, готовы потрудиться над решением, способны выслушать друг друга;

вовлеченные в конфликт стороны обладают равными властными полномочиями или ориентированы на равных искать решение проблемы.

Стиль приспособления уместен, если:

вас не интересует или не волнует случившееся;

вы хотите сохранить мир или добрые отношения с другими людьми;

вы понимаете, что итог намного важнее для другого человека, чем для вас;

у вас мало власти или шансов на победу;

вы полагаете, что другой человек может извлечь из ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям, даже не соглашаясь с тем, что он делает, или считая, что он допускает ошибку.

Стиль компромисса выбирайте, если:

вы испытываете дефицит времени и хотите прийти к решению быстро;

обе стороны уравнены во властных полномочиях и имеют взаимоисключающие интересы;

вас может устроить временное решение;

вы можете воспользоваться кратковременной выгодой;

другие пути решения проблемы оказались неэффективными;

решение не имеет для вас принципиального значения и вы можете без существен­ных потерь пересмотреть первоначальные цели;

компромисс позволит вам сохранить хорошие взаимоотношения и вы предпочи­таете получить хоть что-то, чем потерять все.

Можно указать и на так называемые межличностные цели разрешения конфлик­тов:

уклонение (по мере возможности) от дискуссий, которые провоцируют возникно­вение противоречий и существенных разногласий;

снижение личностной значимости конфликтной ситуации и акцентирование солидаристских задач конфликтующих;

принятие волевого решения по ликвидации конфликта на его начальной стадии с использованием своего авторитета и властных полномочий;

частичное принятие точки зрения другой стороны в целях достижения компро­мисса (при этом следует иметь в виду, что на начальных стадиях конфликта компро­мисс по важному вопросу не позволит вам осуществить целостный диагноз пробле­мы; тогда вам придется удовлетвориться доступным, но не логичным и необходи­мым в данной ситуации).

При управлении персоналом эффективными могут быть специальные подходы, учитывающие осо­бенности каждого типа личности в отдельности. Ключевой момент состоит в том, чтобы сохранять гибкость, применять к конкретному человеку соответствующий подход, учитывая его скрытые нуж­ды и интересы, а также ваши собственные приоритеты в сложившейся ситуации. Дадим характеристики сложных характерологических типов людей:

“Паровой каток”. Это люди грубые и бесцеремонные, считающие, что все вокруг должны уступать им дорогу. Они убеждены в своей правоте и хотят, чтобы о ней знали все окружающие. В то же время некоторые из таких людей могут бояться раскрытия своей неправоты.

Для “парового катка” подрыв его имиджа — ужасная перспектива. Если предмет конфликта не особенно важен для вас. то лучше уклониться от него или приспособиться. Уйдите с дороги или уступите этому человеку в малом, чтобы успокоить его.

859

860

Если же вы избрали другой подход, то лучше начать с того, чтобы дать такому человеку “спустить пар”. Затем спокойно и уверенно выскажите собственную точку зрения, по старайтесь не поставить под сомнение его правоту, поскольку в результате вы неизбежно столкнетесь с враждебной реакцией.

Определите свою роль как роль миротворца, который стоит над конфликтом. Подавите ярость человека собственным спокойствием; это поможет ему справиться со своей агрессивностью, и вы сможете прийти к общему решению.

“Скрытый агрессор”. Человек, относящийся к этому типу трудных людей, старается причинять людям неприятности с помощью закулисных махинаций, колкостей и других скрытых проявлений агрессии.

Обычно oн полагает, что такое его поведение полностью оправданно; кто-то другой поступил неправильно, а он выполняет роль тайного мстителя, восстанавливая справедливость. Он может так­же вести себя таким образом потому, что не обладает достаточной властью, чтобы действовать от­крыто.

Опять же, если вы решили, что уклониться или терпеть такого человека — это не для вас, то на­илучший способ состоит в том, чтобы выявить конкретный факт применения зла и затем выявить скрытые причины. Дайте понять атакующему вас человеку, что вы выше этого, сказав что-нибудь наподобие: “Чего вы добиваетесь этим?” Если он начнет отрицать факты — приведите доказательст­ва. При этом вам следует сохранять спокойствие, чтобы человеку не показалось, что вы агрессивно настроены по отношению к нему, так как это может только привести к открытому столкновению. Если вы приведете еще несколько разоблачительных примеров, то человек поймет, что маска с него сорвана. Теперь ему следует либо прекратить нападки на вас, либо открыто признать их.

Когда же все будет извлечено на поверхность, вы сможете выявить истинные причины “труднос­ти” человека и с их учетом найти решение проблемы.

