10.3. Технология работы службы управления персоналом, ее

ОСНОВНЫЕ ОПЕРАЦИИ И ПРОЦЕДУРЫ

Технология — система последовательно осуществляемых действий (операций, процедур), которая позволяет получать определенный запланированный результат независимо от изменений ситуации и конкретного содержания отдельной операции. Технологичность присуща процессам, протекающим в самых различных областях человеческой деятельности.

Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.

Особенность технологического подхода к совершенствованию управления организацией состоит в комплексном планировании и реализации мероприятий по совершенствованию организации в целом, а не отдельных ее частей: организационной структуры, методов управления и индивидуальных навыков руководителей. Если игнорировать хотя бы одну сторону, например организационную структуру, то затраты на развитие управления не дадут ожидаемого результата, более того, “устаревшие” организационные рамки —нормы, правила, организационная культура, связи — не дадут реализоваться персоналу и могут привести к конфликтной ситуации.

739

740

Таким образом, технология задает направление движения системы через согласованные действия составляющих ее частей. Планирование последовательности действий — создание определенного алгоритма — осуществляется исходя из результата, сформулированного в виде задачи развития системы в целом (от условий и цели к этапам и вариантам действий).

Элементы технологии (отдельные “шаги” или “цепочки” действий) обладают свойством заменяемости, при этом важно удерживать общую ориентацию на результат.

Разработка технологии работы с персоналом позволяет, во-первых, упростить традиционные функции, связанные с решением текущих, повседневных задач, благодаря формулированию их в терминах частных кадровых технологий (отбора, оценки, аттестации, ведение личных дел и т.д.), требует меньших затрат сил и средств, а главное — минимизирует возможные ошибки и случайные сбои. Во-вторых, новые

Направление кадровой политики	Этапы работы кадровой службы	Содержание деятельности (методы и технологии)
Разработка общих принципов кадровой политики	Определение приоритетов целей работы с персоналом	Участие работников кадровых служб в разработке политики организации
Обеспечение функционирования: организационно-штатная	Планирование потребности в трудовых ресурсах	Оценка наличных трудовых ресурсов; оценка будущих потребностей
политика	Формирование штата в соответствии со структурой организации	Отбор через испытания, центры оценки, собеседования
	Назначения и кадровые перемещения	Сбор информации по резерву, мотивирование, принятие административных решений (утверждение в должности, повышение, понижение, перевод, увольнение)
Информационная политика	Создание и поддержка системы движения кадровой информации	Реклама, создание банка кадровой информации, информирование кандидатов о вакансиях, обмен информацией со специализированными кадровыми фирмами
Финансовая политика	Формулирование принципов распределения средств в соответствии со стратегическими целями организации	Обеспечение эффективной системы стимулирования труда через определение заработной платы, вознаграждений и льгот
Развитие персонала	Разработка программы развития персонала	1. Профориентация 2. Социально-психологическая адаптация З. Планирование индивидуального продвижения 4. Формирование и развитие команд 5. Подготовка кадров: общепрофессиональная, специализированная (с отрывом/без отрыва от производственной деятельности)
Оценка результатов деятельности	Анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации	Оценка эффективности деятельности (Центр оценки и другие методы)

Рис. 10.3.1. Направления кадровой политики и этапы работы кадровой службы

740

741

направления деятельности кадровых служб (прогнозирование потребности в кадрах переориентация на развитие персонала и т.д.) благодаря технологической проработке значительно проще встроить в общий план работы (в виде последовательности определенных действий с заранее заданным результатом и во взаимосвязи с другими направлениями деятельности).

Таким образом, разработка и реализация системы конкретных процедур и мероприятий — кадровых технологий — представляется наиболее актуальным и эффективным средством обеспечения реализации новой кадровой политики. В самом общем виде их можно представить следующим образом (рис. 10.3.1).

При разработке технологии работы кадровых служб необходимо, во-первых, учитывать содержание процесса управления персоналом в разрезе основных функций (рис. 10.3.2) и, во-вторых, детализировать действия (операции, процедуры) в рамках каждой из них.

Разработку кадровых технологий следует отличать от вполне стандартизированных процедур работы с людьми, которые выполняются каждым менеджером в процессе управленческой деятельности. К таким процедурам относятся:

распределение задач;

планирование;

организация;

стимулирование;

активизация (агитация, пропаганда идей, реклама);

контроль;

делегирование полномочий;

ведение собраний;

обучение в процессе работы;

учет пожеланий и потребностей подчиненных;

проявление личной инициативы;

участие в решении конфликтных ситуаций.

Акценты, характеризующие важность и значение перечисленных процедур, будут зависеть от конкретных условий производства и особенностей решаемых в процессе управления задач. Однако в том или ином виде и объеме выполнение названных процедур сопутствует практически всем управленческим процессам в организациях.

Практическое воплощение кадровые технологии находят в письменно оформленных правилах кадровой работы, разъясняемых в инструкциях по применению техники управления персоналом, систематическом образовании и подготовке руководящих кадров, отношениях дирекции с представителями персонала. Организация управления персоналом прямо влияет на выбор той или иной технологии кадровой работы. Схематично это можно показать на примере выделения возможных уровней организации работы с персоналом.

