Распределение обязанностей менеджеров по уровням управления, %

Выполняемые	Уровни управления
функции	низший (low)	средний (middle)	высший (high)
Планирование	15	18	28
Расследование	8	8	6
Координация	5	7	6
Оценка	2	5	8
Контроль	51	36	22
Переговоры	6	8	3
Общее руководство	9	10	20

Примечания: комплектование штата и представительские функции оказались слишком малыми по сравнению с другими и не вошли в классификацию;

за счет округления сумма процентов может оказаться не равной 100.

Реальная эффективность системы управления персоналом может быть определена только путем сопоставления степени реализации целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность на уровне организации) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих эффективность управления персоналом подразделения или отдельных систем или подсистем управления персоналом —подбора, обучения и т.д.

В практике управления постоянно возникает проблема, связанная с “запуском” управленческого решения, настроем исполнителей на творческое выполнение заданий.

Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, но и могут быть разобщены между собой по принципу преданности руководителю.

При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но' может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранять коммерческую информацию в тайне, но не всегда хорошо могут выполнить его задание, если у них

738

739

недостаточно профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.

“Запуск” управленческих решений осуществляется и в индивидуальном, и в групповом режиме. Есть решения, требующие усилий одного специалиста, которому просто поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию их “деловых связок”. Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их “деловых связках”:

“проторенная дорожка” — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать;

“это не страшно” — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов;

“туда-сюда” — импульсивные колебания поведения в зависимости от случайного изменения ситуации;

“как наметили” — следование первоначально избранной схеме поведения, без корректировки ее на основе новой информации;

“перестройка на ходу” — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.

“Запуская” управленческое решение, руководитель мысленно обыгрывает, какие “деловые связки” работников могут нарушиться в “сбойных” ситуациях, а какие — преодолеют эти сбои.