“Разгневанный ребенок”. Человек, относящийся к этому типу людей, не является злым по своей природе; он взрывается, как ребенок, у которого плохое настроение. Обычно человек, который ведет себя подобным образом, испуган и беспомощен, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуа­цию под контроль. Так, например, муж может взорваться, ревнуя свою жену, боясь потерять ее и опасаясь утратить контроль; или начальник может вспылить, чувствуя, что подчиненные совсем от­бились от рук.

Если тирада взорвавшегося человека обрушивается на вас, основной принцип, которому необхо­димо следовать для того, чтобы избежать эскалации конфликта (если вы решили не уклоняться от него совсем), заключается в том, чтобы дать человеку накричаться, дать выход его эмоциям или убедить человека в том, что вы слушаете его.

Необходимо дать ему понять, что он контролирует ситуацию, и тем самым успокоить его. Затем, когда он успокоится, ведите себя с ним, как с обычным, разумным человеком, как будто и не было никакого взрыва с его стороны. Дипломатично и доброжелательно предложите ему обсудить возник­шую проблему. Вы можете обнаружить, что человек несколько смущен после такой вспышки. При­мите его извинения, если они последуют, и он будет чувствовать себя лучше. Но еще лучше — от­влечь внимание от случившегося, и тогда человеку будет легче об этом забыть.

Почувствовав, что он контролирует ситуацию, такой человек снова будет казаться спокойным и рассудительным.

“Жалобщик”. В действительности жалобщики бывают двух типов: реалистичные и параноидные, которые жалуются на воображаемые обстоятельства. Жалобщики обоих типов часто бывают охва­чены некоторой идеей и обвиняют других — кого-то конкретно или весь мир в целом — во всех грехах. В некоторых случаях вы можете столкнуться с жалобщиком только как благодарный слуша­тель; в других — как предмет его жалоб и обвинений.

Если жалобщик завел с вами разговор о каком-то третьем лице, то лучше всего поддакивать ему. В ином варианте вы можете возразить и сказать, что он не прав. Однако ни один из этих подходов нс поможет решить исходную проблему. В первом случае жалобщик найдет еще один повод для сетова­ний: ваше нежелание выслушать его. А во втором случае он начнет защищаться, поскольку вы нача­ли наступать на него. не согласившись с обоснованностью его жалоб.

Вместо этого начните с того, что выслушайте жалобщика. Неважно, прав он или пет. Он страстно желает быть услышанным. Это одна из причин того. что он постоянно недоволен. Он считает, что никто не желает его слушать или относиться к его словам серьезно. Его жалобы обычно возникают на почве разочарования и сознания собственного бессилия. Выслушивая его, вы возвращаете ему ощущение собственной значимости и предоставляете возможность выразить свои чувства.

860

861

Вам следует признать или оценить этого человека; показать, что вы поняли сказанное им, возмож­но, повторив это иными словами.

Конечно, если вы чувствуете, что поток жалоб превратился в непреодолимый замкнутый круг и разговор уже невозможно направить в конструктивное русло, можете махнуть рукой на это. По крайней мере вы сделали все, что могли.

“Молчун”. Люди этих типов могут быть скрытными по многим причинам, и чем особенно разоча­ровывает общение сними, так это тем, что причины их скрытности вам неизвестны. Ключом к разре­шению конфликта, если только вы не хотите уклониться от него, является преодоление этой замкну­тости.

Вы можете иметь некоторые предположения (например, этот человек расстроен чем-то, но не хо­чет признаваться в этом), но исходить из них — это не лучший вариант. Если вы ошибаетесь, то это может только усложнить ситуацию.

Для того чтобы вскрыть суть проблемы, вам следует задать несколько вопросов в такой форме. которая не позволит выразить ответы только словами “да”, “нет” или просто кивком головы. Если вы не хотите получить односложные ответы, то задавайте следующие вопросы: “Что вы думаете по этому поводу'?” или “Что послужило причиной вашей замкнутости?”

Покажите, что вы относитесь к человеку сочувственно и доброжелательно, что бы он ни сказал. Часто такие люди замыкаются в себе, потому что не хотят оскорбить чувства других; научены горь­ким опытом не делиться ни с кем своими чувствами; хотят избежать конфронтации: считают, что их мнение не принимают во внимание, или они просто пугливы. Таким образом, особенно важно их оценить, поддержать и признать такого человека. Покажите, что вы не будете сердиться, обижаться, обвинять его и т.п., что бы он ни сказал.

С такими людьми легко потерять терпение, потому что от них так трудно добиться ответа. Но если предмет разговора важен для вас, доведите дело до конца. Замкнутый человек может раскрыться перед вами. как раковина, отдающая жемчуг. Когда это время придет, покажите, что вы благодарны человеку за то, что он разговаривает с вами, независимо от того, согласны вы с ним или нет. Если он вдруг сделает паузу, не торопите его, дайте ему время выговориться. Если вы начнете говорить сами, чтобы заполнить эту паузу, человек может опять замкнуться. Поощряйте и побуждайте человека к продолжению разговора.