1-й уровень. Это стадия, где селекция, набор и ведение личных дел персонала осуществляются отделом кадров, который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административным управлением. Никакой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция и руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относительно выполнения функции управления персоналом. Это касается прежде всего “приятных” аспектов, в то время как “неприятные” миссии поручаются начальнику отдела кадров который, как правило, явля-

741

742

.................................

Рис. 10.3.2. Содержание процесса управления персоналом

ется старым сотрудником (который зачастую не был успешен в других функциях), ценимым прежде всего за верность, покорность идеям дирекции и скромность. Отдел кадров здесь — простое обслуживающее подразделение.

2-й уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все сферы деятельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальников в этой сфере.

Начальник отдела кадров является начальником среднего или высшего звена и отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу организации.

Отдел кадров является службой, которая занимается административными вопросами всего персонала, координирующая свою деятельность с другими подразделениями. Он активно содействует эволюции трудовых отношений.

3-й уровень. Основная концепция и социальная стратегия выработаны и одобрены генеральной дирекцией. Цель всей деятельности в отношении персонала — интегрировать его в организацию наилучшим образом и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и требованиями организации. Различным профессиональным категориям предоставляют возможности для повышения квалификации.

Начальник отдела кадров — полноправный член дирекции. Он принимает участие в предварительных консультациях по всем важным решениям, касающимся организации, дает консультации по веем важным вопросам управления персоналом, руководит подготовкой кадров до уровня среднего звена, а также инспирирует эволюцию политики в отношении персонала.

Деятельность отдела кадров тесно интегрируется с деятельностью других функциональных подразделений. Он обеспечивает другим службам высокое качество управления персоналом. Вместе с руководителем организации начальник отдела кадров должен стремиться тем или иным образом привести организацию к достижению третьего уровня управления персоналом.

Рассмотрим технологию кадровой работы на примере нескольких этапов найма персонала в организацию (полная процедура процесса найма представлена на рис. 10.3.3).

1. Бланки для заявления (анкетирование)

2. Наведение справок

3. Интервью

4. Тесты

5. Физический осмотр

6. Решение о найме

7. Предложение о найме

Рис. 10.3.3. Технологическая модель процесса найма персонала

743

744

Непосредственный набор кадров осуществляется в следующей последовательности:

Определение целевых групп набора кадров. Целевые группы — это адресаты для проведения отбора наиболее подходящих кандидатур. Предполагаемые кандидаты на рабочие места распределяются по группам в соответствии с предъявляемыми требованиями, например инженеры, работающие неполный рабочий день; женщины, занятые в управленческих структурах, и т.д. По возможности четкое создание целевых групп снижает степень расплывчатости при решении вопросов найма и существенно сокращает расходы. От точности определения целевых групп зависит также эффективность средств связи и каналов информации.

Разработка структуры вербовочного листка. По форме и содержанию вербовочный листок должен быть согласован с характерными особенностями и требованиями целевой группы. Это связано с различиями в структуре потребностей потенциальных работников в зависимости от образования (например, языковые особенности складского работника отличаются от языковых особенностей управляющего и т.п.).

В общем виде содержание вербовочного листка может быть следующим:

особенности организации (название фирмы, ее местонахождение, направления и масштаб деятельности, принципы оплаты по количеству и качеству труда);

особенность рабочего места (причины публичного объявления о найме работников, описание рабочего места, возможности получения и повышения квалификации и профессионального роста);

требования к кандидатам (необходимые способности для выполнения работы, отношение к сотрудничеству и руководству, знания и опыт, биографические данные);

система стимулирования в организации (вознаграждения, специальные отчисления, регулирование рабочего времени и отпусков, психологический климат на предприятии);

процедура набора (тип и путь найма, документы, требующиеся при подаче заявления о приеме на работу, срок найма).

Выбор каналов связи и консультационных учреждений по кадровым вопросам. К каналам связи, которые приводятся в соответствие с целевыми группами и ситуацией на рынке, относятся:

объявления в газетах и журналах, а также в других средствах массовой информации;

прямые контакты с организациями, способными подыскать потенциальных работников, например биржи труда, учебные заведения и т.д.;

пользование услугами консультантов по вопросам создания на предприятии желаемой “социальной” атмосферы, т.е. предварительного отбора кадров. Речь идет о так называемой “охоте за головами”;

обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых;

неформальные контакты с менеджерами в аналогичных организациях;

“вербовка персонала” — особая форма работы с молодыми специалистами, когда представитель фирмы изучает не только успеваемость студента, но также круг его

744

745

интересов, целевые установки, выявляющие раскрытие личностного потенциала студента как возможного работника.

Анализ резюме, рассылаемых соискателями. Резюме—самохарактеристика, объективные данные, автобиография — эффективное средство саморекламы, самомаркетинга на рынке труда. Резюме — это описание способности претендента на должность. Оно должно отображать три основных качества, требуемых от работника: образованность, продуктивность и неограниченность возможностей. Работник, знающий себе цену, должен писать резюме только сам. Основными правилами написания резюме являются:

1. краткость;

2. конкретность;

3. активность.

Нужно использовать энергичные глаголы, которые показывают вашу активность Нельзя писать “участвовал”, “оказывал помощь”, может показаться, что вы стояло в стороне;

4. избирательность. Отбирайте информацию, исходя из цели данного резюме;

5. честность.

