10.2. Требования к специалистам службы управления

ПЕРСОНАЛОМ

Управление персоналом непосредственно обеспечивают сотрудники службы управления персоналом (а не структура данной службы как таковая), которых часто называют менеджерами по персоналу.

Менеджмент имеет различные определения (либо это способ общения с людьми, либо власть и искусство управления, либо административные навыки, либо орган управления). Но, несмотря на различие формулировок, в их основе лежит достижение целей от использования предлагаемых менеджментом методов.

Цель — это желаемое состояние объекта в будущем. Управлять — значит вести организацию к осуществлению поставленной цели, используя как минимум три ее составляющие: персонал, ресурсы, организационные процессы. Чем сложнее организация, тем больше у нее составляющих, тем труднее добиться их согласования.

Сегодня в менеджменте обычно говорят о двух стилях руководства людьми: Х (ориентация на работу) и Y (ориентация на человека).

Теория Х (теория ленивого человека) исходит из следующих посылок:

люди ненавидят работу;

следует принуждать или угрожать работникам, чтобы заставить их работать на организацию;

они любят безопасность, не амбициозны, любят, чтобы ими руководили, и не любят ответственности.

Теория Х акцентирует внимание на тактике контроля, на процедурах и методах, дающих возможность предписывать людям, что им надлежит делать, определять, выполняют ли они это, и применять поощрения и наказания. Поскольку в основе лежит предположение, что людей нужно заставлять делать то, что необходимо для успеха предприятия, внимание, естественно, направлено на методы управления и контроля.

Но люди совсем не таковы от природы, и им присущи противоположные качества (теория Y).

Теория Y (теория человеческих отношений) исходит из альтернативных посылок:

работать для людей так же естественно, как отдыхать или играть;

719

720

не следует принуждать или угрожать. Если люди заинтересуются общими целями, они будут управлять собой сами, что значительно эффективнее, чем если ими управляют;

люди заинтересуются общими целями лишь в той степени, в которой, увидят способ удовлетворения своих личных потребностей, в том числе и потребности в самосовершенствовании (при этом имеется в виду, что более элементарные потребности уже удовлетворены).

Теория Y уделяет повышенное внимание природе взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, организационным целям, предоставляющим возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при их достижении.

Теория Х обосновывает ярко выраженный авторитарный стиль, требующий контроля, принуждения и т.п.; теория Y, напротив, предполагает доверие к подчиненным, делегирование им полномочий, максимальное поощрение и уважение. Практика убедительно доказывает, что жесткий стиль управления персоналом позволяет эффективно решать лишь элементарные задачи. Добиваться творческого отношения к труду, устойчивого успеха в борьбе с конкурентами возможно, только проявлю постоянную заботу о своих сотрудниках.

Долгое время считалось, что эти два стиля (“X” и “Y”) несовместимы. Но оказалось, что это не так. Именно их сочетание, некое среднее состояние нередко обеспечивает наиболее рациональный подход к управлению персоналом.

Этот подход получил развитие в виде теории Z, выдвинутой профессором Калифорнийского университета В.Оучи на основе изучения японского опыта управления персоналом.

Отличительными чертами японского опыта, обеспечивающими реализацию “человеческого потенциала”, следует считать такие основные признаки:

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности.

Почему японские руководители так беспокоятся о стабильности рабочей силы? Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности. Улучшает отношения рядовых сотрудников с руководством и помогает получать информацию от опытных рабочих.

2. Постоянное присутствие руководства на производстве. “Каждое утро я обхожу завод, чтобы поздороваться с сотрудниками, удостовериться, что на местах не разбросаны и не оставлены без внимания никакие детали, узнать, что происходит на сборочном конвейере”, — говорит один из директоров фирмы. Такое поведение типично для руководителя японского предприятия,

3. Гласность и ценность корпорации. Все управленцы и рабочие пользуются общей базой информации о политике и деятельности фирмы, в результате чего развивается атмосфера общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. Так, на дочерней японской фирме “Шарп” в Австралии президент раз в полгода собирает руководителей и служащих конторы, цехов, склада для обсуждения обстановки в компании. Кроме того, президент встречается по очереди с группой из шести сотрудников во время утреннего и послеобеденного чая. “Важность встреч заключается в уведомлении служащих о том, что о них постоянно заботятся. Встречи могут и не породить чувство преданности фирме. Тем не менее мы понимаем, что они влияют на низкую текучесть рабочих и укрепляют их дух”, — говорит один из представителей фирмы.

Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден, что он является важным и необходимым ее звеном, что ответственность за ее судьбу лежит на его плечах. Одним из проявлений такого отождествления является то, что японцы очень много работают для компании (они, как правило, используют не более половины отпусков; рабочий день заканчивается только по завершении необходимого объема работ: при этом завершение рабочего дня “минута в минуту” счи-

720

721

тается признаком дурного тона). Представляясь, японец сначала называет компанию, в которой работает, а затем свое имя.

Другим методом отождествления работников с компанией является поощрение частных и прямых связей. Существует несколько систем общения: утренние митинги, цеховые собрания и собрания малых групп (кружков качества и ритуальных групп). Митинги проходят обычно утром. На них управляющий формой обращается к служащим с изложением политики компании, после чего часто проводится утренняя гимнастика, заканчиваемая скандированием типа: “Будем работать напряженно”.

По теории Z (теория единой семьи, команды) каждый работник имеет свободы и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении индивидуальных и коллективных целей. Именно этим, по мнению Оучи, объясняется высокий уровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.

Система управления персоналом организации должна учитывать различные модели поведения работников в своей работе (рис. 10.2.1).

Задача менеджмента состоит в том, чтобы сделать людей способными к совместному действию, придав их усилиям эффективность и сгладив присущие им слабости.

Образ работника	Организационные последствия
Экономический человек: мотивирован в первую очередь монетарными стимулами, пассивен, руководство манипулирует им, мотивирует и контролирует образ опирается в основном на теорию Х наиболее распространенный образ работника в нашей стране	Требуется классическая технология управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Одной из главных задач менеджмента является выявление и нейтрализация дисфункционального поведения
Социальный человек: мотивирован в первую очередь социальными потребностями, ищет удовлетворения в социальных отношениях на рабочем месте, управляется в большей степени нормами своей рабочей группы, чем стимулами начальника образ сформирован школой человеческих отношений	Менеджмент опирается на теорию малых групп, учитывает необходимость удовлетворения потребности в признании, принадлежности, при разработке систем мотивации упор делается на групповые, а не на индивидуальные интересы
Самореализующийся человек: стремится к автономии и предпочитает самомотивацию и самоконтроль образ опирается в основном на теорию Y образ работника будущего	Система менеджмента должна поддерживать и способствовать развитию, а не мотивировать и контролировать. Служебный авторитет заменяется профессиональным, возможности участия рабочих в управлении предприятием
Сложный человек: чрезвычайно изменчив, способен к учебе, в разных условиях значимы различные мотивы образ опирается на ситуационный подход в теории менеджмента	От менеджера в первую очередь требуется умение диагностировать ситуацию и исходя из нее определять свое управленческое поведение. Универсальных правил не существует

Рис. 10.2.1. Управление персоналом при различных моделях видения работника

721

722

Термин “менеджер” обозначает принадлежность конкретного лица к профессиональной деятельности в качестве управляющего независимо от уровня управления, а также его профессиональной подготовки и практического опыта работы. Профессиональный менеджмент как самостоятельный вид деятельности предполагает наличие в качестве субъекта этой деятельности специалиста-менеджера и в качестве объекта — хозяйственную деятельность фирмы в целом или ее конкретную сферу (производство, сбыт, финансы, НИОКР, персонал и др.).

Менеджер — это человек, организующий конкретную работу, руководствуясь современными методами. Менеджеры работают во всех “эшелонах” управления и выполняют задачу по организации конкретной работы в рамках определенного подчиненного им числа сотрудников. Менеджеру в процессе работы приходится выполнять ряд ролей (рис. 10.2.2).

Менеджер, специализирующийся на работе с персоналом (как, впрочем, и при любых других специализациях), должен обладать тремя качествами:

во-первых, он должен быть организатором коллективной трудовой деятельности людей по выполнению порученной работы путем создания необходимых для этого организационных условий;

во-вторых, он должен быть одновременно психологом и социологом, с тем чтобы во взаимоотношениях с персоналом полнее учитывать индивидуальные особенности и возможности каждого из них и создать благоприятную атмосферу для достижения успеха;

в-третьих, он должен быть экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для выбора решений как текущего, так и долгосрочного характера.

Роли менеджера:

Представительная функция

Информационная функция

Процесс принятия решения

Руководитель

Лидер

Ответственное лицо

Наставник

Распространитель

Представитель

Предприниматель

Урегулирование конфликтов

Распределение кадров

Ведение переговоров

Рис. 10.2.2. Роли менеджера

722

723

В работе менеджера по персоналу необходимо различать три аспекта: кадровое управление как профессия; кадровое управление как карьера (искусство управлять); кадровое управление как система знаний об управлении персоналом. Стратегический и интегрированный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости ее профессионализации. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня повышение его статуса до уровня высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования трудового потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха организации, обеспечения ее конкурентоспособности.