Может быть, вам не удастся достичь расположения с первой попытки, по если вы добились какой-то открытости, то процесс начался. В дальнейшем ваша настойчивость поможет решить проблему г целом.

“Сверхпокладистый”. Такие люди могут казаться приятными во всех отношениях и не создающим1-трудностей в общении с ними, потому что они всегда уступают, чтобы понравиться другим людям.

Но время от времени они создают проблемы: вы полагаетесь на такого человека, который соглашается с вами во всем. а потом оказывается, что его слова расходятся с делом. Сотрудник берет н; себя какую-то работу и не выполняет ее; вдруг соглашается сделать что-то для вас, но в последнюю минуту находит причину для отказа.

Если вы считаете необходимым продолжать общение с таким человеком, то ключ к решению проблемы состоит в том, чтобы показать ему. что вы хотите правдивости с его стороны. Настаивайте н том, что хотите знать, что в действительности думает этот человек, хотите, чтобы он сделал только то, что он в состоянии или хочет сделать. Подчеркните, что вас беспокоит не то, согласится он с вам или нет, а его непоследовательность.

Вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, и неважно какую. Его следует убедить в том, что ваше отношение к нему будет определяться не тем. что он во всем с вами соглашаете) а тем, насколько он будет правдив с вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем.

За исключением кратковременных трудовых конфликтов, которые заканчиваются, не успев начаться, большинство проходит в своем развитии, как правило, шест этапов. Модель конфликта как процесса, возникающего при различных управленческих ситуациях, можно представить в виде схемы (рис. 12.3.2).

Первый этап — ситуация, предшествующая конфликту, является решающей для выяснения его причин. Знание условий зарождения конфликта помогает пониманию его причинной обусловленности.

861

862

Второй этап — одна из участвующих сторон инициирует конфликт, выдвигая ряд требований или претензий с целью добиться уступок или положительной реакции. Вызов определяет цели инициатора и основные причины конфликта и почти всегда в тактических целях сопровождается угрозой или применением санкций. Они выража­ются в виде ряда мер, начиная с кратковременного прекращения работы и заканчи­вая длительной массовой забастовкой. Конфликт всегда начинается с четко выра­женного вызова.

Третий этап — первоначальная реакция на вызов. Она выражается в виде “обо­ронительных”, уклоняющихся или наступательных действий, цель которых — укло­ниться, уменьшить или нейтрализовать угрозу со стороны инициатора вызова или же снизить потери респондента.

Четвертый этап — момент наибольшего воздействия, оказываемого одной сторо­ной на другую с целью преодоления сопротивления, выведения ситуации из тупика и тем самым разрешения конфликта в чью-либо пользу.

Пятый этап — урегулирование конфликта. Согласовываются условия заверше­ния конфликта, достигаются новые договоренности либо о восстановлении положе­ния, существовавшего до начала конфликта, либо о внесении коррективов в ранее существующие соглашения и договорен­ности на приемлемых для обеих сторон ус­ловиях.

Шестой этап — определение последст­вий. На этом этапе происходит оценка по­терь и выгод, которые могут произойти в результате развития или затухания кон­фликта. Это означает, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, ко­торые влекут за собой малые потери, или потенциальные выгоды участия в кон­фликте не стоят затрат, т.е. происходит оценка индивидуальной (групповой) эф­фективности конфликта.

Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, то конфликт происходит, и возникает необ­ходимость в управлении конфликтом. Сте­пень эффективности управления конфлик­том будет влиять на последствия, которые станут дисфункциональными или функци­ональными и повлияют в свою очередь на возможность будущих конфликтов — устранят или создадут причины конфликтов.

............................

Рис. 12.3.2. Модель конфликта как процесса

Для того чтобы управлять конфлик­том, необходимо понять причины его воз­никновения, устранить их и тем самым предотвратить возникновение конфликта.

862

863

Если это не удается или если сознательно мирятся с возникновением конфликтов, то вступают в действие меры по преодолению конфликтов.

Эти меры характеризуются согласованием интересов и действий при ориентации на достижение главной цели или па решение общей задачи. Согласование может производиться между организационными единицами на разных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) или в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация). Если это согласование удается, то конфликты предотвращаются (профилактика конфликтов).

Распознавание и осознание конфликтов может также рассматриваться как вариант разрешения конфликтов, так как скрытые конфликты могут вскрываться и преодолеваться как открытые конфликты. Объективно существующие конфликты становятся субъективно воспринимаемыми. Осознание может, однако, происходить и ожидании идущего в определенном направлении дополнительного разрешения конфликта. Осознание может быть целесообразным потому, что момент разрешения как раз является благоприятным, или потому, что конфликт еще находится на невысоком уровне. Точно также могут разоблачаться мнимые конфликты.