Начинать резюме следует с представления — собственного имени, отчества, фамилии. Далее — основные личные данные (адрес, телефон, дата и место рождения подданство, семейное положение). Обязательно укажите, что вы ожидаете от пред полагаемой работы, что хотели бы добиться в жизни. Опыт предыдущей работы дается в обратном хронологическом порядке с указанием мест работы, должностей основных функций и достижений. Подробно сообщите о своем образовании. В конце резюме уместно включить дополнительную информацию: сведения о степени владения иностранными языками, о навыках работы на компьютере, о наличии водительских прав.

Процесс найма персонала — это процесс согласования интересов работодателя работника, т.е. “дорога с двусторонним движением”: не только работодатель выбирает работника, но и работник выбирает работодателя.

В условиях привлечения персонала со стороны службы управления персоналок должны пристальное внимание уделить выбору агентства по подбору кадров и работе с ним.

Рекрутинговый бизнес — это не производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить цены на услуги. Даже при подборе рядовых работников нельзя рассчитывать более чем на 2,0—2,5 % скидок от базовой ставки кадрового агентства. Эта ставка практически одинакова во всем мире и равна минимум 20 % годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста. Если кадровое агентство предлагает более низкие цены знаний, оно экономит либо на зарплате свои сотрудников, либо на этапах технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг.

Все рекрутинговые агентства, действующие на российском рынке труда, можно разделить на три вида:

агентства “охотники за головами” (executive searck, хедхантеры) подбирающие по заказам организаций исключительно руководителей высшего звена, управленце или эксклюзивных экспертов. Они не дают рекламы в прессе, у них нет базы данных)

745

746

так как каждый заказ уникален и им занимается конкретный человек. Стоимость услуг за подбор одного специалиста составляет в “Exclusive triza” до 40 %, а в “ГаллаСуперкадры” в среднем 20 % его годового фонда оплаты труда. В среднем диапазон колебаний стоимости услуг по этим кадровым агентствам составляет от 16 до 30 %;

универсальные рекрутинговые агентства. Смысл их работы — опять-таки подбор клиенту (организации) нужного сотрудника, как правило, это профессионалы среднего звена и обслуживающий персонал. Для кандидата услуги этих агентств абсолютно бесплатны, предприятиям же “новобранец” обходится в один-два месячных оклада;

биржи труда. Их цель — предложение как можно большего числа рабочих мест кандидату. Работодатели получают шанс выбрать подходящего (если повезет) кандидата из разномастной базы данных. За право войти в эту базу с кандидатов взимается “абонентская плата” или “вступительный взнос”, но не гарантируется трудоустройство.

Анкетирование. Назначение этого метода двоякое. Наряду с решением задач отсева менее подходящих кандидатов определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое ее искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любой момент, когда это выяснится (в текст анкеты может быть включено соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию:

соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям;

соответствие практического опыта характеру должности;

наличие ограничений любого рода на выполнение должностных обязанностей;

готовность к принятию дополнительных нагрузок (сверхурочно, в командировках);

круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь наведению справок и получению дополнительной информации.

Содержание анкеты устанавливается самим нанимателем. Оно варьируется в зависимости от контингента персонала, на который рассчитана анкета, и общей схемы отбора персонала. При отборе на должности управляющих применяют, например, более подробные анкеты, чем при найме конторских служащих.

Возможны и специальные виды анкет, например для студентов высших учебных заведений, с которыми ведется работа по оргнабору. Поскольку трудовой стаж студентов невелик, обращают пристальное внимание на учебу, академические способности и интересы претендента.

В анкете “Артур Андерсен” — ведущей американской аудиторской и консультативной фирмы — запрашивается информация об учебных заведениях, специальности, объеме (в часах) профилирующих курсов (каждого в отдельности), второй специальности, а также данные об академической успеваемости претендента начиная со школы: место в классе по успеваемости, средний балл, балл успеваемости в колледже по основной специальности и бухгалтерскому учету (если это не основная специальность). В анкете требуется указать баллы тестовых испытаний математических способностей и устной речи: тестов по управленческим и юридическим дисциплинам, существующие для поступле-

746

747

ния в высшие учебные заведения, количество учебных часов, прослушанных по бухучету и анализу хозяйственной деятельности, и подробные сведения об этих курсах. Интересно, что анкета “Артур Андерсен” запрашивает молодых специалистов также о времени, отработанном на практике в период обучения в школе и институте. Эта информация интересует специалистов по найму прежде всего как показатель “установки на труд” и прилежания кандидата.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы обнаружить личностные качества и обстоятельства, которые могут помешать работе кандидата в случае найма. Часто анкеты содержат вопрос о числе отработанных (за год) дней у последнего нанимателя, продолжительности пропусков работы (неявок) по причине болезни и т.д. Обращается особое внимание на факторы, указывающие на потенциальную возможность раннего увольнения работника. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнений в прошлом, устанавливается частота смены работы, собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе, которые перепроверяются и уточняются, становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с работником. Конкретная форма и степень детализации анкеты могут быть разными. В одних случаях кадровые службы и руководство фирмы более полагаются на анкету, в других (чаще) — уточняют нужные сведения в процессе собеседования с работником и проверяют сведения у прежних работодателей и знакомых претендента.

Претендент обязан также указать недостатки здоровья, возможный перечень которых нередко приводится в анкете. Многие фирмы сами проводят подробные медицинские освидетельствования (уже из ограниченного круга наиболее вероятных претендентов) в целях отсева кандидатур, вызывающих сомнение.

