9.1. Политика вознаграждения

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работо­датель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работо­дателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом, представлены на рис. 9.1.1.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой — мотивировать его на до­стижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотива­ции, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами:

признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными усло­виями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не толь­ко физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина зара­ботной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специаль­ного статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Общие расходы работодателя, связанные с затратой труда работника		Доходы работающего за вычетом всех налогов
Другие расходы по содержанию персонала организации
Расходы на услуги социального характера
Оплата свободного от работы времени
Расходы на социальное страхование
ОБЩАЯ		Затраты на социальное страхование
ЗАРАБОТНАЯ		Подоходный налог
ПЛАТА		Заработная плата
(100%)		за вычетом всех налогов

Рис. 9.1.1. Соотношение затрат работодателя и доходов работника с учетом всех

налогов

630

631

Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относи­тельность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результа­та, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее возна­граждение. Наиболее простой способ его обеспечения — создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организа­ции в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлет­воренность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграж­дения) и привести к болезненным для организации последствиям в виде демотивации работников, стагнации или снижения производительности, высокой текучести пер­сонала, напряженности в отношениях между сотрудниками. Недовольные работни­ки могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекра­тить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

В то же время эффективная система вознаграждения повышает производитель­ность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло.

Все изменения в сфере вознаграждения должны быть хорошо продуманы и соот­ветствующим образом подготовлены, так как это крайне чувствительная область, непосредственно затрагивающее материальные интересы сотрудников, в которой цена ошибки чрезвычайно велика. Основное значение вознаграждения заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, напра­вив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, со­единить материальные интересы работников со стратегическими задачами органи­зации. Эта ключевая установка определяет следующие цели системы вознагражде­ния.

Привлечение персонала в организацию. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для до­стижения стратегических задач. В этом смысле система вознаграждения должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требу­ются организации.

Больница может предлагать вознаграждение, более чем привлекательное для ин­женеров-механиков, но не устраивающее кардиохирургов, т.к. это вознаграждение не соответствует сложившемуся на рынке труда уровню заработной платы данной категории медиков.

631

632

Сохранение сотрудников в организации. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства, руководители должны обес­печить конкурентоспособность системы вознаграждения.

Стимулирование производственного поведения. Вознаграждение должно ориенти­ровать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии организации должны поощ­ряться через систему вознаграждения.

Контроль за издержками на рабочую силу. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Продуманная система вознаграждения позволяет организации контро­лировать затраты на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых со­трудников. Необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к бан­кротству множество организаций.

Эффективность и простота. Система вознаграждения должна быть хорошо по­нятна каждому сотруднику организации (в противном случае она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а также не требовать значительных материальных ресурсов для обеспечения своего функционирования.

Соответствие требованиям законодательства. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкци­ям против организации, что связано со значительными материальными и моральны­ми издержками.

Приведенные выше цели системы вознаграждения могут вступать в определенное противоречие друг с другом (например, контроль за издержками и привлечение квалифицированного персонала). Руководство организации должно найти оптималь­ное соотношение степеней решения этих задач (свое для каждой организации на каж­дом этапе ее развития). В момент создания новой компании задача минимизации издержек на рабочую силу, как правило, приносится в жертву задаче привлечения квалифицированного персонала. В период экономических трудностей организации часто откладывают на будущее прием новых сотрудников и сосредоточиваются на сокращении издержек на заработную плату.

Многие российские предприятия были вынуждены прибегнуть в начале 90-х годов к «стратегии выживания», согласно которой на вознаграждение работников тратятся лишь средства, остающиеся после покрытия всех остальных издержек и сохранения планируемой прибыли. При такой стратегии цель контроля за издержками на рабочую силу доминирует над остальными целями системы возна­граждения. Параллельно со «стратегией выживания» в современной российской экономике можно наблюдать принципиально другой подход к вознаграждению сотрудников: некоторые организации расходуют практически все зарабатываемые ими средства (после покрытия текущих расходов) на заработную плату, игнорируя инвестиции, профессиональное обучение, создание резервов, т.е. ре­шают прежде всего задачу привлечения и удержания персонала.