Вариантом выявления и осознания конфликтов могут быть бюро жалоб, кассационные процессы или органы, представляющие интересы персонала (производственный совет, контрольный совет). Мероприятия, касающиеся групп, и личные беседы могут содействовать расширению осознания конфликтов. Иногда усиление какой-либо позиции путем преувеличения противоречий также может спровоцировать осознание конфликта.

Вариантом преодоления открытых конфликтов является его обход. Он важен прежде всего тогда, когда успешное разрешение конфликта представляется невозможным. Участвующие в конфликте лица выходят из состояния напряженности или отходят от конфронтации.

Разрешение конфликта устраняет открытый конфликт соблюдением интересов одной стороны или учетом интересов обеих сторон. В качестве вариантов разрешения могут применяться ниже перечисленные.

Силовое разрешение, при котором конфликтующие стороны (открытая борьба) или третье лицо (принуждение, например, менеджером) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов противоположной стороны с применением силовых средств (в частности, информационных средств, власти решений или санкций, подрыва репутации, дискредитации, увольнения, препятствий продвижению по службе или повышению денежного содержания, продвижения в должности).

Разрешение по приговору достигается посредством решения (приговора), а именно: случайного приговора (например, жребия), решения большинства (голосования или арбитражного решения (решения незаинтересованного третьего лица). Стороны, оказавшиеся вовлеченными в конфликт, часто заинтересованы во внесудебном разбирательстве и урегулировании конфликта с помощью неформальных процедур. Потребность в разработке таких процедур привела к созданию так называемых альтернативных методов разрешения конфликтов (АМР). Методы АМР разнообразны. К ним относятся: фисилитаторство (метод, при котором обсуждением конфликтной ситуации руководит нейтральное лицо или, как говорят, третья сторона), посредни-

863

864

чество, необязывающий арбитраж и т.д. Поэтому менеджеры часто делегируют разрешение конфликтов институциолизированным организациям (например, комисси­ям, примирительным службам, судам по разбору трудовых конфликтов).

Кооперационное разрешение, при котором участники конфликта совместно рабо­тают с общей целью разрешения проблемы. Возможными подходами при этом явля­ются:

а) посредническое решение, при котором привлекается пользующаяся общим до­верием третья сторона, и она добивается разрешения путем переговоров (убеждения, манипуляций или примирения) конфликтующих сторон или с использованием соб­ственного авторитета. Функции посредников с успехом могут выполнять как орга­низации, так и частные лица. В социальных конфликтах крупного масштаба роль третейского судьи, как правило, играет государство. Посреднические функции в кон­фликте могут выполнять и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегули­ровать конфликт там, где без его усилий согласие между сторонами было бы вообще невозможно.

Результаты посредничества в социальном конфликте во многом зависят от пози­ции, которую занимает посредник, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта и его крайне негативных последствий.

б) разрешение путем переговоров, причем в процессе переговоров с использова­нием влияния на ход переговоров (например, с помощью информационных преиму­ществ) и тактики переговоров (например, распоряжение, убеждение) в большинстве случаев по определенным правилам и после взаимных уступок достигается удовлет­воряющий обе стороны компромисс.

в) совместное решение проблемы (дискуссия), при котором обе конфликтующие стороны, отказавшись от применения силовых средств и от тактики переговоров, равноправно и при взаимном уважении стараются достичь общего решения (консен­суса). Подходы могут состоять, например, в добровольном переходе к другим целе­вым установкам или в согласовании удовлетворения интересов по времени или мес­ту. Иногда переложение на конфликтующие стороны общей задачи в другой области также может иметь положительное влияние.

Перестройка структуры управления как способ разрешения организационных конфликтов предполагает, что руководитель может воспользоваться одним из сле­дующих подходов:

уточнить и упростить требования к подчиненным или изменить их положение и функции в организации;

периодически перемещать подчиненных с одной позиции на другую в рамках вза­имосвязанных организационных подразделений (метод ротации персонала);

в случае конфликта между взаимосвязанными в процессе производства группами или подразделениями установить раздельный порядок планирования их работы, выделения ресурсов и ослабить взаимосвязь, введя между конфликтующими сторо­нами контрольное подразделение, которое будет играть роль своеобразного буфера; или использовать методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделе­нием их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и

864

865

отдела кадров в отдел управления персоналом, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в направлении его роста, а не только расчетно-учет­ными функциями); ослабление взаимосвязи между конфликтующими сторонами в организации достигается также полным дублированием выполняемых ими функций и работ, что, как правило, приводит к устранению предмета конфликта;

применить матричную структуру управления, которая не гасит конфликты меж­ду подразделениями, а стимулирует соперничество, конфронтацию среди них в борь­бе за ресурсы. В этом случае руководитель организации должен обеспечивать связь и переговоры между руководителями проектов и руководителями специализирован­ных подразделений, взаимосвязь внутри этих групп подразделений и принимать не­обходимые решения по результатам этих переговоров и соперничества. Такой под­хода наибольшей степени применим в научно-технических организациях и в произ­водственных организациях с высоким научно-техническим потенциалом.