При наборе новых работников могут быть использованы методы психологического и графологического анализа, для чего от кандидата требуют следующие документы: анкету, заполненную дома; письмо — заявление, написанное от руки (не менее 15 строк); фотографии (анфас и в профиль). Специалисты кадровых служб подвергают фотографии анализу с помощью физиономических таблиц, содержащих 198 отдельных признаков. Анкета и письмо-заявление кандидата на должность подвергаются графологическому анализу, в ходе которого выделяется 238 признаков для характеристики личностных параметров претендента. Анкета содержит 140 вопросов, ответы на которые анализируются не столько по их содержанию, сколько со стороны стиля и характера изложения, где непроизвольно проявляются особенности личности кандидата.

Наведение справок. При найме персонала очень часто используют наведение справок у прежнего работодателя. Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя лично или по телефону (последнее проще в техническом плане). В обоих случаях работники кадровой службы должны тщательно подготовить перечень вопросов, которые необходимо задать. Проверяются некоторые фактические сведения, но также дополнительно оцениваются качества претендента на должность. Специалистов кадровой службы чаще всего интересуют уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования (как показатели реальных достижений работника), объем и качество выполнявшейся работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), о причинах увольнения.

747

748

Уважаемый ___________________

Кадровая служба фирмы _________________________ обращается к Вам с просьбой дать сведения о ______________________________ (фамилия, имя оцениваемого работника), который указал Вас в качестве прежнего руководителя, способного объективно оценить и подтвердить его профессиональные качества. Эта информация о качествах претендента на должность необходима нам для его оценки и решения о целесообразности назначения на должность ________________ (наименование должности, ее подчиненность и квалификационный уровень в нанимающей организации).

Информация будет рассматриваться как строго конфиденциальная и не будет использована никоим другим образом. Заранее благодарны за помощь.

_______________________ (подпись)

Просим Вас оценить кандидата с перечисленных ниже позиций (если Вы не имели возможности лично оценить те или иные качества, а также если Вы знаете о них по информации, полученной от других людей, пометьте последнюю колонку “не знаю”).

Качества	Верно всегда	Верно почти всегда	Чаще верно	Скорее неверно	Неверно	Не знаю
1. Эффективно представляет организацию вовне
2. Способен приобрести доверие вышестоящих
3. Улучшает моральный климат
4. Решения ведут к оптимальному использованию способностей сотрудников
5. Не любит “поддакивающих” подчиненных
6. Добивается полного сотрудничества других подразделений
7. Способен эффективно вести дела с противниками
8. Умеет заинтересовать работать лучше

Укажите, в какой степени присущи кандидату перечисленные в таблице качества, характеризующие умение работать с людьми. Пометьте косым крестом (х) соответствующую колонку напротив каждого качества.

Оцените общий уровень эффективности кандидата в работе с людьми (пометьте одну из следующих категорий): “выдающиеся способности” ( ), “весьма удовлетворительные” ( ), “удовлетворительные” ( ), “не вполне удовлетворительные” ( ), “неудовлетворительные” ( ). Опишите своими словами наиболее сильные стороны кандидата в работе с людьми.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Укажите тип людей и групп, с которыми он наиболее эффективно работает.

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рис. 10.3.4. Форма запроса для оценки качеств работника

748

749

При наведении справок следует обращать внимание на форму общения. Важно подчеркнуть для опрашиваемых большое значение сообщаемых ими сведений для принятия кадрового решения. При письменных запросах желательно, чтобы его подписало ответственное должностное лицо, выразив просьбу о сотрудничестве. Надо указать должность, на которую рассматривается кандидатура, отметить, что форма запроса конфиденциальна и будет использована только для оценки кандидата. Чаще всего запрос направляется бывшему непосредственному начальнику претендента на

должность.

По возможности максимальное количество вопросов строится в закрытой форме (предполагающих ответ “да” либо “нет” или выбор наиболее точного утверждения из нескольких заданных).

При телефонном контакте интервьюер должен иметь перед собой заранее подготовленный им бланк “проверки сведений”, составленный по тому же принципу, что и рассылаемые письменные запросы.

На рис. 10.3,4 приведен достаточно специфический вид формы запроса для оценки качеств работника. Когда требуется информация с использованием суждений, как в данном случае, вопросы облекаются в форму, которая предполагает конкретные ответы и допускает перепроверку.

Такого же типа вопросы могут быть предложены по остальным трем слагаемым факторам эффективности управляющего: способности принимать решения, административным способностям и личностным характеристикам.

В наших условиях далеко не всегда можно ожидать ответа на столь развернутую оценочную форму. Очевидно, форма должна быть достаточно краткой. В основном в ходе наведения справок запрашивают информацию, относящуюся к категории объективной (фактические сведения). Из информации оценочного характера можно рекомендовать выяснить наиболее сильные и слабые качества кандидата в глазах людей, долгое время проработавших с ним. Вопрос ставят обычно таким образом: “Перечислите, пожалуйста, самые сильные и слабые стороны, отличающие деятельность работника (в том порядке, в каком они выделяют работника из остальных)”.

После того как сотрудник нанят, все необходимые на него сведения вводятся в базу данных по персоналу организации.

Технология, связанная с системой обучения персонала, включает следующие процедуры:

Необходимость обучения:

принятого на работу;

при изменении должности;

как повышение квалификации;

для изменения психологического климата;

при изменении процессов производства;

при изменении состава продукции.