632

633

Таким образом, основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования пер­сонала.

Судостроительная верфь и семейный ресторан имеют различные стратегические цели и организа­ционные культуры, поэтому каждой из них нужна своя система вознаграждения. На верфи переход от сдельной заработной платы для основных рабочих и месячных окладов для всех остальных к сис­теме должностных окладов для всего персонала привел к росту производительности, резкому повы­шению качества и снижению издержек, а также позволил ослабить существовавшие в организации трения между «синими» и «белыми воротничками». Семейному ресторану переход от должностных окладов к системе переменной заработной платы для официантов, когда их доход складывается из двух частей — благодарности посетителей (чаевых) и премий по итогам работы ресторана за месяц, определяющихся размером полученной рестораном прибыли, — позволил увеличить размер месяч­ной прибыли за счет повышения качества обслуживания и производительности труда (скорости об­служивания).

Каждая организация использует собственную систему вознаграждений работни­ков, отражающую стоящие перед ней цели, управленческую философию ее руково­дителей, традиции, а также учитывающую находящиеся в ее распоряжении ресурсы.

В связи с этим трудно дать универсальные рекомендации, как построить данную систему. Только руководство организации (иногда с использованием профессиональ­ной помощи) может определить, какие методы вознаграждения наиболее им подхо­дят. Тем не менее исследования показали, что в организациях, действующих в усло­виях достаточно стабильной внешней среды, более эффективными являются тради­ционные методы вознаграждения, в то время как в компаниях, работающих в условиях высокой нестабильности и непредсказуемости, успешнее функционируют нетради­ционные системы. Это утверждение справедливо и в отношении внутренних органи­зационных структур: в жестких иерархических организациях эффективнее использо­вать традиционные методы, а в организациях с быстроменяющейся или размытой структурой лучше работают нетрадиционные методы.

Организация, меняющая систему вознаграждения своих сотрудников, часто сталкивается с сопротивлением с их стороны. Наиболее успешно подобные изменения осуществляются тогда, когда компания распространяет их не на всех сотрудников сразу, а проводит эксперимент в одном из подразделений. Эксперимент апробирует предлагаемую систему и служит средством убеждения сотрудников, на которых но­вая система распространится в будущем. При внедрении новой системы оплаты ру­ководству организации следует помнить, что основным источником сопротивления чаще являются руководители среднего звена, а не простые работники. Эти руково­дители могут расценивать изменение системы вознаграждения как попытку ограни­чить их власть, лишить их важных инструментов управления.

Поддержка руководителей среднего звена является основным условием успеха при внедрении новых систем вознаграждения. Добиться ее можно за счет привлечения этих руководителей к разработке самой системы, разъяснения преимуществ, кото­рые получит организация и сам руководитель в результате ее внедрения. Проведение эксперимента также может помочь привлечь на свою сторону руководителей средне­го звена.

При разработке новой системы оплаты руководство должно заранее оценить возможные последствия ее внедрения с точки зрения влияния на другие элементы уп-

633

634

равления персоналом — отбор, профессиональное обучение, оценку, продвижение и внести необходимые коррективы для поддержания их взаимосвязи и взаимодопол­няемости.

Создавая систему вознаграждения, необходимо помнить, что идеальных систем не существует и не стоит затрачивать ресурсы на их изобретение. Напротив, нужно хорошо представлять себе недостатки реальной системы и возможное воздействие этих недостатков на функционирование организации, чтобы подготовиться к нейтра­лизации негативных последствий с помощью других методов управления.

И наконец, не следует забывать, что и вновь создаваемая система вознагражде­ний рано или поздно устареет. Руководство должно быть готово к этому и не цеп­ляться за систему, которая уже не отвечает стратегическим целям и ситуации на рын­ке. Кроме того, каждая новая система содержит в себе целый ряд противоречий, за­трудняющих разработку и внедрение ее в жизнь. Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках еди­ной системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвиже­ния по службе, а для руководящих работников — в форме признания их заслуг. Мо­ральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение до­стигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать усло­вия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганиза­ция трудового процесса с целью повышения ответственности работника за поручен­ное дело.