В разрешении конфликта можно выделить следующие этапы:

определить ваши склонности по разрешению конфликта;

определить суть конфликта в части участвующих в нем сторон;

определить суть конфликта по существу возникшей проблемы;

четко определить, в чем, где и как вы расходитесь в конфликтной ситуации;

посмотреть на конфликт глазами противника;

создать участникам конфликта определенные стимулы для разрешения конфлик­та;

обуздать свои эмоции, чтобы они не привели к обострению конфликта;

установить минимальные требования сторон в данном конфликте.

Договор по поводу разрешения конфликта достигается с помощью двух способов ведения переговоров:

когда в позиции противоположной стороны ищут слабые места и убеждают ее в необходимости отказаться от них, тем самым постепенно приближая эту позицию к своей;

когда в позиции противоположной стороны ищут сильные места и трансформи­руют свою собственную позицию с учетом этого.

Отношение руководителя к урегулированию конфликтов должно быть не как к процессу, где кто-то выигрывает, а кто-то теряет, а как к процессу принятия управ­ленческих решений, как к постоянному процессу разрешения закономерно возника­ющих конфликтов в системе управления.

Руководитель может разрешать и даже способствовать тому, чтобы его конфлик­тующие подчиненные договаривались прямо между собой. Время от времени он мо­жет посредничать в этих переговорах. Целью такого посредничества не должна быть оценка того, кто прав или что справедливо. Задачей руководителя в этом случае яв­ляется устранение духа конфликта, исключение полярных требований сторон, обес­печение должного уровня взаимопонимания и взаимосвязи и, если требуется, пред­ложение возможных решений конфликта. Выполняя эту задачу, руководитель как посредник обязан:

выявлять все разногласия;

выслушивать стороны с целью понимания, а не с целью оценки их позиций;

уточнить существо проблемы, из-за которой возник конфликт;

865

866

рассматривать и анализировать аргументы сторон в защиту своих доводов;

предлагать пути разрешения противоречий;

устранять препятствия на пути к достижению приемлемого соглашения.

При разрешении конфликтов могут быть использованы самые разные модели вза­имодействия конфликтующих сторон. Рассмотрим три из них: деловой спор, форма­лизацию отношений и психологический антагонизм (рис. 12.3.3).

..........................................

Рис. 12.3.3. Основные модели взаимодействия конфликтующих сторон

Модель 1. Деловой спор

В ситуациях этого типа между участниками существуют разногласия по какому-то конкретному вопросу, связанному с их совместной деятельностью. Область раз­ногласий предметна и определенна.

Оппоненты верят в возможность прийти к соглашению и ищут пути его достиже­ния. Общение становится интенсивным. Они обсуждают ситуацию, достоинства и недостатки обеих точек зрения, используя аргументы. Для контакта характерна до­брожелательность, сохраняются личные благоприятные отношения. В целом их вза­имодействие можно охарактеризовать как товарищеское, основанное па взаимной заинтересованности в общем деле.

Модель 2. Формализация отношений

Для конфликтных ситуаций, развивающихся по этой схеме, характерно расшире­ние зоны разногласий: они касаются уже не какого-то одного аспекта взаимодейст­вия или одной проблемы, а распространяются на другие вопросы. Так, дополнитель­но предъявляются претензии по поводу основ деловой политики, проводимой кем-то из участников ситуации, общего стиля его поведения, принципов взаимоотношений с членами коллектива и т. д.

Оппоненты, как правило, сомневаются в возможности соглашения, а иногда и не желают обсуждать спорные вопросы, предвидя возможное осложнение ситуации. При необходимости принятия какого-то решения ищут внешние способы выхода из кон­фликта (“как решит руководство”, “пусть решают члены коллектива” и т.д.). Если

866

867

один из оппонентов выше по должности, он может использовать имеющееся у него право решающего голоса.

Общение партнеров становится сугубо официальным, они не стремятся к контак­там, а, напротив, предпочитают по возможности их ограничить. Из их взаимодейст­вия уходит все личное, а поэтому такое взаимодействие названо “формализацией отношений”.

Модель 3. Психологический антагонизм

Зона рассогласования не определена и имеет тенденцию к расширению. Участни­ки конфликта порой затрудняются четко определять, с чем они не согласны, однако склонны преувеличивать существующие разногласия. Отношения между оппонента­ми принимают форму взаимного неприятия. Любой их контакт или предмет обсуж­дения может стать источником дополнительной напряженности. Не стараясь прийти к соглашению, партнеры ограничиваются минимумом общения.