Цель обучения — обеспечение организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации. Эффективность обучения зависит от многих условий (рис. 10.3.5).

749

750

Виды обучения:

без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

самообразование без аттестации;

на рабочем месте.

Система постоянного обучения:

церемония приема;

двухнедельное обучение с отрывом от работы;

двухгодичное обучение без отрыва от работы;

экзамены, аттестация;

обучение по специализированной комплексной программе;

обучение силами руководителя;

обучение через ответственные поручения;

стажировки в различных отделах фирмы;

заграничные стажировки;

самообразование; систематическая оценка;

привлечение к семинарам и конференциям.

Состав мероприятий, связанных с учетом и анализом движения кадров, включает в себя:

Беседу с увольняющимся в форме свободного интервью.

Подготовку заключения о причине увольнения на основании сведений, полученных от увольняющегося, общественных организаций, производственного подразделения, администрации.

Занесение данных в журнал учета текучести кадров. Классификацию статистики уволившихся по причинам и группам работающих: производственно-экономические причины;

Поощрение учащихся

Мотивация обучения

Этапность процесса обучения

Создание среды для обучения

Понимание цели обучения

Рис. 10.3.5. Условия эффективности обучения

750

751

культурно-бытовые условия;

психологический климат в подразделении;

нарушения трудовой дисциплины;

сезонные условия;

семейные обстоятельства.

Расчет показателя текучести кадров:

Количество уволившихся

Текучесть кадров = -----------------------------------

Среднесписочная численность

Анализ динамических тенденций в изменении показателя текучести кадров в целом по предприятию, отдельным подразделениям, группам работающих, причинам увольнения.

Подготовку справки с выводами и рекомендациями по мероприятиям для стабилизации состава трудового коллектива.

Подготовку предложений для включения в план работы службы управления персоналом.

Управление сокращением персонала включает:

прогнозирование сокращения кадров;

выявление кандидатов на сокращение;

оценка последствий увольнения.

Способы сокращения численности работающих:

прекращение найма дополнительного персонала;

стимулирование добровольного увольнения;

предоставление льгот при увольнении в определенный период (например, досрочная пенсия);

селективное сокращение;

использование “тактики запугивания”. Объявление рейтинга работающих и привязка его к условиям увольнения;

увольнение по итогам работы. Если цели не достигнуты, то работник увольняется.

Деятельность служб управления персоналом основана прежде всего на информации. Это данные о кандидатах на прием на работу и продвижение по службе: их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность. Это данные о развитии трудового потенциала, вознаграждениях и дополнительных выплатах, об участии в социальных программах и др.

Информационная система позволяет при необходимости получить сразу же любую выборку персонала—по возрасту, выполняемым функциям, должности, квалификации и др. Особые программы разработаны для анализа информации по увольняющимся работникам и по недавно принятым на службу.

Система информации о персонале состоит из упорядоченного учета, хранения, трансформации и выдачи информации о персонале, областях его деятельности и рабо-

751

752

чих местах для обоснования решений и управленческих задач, для выполнения юридических обязанностей по сообщению сведений, предоставлению и ведению документации.

Обычно выделяют три уровня кадровой информации:, стратегический, тактический и оперативный. С ними работают разные люди: директор по кадрам, руководитель службы персонала и отдельные сотрудники этой службы. Примеры различных уровней информации, связанные с управлением персоналом, показаны на рис. 10.3.6.

Документооборот кадровой службы охватывает требуемый набор входных и выходных форм документов, порядок оформления, структуру и состав документов, регламент движения их через различные инстанции внутри и вне организации.

Основные документы кадровой службы — приказы, трудовые контракты, личные карточки, справки и различные сводки по кадровому составу.

Направление кадровой деятельности	Уровень информационного обеспечения
	оперативный	тактический	стратегический
Прием на работу	Кто подал заявление на вакансию? Кто из ныне работающих может занять вакантное место?	Какой тип людей определенного количества умений и способностей требуется?	Следует ли вам расширять штат? Как обеспечить фирму хорошими менеджерами на длительный период?
Оценка кадров	Кто должен быть оценен? Чей рейтинг в работе понизился с прошлого раза?	Насколько эффективно распределение работ между отделами? Насколько эффективно работают подразделения и их менеджеры?	Насколько хорошо мы управляем кадрами в сравнении с другими компаниями?
Учеба и развитие персонала	Какие курсы прошел работник? Кто должен пройти этот курс?	Сколько и какие курсы необходимо провести в следующем году? Насколько эффективны различные виды учебы?	Каким должен быть уровень инвестиций в учебу и развитие? Будет ли наша программа развития снабжать нас в будущем менеджерами достаточно высокого уровня?
Мотивация персонала	Какова динамика зарплаты работника? Кто должен получить надбавку?	Какими должны быть надбавки в соответствии с рейтингом и бюджетом фирмы?	Насколько эффективна политика мотивации работников с точки зрения стратегических целей фирмы? В чем наши отличия от других компаний?

Рис. 10.3.6. Информационное обеспечение работы кадровых служб

752

753

В аналитической части системы информации разрабатываются прежде всего прогнозы о потребности в кадрах, составе кадров, рабочих местах, оптимальном повышении квалификации, выходах на пенсию и т.д.