В рамках внутрифирменного управления персоналом можно выделить несколько уровней работы менеджера.

На оперативном уровне менеджеры по персоналу занимаются исключительно вопросами отдельных рабочих мест или отдельных сотрудников. На этом уровне используются сугубо индивидуальные процедуры.

Стратегический уровень охватывает глобальные проблемы кадрового менеджмента и направлен на общефирменные решения относительно будущего организации. На этом уровне определяются и реализуются цели управления персоналом на базе целеустановок в других областях. Так, в отдельных случаях производственно-сбытовые цели могут быть определены в сфере стратегического кадрового менеджмента: выявление избыточного персонала и его потенциала позволяет определить возможность производства определенных видов товаров и услуг.

Стратегическое управление персоналом предполагает активные действия специалистов. В производственной практике доминирует образ мышления, ориентированный исключительно на проблемы “узких мест”. Так, к переобучению и повышению квалификации персонала приступают лишь тогда, когда в этом возникает крайняя необходимость. К привлечению кадров со стороны прибегают лишь после “внезапно” появившихся вакансий. Поскольку решение всех кадровых вопросов требует много времени, то крайне необходимо перспективное планирование всех функций управления персоналом. Его важность подтверждается и высокими затратами в области кадрового обеспечения. Учитывая сказанное, менеджер по персоналу должен следить, чтобы:

Во-первых, подбор сотрудников, принятие решений об их перемещениях или прекращении контрактов были направлены на то, чтобы обеспечить наиболее полное соответствие индивидуальных возможностей специалистов сложности порученных им заданий как в настоящем, так и в будущем. Это соответствие индивидов и работ следует рассматривать в динамике. Меняются люди и характер деятельности, поэтому постоянное наблюдение и анализ тенденций таких изменений позволяют более обоснованно подходить к выбору возможных вариантов карьеры и необходимых программ переподготовки.

723

724

Во-вторых, служба управления персоналом должна оказывать определенное влияние на формирование системы заданий. Известно, что для достижения любых целей могут быть использованы различные варианты организации работ. При этом в одних случаях возникает высокий уровень мотивации и соответственно удовлетворенности трудом, а в других — нет. Наиболее эффективно действующие организации стараются сократить до минимума число иерархических уровней и бюрократические ограничения и максимально расширить контроль за локальными условиями труда. Для того чтобы внутренний рынок труда динамично развивался, специалисты по управлению персоналом должны предлагать варианты решений как при проектировании работ и видов деятельности, так и при обсуждении организационных механизмов вертикального и горизонтального разделения труда.

В-третьих, сотрудники этой службы несут прямую и косвенную ответственность за эффективность системы информационного обеспечения управления. Прямая ответственность проявляется в участии в принятии решений о перемещении работников с одного рабочего места на другое, в предоставлении кандидатам необходимой информации и организации соответствующей подготовки. Исключительная ориентация на перемещения “вверх” делает систему управления персоналом излишне жесткой и ограничивает ее возможности. Большую гибкость дает сочетание горизонтальных и вертикальных перемещений, которое применяется во многих передовых фирмах. Косвенная ответственность заключается в том, что сотрудники служб управления персоналом должны довести содержание общекорпоративной кадровой политики до всех линейных руководителей, которые отвечают за подбор и перемещение кадров в своих подразделениях. Менеджеры всех уровней, специалисты и рядовые работники должны получать информацию о тенденциях развития профессиональных и квалификационных потребностей организации.

Менеджеры по персоналу до некоторой степени ограничены в своем непосредственном влиянии на финансовые, материальные и другие аспекты производительности. Это прерогативы других должностных лиц и подразделений. Однако менеджеры по персоналу могут и должны гораздо больше воздействовать на трудовой компонент производительности (табл. 10.2.1).

Грамотный менеджер по персоналу может активно влиять на уровень исполнительской дисциплины работников и на философию управления отдельных руководителей. В этом заключается его специфическая возможность повышать производительность труда. Таким образом, он опосредованно влияет на повышение доходов. В нижеприведенной таблице показан целый ряд практических способов, с помощью которых менеджер имеет возможность влиять на доходы организации.

Исходя из вышеизложенного понимания целей, задач, направлений и методов кадровой работы, работник организованной в соответствии с современными требованиями службы управления персоналом—это прежде всего кадровый консультант организации. Он должен рассчитывать потребность в кадрах, прогнозировать кадровый процесс в организации, реализовывать в конкретных кадровых мероприятиях стратегию организации.

Особенность внутрифирменного управления персоналом состоит в его двойной ориентации:

724

725

Таблица 10.2.1