Психологически участники ситуации откровенно не принимают друг друга. По­пытки взаимодействия если и осуществляются, то скорее в духе откровенной враж­дебности, часто с применением недозволенных приемов и аргументов, задевающих личность партнера. В этом типе ситуаций неофициальное взаимодействие осущест­вляется с “отрицательным знаком”. В сущности отношения оппонентов таковы, что они хотели бы избежать любых контактов. Враждебность участников конфликта столь значительна, что именно она определяет развитие ситуации.

К возникновению психологического антагонизма может привести конфликтная ситуация, возникшая даже на сугубо деловой основе, если к этому располагает опыт предшествующих отношений.

Ведение переговоров на любом уровне (предприятие, отрасль, регион, республи­ка, федерация) предусматривает соблюдение участниками ряда процедур и общих правил, основанных на принципах социального партнерства:

1. Проблемы, являющиеся предметом переговоров, решайте исходя из сути дела.

2. Стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно.

3. Жестко подходите к рассмотрению существа дела по каждому вопросу, но до­статочно мягко общайтесь с представителями другой стороны, участвующей в пере­говорах.

4. Стремитесь достичь того, что вам полагается по праву, и проявляйте при этом свои эмоции в рамках приличия.

5. Ваш интерес состоит в том, чтобы наилучшим образом обеспечить интересы другой стороны.

Трудовой конфликт — свидетельство отсутствия консенсуса между администра­цией и работниками организации по вопросам, затрагивающим сферу действия кол­лективных договоров или законодательных актов.

Практика последних лет убедительно доказала, что добиться эффективного регу­лирования взаимоотношений наемных работников и представителей работодателя, избежать крайней формы конфликта — забастовки — можно только в том случае, если при принятии управленческих решений обеспечиваются учет и согласование интересов и потребностей всех участников трудовых отношений.

867

868

Наилучший и апробированный способ выявления интересов и потребностей субъ­ектов трудовых отношений, выработки взаимоприемлемых решений — согласительно-договорный процесс на базе переговоров представителей сторон. Его основу со­ставляют переговоры, которые начинаются с момента обращения представительно­го органа трудящихся к представителю работодателя в целях получения информации, которая должна подтвердить экономическую обоснованность требований трудящихся. Переговоры ведутся между представителями субъектов сторон, участвующими в кол­лективном трудовом конфликте, даже когда забастовка становится реальностью.

Забастовка — крайнее средство разрешения коллективного трудового спора (кон­фликта). Организация и проведение забастовок допускаются в порядке, не противо­речащем законодательству. Законов Российской Федерации о забастовках еще не принято, поэтому возможно применение ст. 7 Закона СССР “О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)”, поскольку эта норма не противоре­чит Конституции и законодательству Российской Федерации. В соответствии с ней решение о забастовке принимается на собрании (конференции) трудового коллекти­ва или профсоюза тайным голосованием и считается принятым, если за пего прого­лосовало не менее 2/3 членов данного коллектива либо профсоюза (делегатов конфе­ренции). Забастовку возглавляет уполномоченный трудовым коллективом или проф­союзом орган. Администрация должна быть предупреждена письменно о начале забастовки и возможной ее продолжительности не позднее чем за две недели.

Под забастовкой обычно понимается остановка работы определенными группа­ми трудящихся с объявленной целью добиться заключения тарифного соглашения (договора). При этом трудовые отношения не прекращаются, хотя работодатель и освобождается от обязанности выплачивать заработную плату.

Перед объявлением забастовки должны быть соблюдены все необходимые формальности, в противном случае она будет признана незаконной. Кроме того, руко­водство профессионального союза в период подготовки к забастовке должно удос­товериться, что она будет поддержана трудящимися. В противном случае забастовка обречена на неудачу. В забастовке вовсе не обязательно должны принимать участие все члены профсоюза. Руководство профессионального союза может принять реше­ние о проведении “шахматной” забастовки, в которой примут участие работники выборочных предприятий или отдельных профессиональных групп на всех предпри­ятиях. Преимуществом такого типа забастовки является возможность достичь вы­полнения требований при гораздо меньших издержках для членов профессиональ­ного союза.

В ходе проведения забастовки профессиональный союз должен сделать все воз­можное, чтобы воспрепятствовать попыткам работодателя привлечь штрейкбрехе­ров и тем самым сорвать забастовку.

Если в результате проведения забастовки работодатель соглашается пойти на ус­тупки, т.е. профсоюз добивается условий более выгодных, чем те, которые содержа­лись в предложении работодателя, то переговоры возобновляются (их состояние те­перь можно характеризовать как возврат к первой фазе в ее завершающей стадии).