Административная часть информационной системы содержит в первую очередь данные о кадрах, расчет зарплат и окладов, учет времени, статистику текучести и т.д.

Адресатами информации по персоналу внутри организации являются руководящие сотрудники и ответственные лица, занимающиеся кадрами, и сами сотрудники. Адресаты вне ее— это в первую очередь учреждения (биржа труда, налоговая служба) и страховые общества.

Средства информации для сотрудников — беседы, конференции, собрания, распорядок работы, указания по работе, описания рабочих мест, заводские газеты, социальные отчеты, вывешенные объявления, листовки, расчеты зарплат и т.п.

Средства сбора информации о сотрудниках — личные дела, статистические данные по персоналу, социальные отчеты и т.п.

Средства информирования о рабочих местах — описания рабочих мест, оценка труда на них, технологические карты и т.п.

Определяя объем кадровой информации, необходимо прежде всего решить ряд вопросов, в частности:

Все ли должны знать работники аппарата управления в процессе решения вопросов подбора, расстановки кадров, их аттестации и др.?

Что именно должны знать работники аппарата управления, чтобы качественно решать кадровые вопросы?

Каким образом необходимо получать требуемую информацию о работниках, в каких объемах и в какое время?

Мировая управленческая теория и практика утверждают, что научно обоснованного ответа на два первых вопроса пока не существует. Ответ на третий вопрос также достаточно затруднителен.

Разрабатывая технологию решения кадровых вопросов, необходимо определить: какой состав информации необходим для оптимального решения широкого спектра кадровых задач;

какой состав кадровых документов и их содержание считать оптимальными; какой объем и состав кадровой информации должны фиксироваться на бумажных носителях, а какой — на машинных;

каким образом можно защитить персональную информацию, находящуюся в массивах ЭВМ, от несанкционированного доступа к ней;

каким образом удовлетворить потребность кадровой службы в средствах электронно-вычислительной и другой техники, позволяющей повысить информационную культуру руководителей, специалистов и технических исполнителей, участвующих в подготовке, принятии и оформлении управленческого решения по кадровым вопросам;

какой состав информации по кадрам должен передаваться государственным, профсоюзным и общественным органам.

Автоматизация кадровой работы позволяет наладить кадровый учет и соблюдать принципы контрактной системы труда при сложной организационной структу-

753

754

ре организации, организовать работу с архивной документацией, обеспечить должную гибкость при ведении документооборота, учитывать изменения в законодательстве.

К сожалению, практический опыт не выработал оптимальный состав кадровой информации, необходимый для ввода в массивы ЭВМ. Сложность заключается в том что нет обоснованного состава кадровых задач, которые могут быть переведены на решение с помощью ЭВМ. Это — главное условие по обоснованию состава требуемой информации. Не менее важным является и то, что нет четкой грани до какой степени автоматизации должны быть доведены решения тех или иных кадровых задач. Это в свою очередь требует большей надежности вычислительных средств и развитости программного и математического обеспечения.

Нет эффективного решения проблемы, связанной с составом и формой документов, предназначенных для учета, статистики и анализа кадров. Пример картотеки личных данных работников приведен на рис. 10.3.7.

Западные специалисты выделяют три уровня компьютеризации функций кадровых служб.

Первый, низший, уровень - оплата труда и учет персонала. Начисление заработной платы полностью автоматизировано в 89% американских компаний (любых размеров).

Второй уровень - изучение фактического состояния кадровых ресурсов и их развития Электронные банки данных по персоналу имеет 38% американских компаний (но 99% - среди корпораций с числом занятых свыше 10 тыс. человек).

Третий уровень - планирование и прогнозирование развития кадров. Здесь степень полной компьютеризации ниже, чем на первых двух уровнях.

В условиях широкого внедрения ЭВМ в практику кадровых служб необходимо определить какие формы документов должны быть видоизменены, а от каких следует частично или полностью отказаться. Опыт показал, что до 40% кадровых документов могут быть исключены из оборота в тех случаях, когда автоматизированные информационные технологии разработаны качественно и внедрены в конкретную практику.

Необходимо подчеркнуть то обстоятельство, что требует юридического закрепления и ряд кадровых документов, используемых в настоящее время, например “Личный листок по учету кадров”, “Анкета” и др. Новый КЗОТ РФ ответа на этот вопрос не дает.

Одной из важнейших проблем совершенствования информационного обеспечения решения кадровых задач является сохранность персональных сведений в памяти ЭВМ. Сейчас, когда обозначился широкий спектр должностных и других преступлении против личности, а в ряде случаев и против общества, данная проблема заслуживает пристального внимания и решения.

Полученная конфиденциальная информация о конкретном человеке группе лиц или о кадровом составе работников организации преступными элементами может быть использована против них. Такое явление может повлечь опасные последствия из-за шантажа и других противозаконных действий.

К сожалению, отечественный и зарубежный опыт не выработали надежных форм и методов защиты машинной информации, в том числе персональной Об этом говорят многочисленны? публикации как в научной литературе, так и в публицистике. В частности, появились компьютерные мошенники, электронные воры и, наконец изобретен компьютерный “вирус”.

755

756

1. Лицо 1.1. Идентификационные признаки (личный номер, фамилия, гражданство, пол, дата рождения, адрес...) 1.2. Зачисление на работу (результаты теста, дата поступления, данные договора...) 2. Знания 2.1. Школьное и профессиональное образование, дальнейшее обучение 2.2. Опыт работы по специальности 2.3. Особые знания (опыт работы за границей, языки) 3. Физические признаки 3.1. Рост 3.2. Органы чувств 3.3. Мускульная сила 3.4. Прочие физические признаки 4. Психические признаки 4.1. Интеллектуальные признаки 4.2. Сенсорные признаки (скорость реакции, ловкость...) 4.3. Социальное поведение (способность к сотрудничеству...) 4.4. Отношение к работе (инициатива, самостоятельность...) 4.5. Готовность к выполнению работы 5. Отчетные признаки 5.1. Зарплата/оклад, надбавки, авансы, счет в банке (номер) 5.2. Страхование, соцобеспечение и прочие дополнительные услуги 5.3. Расчет времени (отпуск, рабочее время, простои и т.п.) 6. Возможности развития 6.1. Возможные переводы 6.2. Возможное повышение квалификации 6.3. Окончание трудового отношения (выход на пенсию и т.п.)

Рис. 10.3.7. Пример картотеки личных данных

Технология работы с персоналом должна предусматривать и наличие обратной связи, т.е. контроль за результатами управленческих решений: С этой целью в организации могут быть задействованы следующие программы: “Говори” — каждый сотрудник может написать анонимную жалобу и направить ее в ту инстанцию, которая отвечает за решение этой проблемы.

“Открытые двери” — любой работающий может лично обратиться к руководителю любого ранга, пока не получит удовлетворяющий его ответ.

“Через голову” — каждый сотрудник по крайней мере один раз в год должен обязательно побеседовать с руководителем своего руководителя.

“Опрос общественного мнения” — каждый работающий привлекается к анонимному опросу через единую анкету, включающую большое число вопросов о кадровой политике, состоянии дел, перспективах, оценке руководства и др.

Кроме того, учитывая, что все большая часть решений делегируется менеджерами работникам более низкого уровня, в арсенале технологий кадровой работы должны

755

756

широко использоваться различные общественные и экспертные советы, работающие в тесном контакте со службой управления персоналом организации. В состав этих советов могут входит специалисты по финансовым проблемам, по вопросам, связанным с получением помощи от органов системы социального обеспечения, эксперты по “гуманным отношениям” в промышленности, специалисты по профессиональным заболеваниям, психологи, хорошо разбирающиеся в стрессовых ситуациях, психотерапевты, наркологи и др.

Эксперты должны уметь квалифицированно проконсультировать желающих по финансовым, медицинским и психологическим аспектам ситуаций, складывающихся в период изменения структуры персонала и сокращения кадров. Члены совета дают рекомендации, касающиеся бюджета лиц, увольняемых с предприятия, информируют о возможностях получения пособий по безработице, предлагают в ряде случаев досрочно выйти на пенсию. Медики, входящие в совет, делают все возможное для уменьшения вредного влияния стрессовых ситуаций на здоровье. Этот аспект деятельности представляется весьма важным, ибо в период увольнений увеличивается количество несчастных случаев, возрастает заболеваемость. Члены совета помогают проанализировать причины, по которым тот или иной человек оказался в списке уволенных. Тем же, кто остался на предприятии, даются советы относительно того, как следует работать в новых условиях.

NB

Маркетинг персонала

философия и стратегия управления человеческими ресурсами, ориентированная на жизненные и трудовые запросы работников, а также отвечающая интересам политики предприятия;

должен обеспечить оптимальное использование персонала путем создания наиболее благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности и развитию в персонале партнерского отношения к предприятию;

предполагает анализ ожиданий нынешних и потенциальных сотрудников, а также определение реальной степени исполнения этих ожиданий;

способствует идентификации работников со своей фирмой и повышению их трудовой отдачи, помогает выработать и укрепить культуру фирмы.

Организация управления персоналом — структура системы работы с персоналом, включающая два основных компонента:

собственно отделы персонала (функциональные кадровые подразделения);

756

757

руководители сотрудников в иерархии организации (линейные руководители).

Вопрос о централизации или децентрализации работы с персоналом сводится к проблеме распределения полномочий между отделами персонала и непосредственными руководителями. На практике в сфере структурирования централизованных в отделах персонала задач в основном используются три модели:

распределение по подфункциям (например, развитие персонала, отбор персонала и т.д.);

система референтов, при которой референты — сотрудники отдела персонала отвечают персонально за определенные группы работников;

комбинация обеих этих моделей.

Противоречия между линейными и функциональными руководителями нашли свое отражение в концепции совместной ответственности, в соответствии с которой и линейные руководители, и специалисты по персоналу несут ответственность за реализацию основной задачи управления человеческими ресурсами — задачи повышения эффективности их использования.

Необходимо различать функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемую специальной службой,

Управленческая инфраструктура — сеть подготовки и повышения квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативных фирм по вопросам кадровой работы, внешних центров оценки и т.д.

Понятие кадровой технологии включает в себя описание последовательности действий по управлению поведением людей (персонала организации) в целях достижения заданного результата, а именно: искомого состояния организации, составляющих ее групп и отдельных личностей.

Вопросы для самопроверки

1. Как вы понимаете функцию управления персоналом и работу по управлению персоналом? В чем их отличие?

2. С чем связано возникновение управления людьми как особого вида деятельности?

3. Опишите типовой вариант оргструктуры службы управления персоналом.

4. Когда начали возникать первые отделы управления персоналом?