Наряду с забастовкой и как ответ на нее в зарубежных странах часто использует­ся локаут — отказ работодателя от услуг работников по выполнению трудовых обя-

868

869

занностей. По существу это прекращение работы на предприятии по инициативе ра­ботодателя.

С точки зрения работодателей, локаут направлен на восстановление равновесия сил, поскольку oil объявлен в ответ на забастовку. В действительности локаут как бы возвращает работодателю преимущества более сильной стороны трудового отноше­ния. С помощью локаута работодатели получают возможность подорвать финансо­вое состояние профсоюза и принудить его прекратить забастовку. Если забастовка имеет выборочный (шахматный) характер, то локаут препятствует продолжению выполнения трудовых обязанностей работниками всей организации или всех пред­приятий отрасли, находящихся в данном регионе.

Законность забастовочной борьбы увязывается с целым рядом условий. Важней­шее из них заключается в том, что переходить к забастовочной борьбе можно только после переговоров сторон, заключивших тарифное соглашение, не приведших к при­емлемым для обеих сторон результатам. Недопустимо также ведение забастовочной борьбы одной стороной ради уничтожения другой. Так, законодательство однозначно требует ведения минимума производственных работ, направленных на то, чтобы не допустить уничтожение в результате забастовки средств производства (речь может идти, например, о поддержании горения в доменных печах). Однако производятся такие работы только в результате предварительной договоренности между работо­дателем и профсоюзом, организующим забастовку. Профсоюз обязан придерживаться достигнутых договоренностей.

Забастовки не должны также создавать угрозу жизни и здоровью людей. На прак­тике это означает недопустимость полного блокирования работы определенных служб, например пожарной охраны или медицинской помощи.

В заключение необходимо подчеркнуть, что законодательство признает право проведения забастовок только за профсоюзами, правомочными заключать тариф­ные соглашения, и что оно запрещает увольнение работников на основании их учас­тия в забастовке. Во время забастовки администрация предприятия, охваченного ею, не имеет права принуждать кого-то против его воли запять свое рабочее место, что особенно важно в связи с тем, что иначе администрация могла бы отказать в выпла­те пособия страхования от безработицы на основании отказа от предложенной ра­боты.

НВ

Коллективный договор — 1) правовой акт, регулирующий трудовые, соци­ально-экономические и профессиональные отношения между работниками и работодателями в конкретной организации; 2) соглашение, заключаемое проф­союзным комитетом от имени трудового коллектива с администрацией в лице руководителя предприятия после обсуждения и одобрения его проекта на об­щем собрании трудового коллектива, которое уполномочивает профком под­писать договор. Договор заключается ежегодно, его подписанию предшеству­ет сбор предложений трудящихся. Трудовой коллектив, администрация и проф­союзный комитет самостоятельно определяют структуру и содержание коллективного договора, стараясь учитывать интересы отдельного работни­ка, предприятия и государства. Положения коллективного договора не долж­ны противоречить законодательству о труде. В коллективном договоре отра­жаются основные вопросы труда и заработной платы, социальной защиты со­трудников, а также положения о рабочем времени, времени отдыха, материальном стимулировании, об охране труда и экологических проблемах. Коллективный договор распространяется на всех рабочих, руководителей, спе­циалистов и служащих предприятия независимо оттого, состоят ли они в проф­союзе. При приеме на работу новых сотрудников администрация обязана оз­накомить их с действующим коллективным договором.

Процесс ведения переговоров можно условно разделить на четыре стадии:

определение сферы действия коллективного договора и взаимное при­знание сторон-участниц переговоров как равноправных партнеров;

подготовка и представление требований работников;

непосредственный процесс переговоров;

заключение соглашения и подписание договора (соглашения).

Гарантии и компенсации участникам переговоров:

освобождаются от основной работы на период переговоров (но не бо­лее трех месяцев в течение года);

за этот период им выплачивается средняя заработная плата;

затраты, связанные с участием в переговорах, компенсируются в поряд­ке, предусмотренном законодательством о труде, коллективным договором или соглашением.

Конфликт — столкновение в конкретной ситуации противоположных по направленности тенденций, мотивов, установок, интересов, потребностей, норм и типов поведения. Это психологическое и социальное явление, характеризу­ющееся наличием внутри организации взаимно противоречивых с точки зре­ния экономической и социальной эффективности интересов и соответственно нестыкуемых тенденций поведения. Возникновение конфликтов практически

870

871

неизбежно в любой организации, а потому их исследование и управление ими играет весьма важную роль в общем управлении персоналом.