5. В чем состояла специфика управления персоналом в период промышленной революции, в начале XX века, в 50—60-е годы, в настоящее время? Чем объясняются эти временные различия?

757

758

6. Какова роль службы управления персоналом в управлении современной организацией? Какой может быть ее структура?

7. Какова должна быть оптимальная численность данной службы?

8. В чем состоит противоречие между линейными и функциональными подразделениями? Каково значение передачи (делегирования) полномочий?

9. Что необходимо для эффективного взаимодействия службы управления персоналом с руководителями линейных подразделений? Как это противоречие может сказаться на развитии организации? Как можно ослабить это противоречие?

10. Какими качествами и профессиональными навыками должен обладать руководитель службы управления человеческими ресурсами? Какая квалификация должна быть у него?

11. Какие качества и навыки нужны сотрудникам службы управления персоналом для успешного выполнения своих функций?

12. Какие основные задачи решает служба управления персоналом?

13. Какие стили работы менеджеров вы знаете? Насколько применима в практике российских организаций теории “X”, “Y” и “Z”?

11. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Содержание:

11.1. ТРУДОВЫЕ СОГЛАШЕНИЯ И ПРАВА ПЕРСОНАЛА

11.2. ТРУДОВОЙ КОНТРАКТ И ОБЯЗАННОСТИ ПЕРСОНАЛА

11.3. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ РАБОТОДАТЕЛЕЙ И ПРОФСОЮЗОВ В

РЕГУЛИРОВАНИИ ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ

Переход к рыночной экономике требует существенных изменений в характере и содержании не только экономических, но и трудовых отношений. Эффективное вза­имодействие руководителя и работника невозможно без развития соответствующих рыночной экономике механизмов согласования интересов, разрешения возможных конфликтов и создания социальных институтов, обеспечивающих, с одной стороны, признание и государственную защиту всех видов собственности, с другой — соци­альную защиту работника.

В этих условиях существенно возрастает роль коллективно-договорного регули­рования, являющегося частью сложной системы правовой организации обществен­ных отношений, включающей также государственное и индивидуально-договорное регулирование связей между работодателем и работником. В развитии коллективно-договорной системы на рынке труда заинтересованы как работодатели, так и работ­ники, поскольку она выполняет важные функции: защиты интересов обеих сторон трудовых отношений, организации (упорядочение) трудовых отношений, обеспече­ния их стабильности.

Важнейшее преимущество коллективно-договорного регулирования перед систе­мой директивного установления условий труда заключается в том, что механизм ре­гулирования трудовых отношений в социально-рыночной экономике реализуется путем мирного разрешения противоречий, последовательного согласования интере­сов сторон. Важно, что при переходе к коллективно-договорной системе централизм принятия решений по основным вопросам трудовых отношений не исчезает. Суть изменений в регулировании трудовых отношений заключается не в децентрализа­ции, а в смене форм принятия решений.

Нужно выработать процедуру, для того чтобы представители трудящихся и ме­неджеры вырабатывали свои соглашения с учетом рыночных требований и бюджет­ных ограничений. Такая система предотвратит перерастание отдельных расхожде­ний во взглядах в политические конфликты и будет способствовать более полному созданию взаимных интересов предпринимателей и рабочих.

Учитывая эти обстоятельства, важное место в коллективных договорах стали за­нимать вопросы определения процедур разрешения трудовых конфликтов, условий

759

760

изменения договоров, прерогатив управляющих, обязательств поддерживать “мирные” условия выполнения соглашений.

Наемный работник и работодатель — юридически равноправные люди, в одинаковой мере пользующиеся всеми правами человека и гражданина,

Это обстоятельство имеет большое значение, потому что сделка купли-продажи труда устно или письменно юридически фиксируется в виде трудового договора (контракта) между предпринимателем и наемным работником. В данном договоре содержатся взаимные права и обязанности сторон по соблюдению всех условий купли-продажи рабочей силы.

Жизнеспособность и действенность коллективно-договорного регулирования трудовых отношений обеспечивается потому, что оно соответствует распространенным представлениям о реализации принципов равенства и социальной справедливости в сфере рыночных отношений. Отдельный работник не может посредством индивидуальных действий противостоять эксплуатации более сильной стороной — работодателем. Признание правительством необходимости коллективных действий работников и появление на рынке труда ассоциированного работника были серьезными шагами к упрочению позиций коллективно-договорной системы. Более того, политика многих правительств исходит из признания того, что и ассоциированный работник продолжает оставаться наиболее уязвимой и слабой стороной на рынке труда. В силу этого одной из своих функций многие государства считают установление и поддержание равенства субъектов трудовых отношений.

С освоением коллективно-договорной системы отраслевого и национального уровней содержание коллективных соглашений стало охватывать вопросы организации рынка труда, программ профессионального обучения и переквалификации, регулирования макроэкономических показателей заработной платы и занятости в целом.

Произошли также определенные сдвиги в содержании коллективных отношений в сторону определения качественных параметров—установления гарантий занятости, улучшения качества жизни, обеспечения участия работников в управлении предприятием. Эти показатели играют особую роль, когда интересы работников в переговорах представляют не профсоюзы, а рабочие советы. В этом случае на первый план выступает обсуждение структуры капитальных вложений, технологических изменений и других вопросов перспективной деятельности предприятия, затрагиваю­щих занятость работников.