Конфликты в организации можно классифицировать:

по критериям их возникновения (конфликты по поводу целей и по пово­ду средств);

по конфликтующим сторонам (внутриличностные конфликты, межлич­ностные конфликты, конфликты между индивидуумом и группой, межгруппо­вые конфликты);

по детерминантам процесса конфликта (видимость конфликта, его ин­тенсивность, частота и пр.);

по формам протекания конфликта (открытое разрешение конфликта, подавление конфликта и пр.).

Характерные черты конфликта:

Неопределенность исхода, когда ни один из участников конфликта за­ранее не знает решений, которые принимают другие.

Различие целей, отражающих как несовпадающие интересы различных сторон, так и многосторонние интересы одного и того же лица.

Своеобразие тактики и стратегии каждой из сторон конфликта.

Межличностный конфликт возникает из-за антипатии, личной неприязни на основании несовпадения ценностей, норм, установок наличии или при от­сутствии объективных причин конфликта.

Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с проти­востоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спро­ектированы отдельные виды работ или организация в целом, а также на почве формального распределения власти в организации. Выделяют четыре разно­видности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функци­ональный и ролевой.

Межличностные методы управления конфликтными ситуациями основыва­ются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего три компо­нента: собственный стиль, стиль других вовлеченных в конфликт людей, при­роду самого конфликта.

Стилями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, со­трудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ве­дение игры и т.п.

Стратегия поведения в конфликте — это программа и план действий, на­правленные на реализацию поставленной в конфликте цели, решение задачи удовлетворения своей конкретной потребности, интереса в данном конфлик­те. Возможными стратегиями поведения в конфликте являются: компромисс, сотрудничество, улаживание, конкуренция, уклонение.

Тактика поведения в конфликте—это средства осуществления данной стра­тегии, которые в конечном счете определяют стиль поведения человека в кон­фликтной ситуации.

Вопросы для самопроверки

1. Для чего нужны коллективные договоры и соглашения, если весь комплекс тру­довых отношений регулируется трудовым законодательством?

2. В чем состоит отличие коллективного договора от коллективного соглашения, трудового договора?

3. Назовите основную направленность и субъекты переговорного процесса при заключении генеральных, отраслевых и территориальных соглашений, а также кол­лективных договоров.

4. Назовите основные принципы, которые лежат в основе коллективных догово­ров. Дайте краткую характеристику каждого из них.

5. Каковы содержание и структура коллективного договора? Раскройте его ос­новные направления.

6. Кто может выступать сторонообразующими субъектами коллективного дого­вора, соглашения, принимать решение о необходимости их заключения?

7. В качестве субъектов, подписывающих коллективные соглашения, могут вы­ступать три стороны: представители работников, представители работодателей и... (назовите третью сторону).

8. Чем отличаются представители со стороны работодателей при подписании кол­лективного договора и коллективного соглашения?

9. Какие организации не допускаются к подписанию коллективных договоров и соглашений от имени работников?

10. Если в трудовом коллективе несколько профсоюзных организаций, как быть с формированием состава стороны, представляющей интересы работников?

II. Заключению коллективного договора предшествуют коллективные перегово­ры. Какая из сторон может выступать их инициатором и что она должна сделать по отношению к другой стороне? Какие регламентирующие сроки здесь присутствуют? Если действие “старого” договора не истекло, то за какой срок можно начать пере­говоры о заключении нового договора?

12. Если лицо, представляющее интересы работодателя, уклоняется от участия в переговорах, заключения коллективного договора, не предоставляет необходимую информацию, то какие санкции и каким образом к ним можно применить?

13. На какой срок могут освобождаться от работы и на каких условиях участники переговорного процесса, эксперты и т.д.?

14. Проект договора разработан. Где и как он должен обсуждаться?

15. Кто и как осуществляет доработку проекта договора? Если не удалось полу­чить общего согласия при доработке проекта договора, то какие здесь возможны варианты действий?

16. Где и как осуществляется принятие доработанного проекта договора? Каков механизм и сроки вступления в силу принятого проекта договора? Какова продол­жительность его действия?

17. Раскройте механизм разрешения трудового конфликта.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В.

О 41 Управление персоналом: Учебник для вузов. — М.: Финстатинформ, 1997. — 878 с.

ISBN 5-7866-0024-6

В учебнике рассмотрен весь комплекс вопросов, связанных с управлением персоналом орга­низации: методология формирования системы управления персоналом, стратегия управления персоналом, кадровая политика, планирование работы с персоналом и вознаграждение персона­ла, технология управления персоналом и его развитием, блок социально-трудовых проблем, воз­никающих в коллективе.

Учебник предназначен для студентов экономических специальностей вузов, работников служб по управлению персоналом организаций, кадровых служб государственных органов и служб занятости; образовательных учреждений, осуществляющих подготовку, переподготовку и повы­шение квалификации специалистов и государственных служащих.

ББК 65.9(2)24

Учебное издание