Много вопросов возникает в процессе разработки программы для поддержания внутреннего и внешнего паритета в оплате труда. Определенные трудности связаны и с разработкой и внедрением сдельных систем оплаты труда. Однако, несмотря на это, различные системы оплаты труда и премирования сотрудников постоянно раз­рабатываются и эффективно используются в большинстве передовых компаний. Их разработку организациям следует начинать с формирования философии в области оплаты труда и выплаты вознаграждений по итогам работы, а также с определения места и роли материальных вознаграждений в общей системе стимулирования тру­довой активности. При этом необходимо руководствоваться следующим принципом: вознаграждение должно быть достаточным, чтобы мотивировать, но не баловать работников. Проблема состоит в том, чтобы рост оплаты труда не опережал темпов роста производительности (эффективности) работы. При отсутствии подобной кон­цепции система оплаты труда будет формировать психологию ожидания увеличения размеров оплаты.

Если в организации разработаны разные системы оплаты труда и поощрения для различных уровней структуры, то это означает, что среди отдельных групп сотруд­ников будет формироваться собственное отношение к системе поощрений, применя­емой на практике. Каждый работник будет оценивать по-разному степень своей при­частности к данной организации. Свобода действий в этом вопросе позволяет связы­вать зарплату персонала с результатами работы организации, а не с индексом цен.

Возникает вопрос: при каких условиях заработная плата становится мотивирую­щим фактором?

634

635

Исследователи-бихейвиористы в результате изучения теории ожидания устано­вили, что рост заработной плати стимулирует повышение производительности тру­да при двух условиях.

Первое: работники должны придавать зарплате большое значение.

Второе: работники должны видеть связь между зарплатой и производительностью, верить, что рост производительности обязательно приведет к росту заработной пла­ты. Необходимо учитывать тот факт, что для всех работников требуется наличие связи между зарплатой и достигнутыми трудовыми результатами, т.е. оплата труда должна производиться по конечному результату. Часто менеджеры провозглашают приверженность этому принципу, но на практике компенсируют затраченные работ­ником усилия в соответствии с такими параметрами, как стаж работы, затраченное время и т.п., а вовсе не по достигнутым результатам.

Для установления взаимосвязи между зарплатой и достигаемыми в итоге трудо­вой деятельности результатами зарплата любого работника может быть разделена на три компонента. Одна часть зарплаты выплачивается за выполнение четко опре­деленных должностных обязанностей. Все, кто в данной организации занимается аналогичными обязанностями, получают одинаковое вознаграждение. Вторая часть — определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники фирмы получают этот компонент зарплаты, но его величина автоматически ежегод­но регулируется. Третий компонент для каждого работника конкретен, так как его величина определяется достигнутыми результатами в предшествующий период. Уве­личение или уменьшение оклада в зависимости от этого третьего компонента или переменной части заработной платы может быть весьма ощутимым. Смысл этой сис­темы состоит в том, что зависимость между заработной платой и результатами тру­да работника в текущий период осуществляется через переменную часть зарплаты.

Наибольшая опасность, которая подстерегает организации, внедряющие новые системы мотивации работников, заключается в том, что прибавки к зарплате могут стать чем-то чрезмерным, даже развращающим (если базовая оплата и так высока или если дополнительные выплаты недостаточно тесно связаны с конечными резуль­татами труда, выплачиваются автоматически независимо от того, была ли неделя удачной). Весьма болезненным является также вопрос о том, продолжать ли выпла­чивать вознаграждение отдельной группе работников, по-прежнему справляющейся со своими задачами, если организация в целом перестала получать прибыли.

Стимулирование повышения эффективности труда может быть вызвано следую­щими видами: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладывае­мые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффек­тивном труде.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называ­емые дополнительные льготы — отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсион­ное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

При мотивации посредством дополнительных льгот учитываются запросы раз­ных групп населения. Так, молодежь, только что окончившую высшие учебные заве­дения, может заинтересовать не размер пенсионного обеспечения, а, допустим, четы­рехдневная рабочая неделя, два периода отдыха в течение рабочего дня, наличие хо-

635

636

рошего кафетерия на предприятии. Для семейных работников можно увеличить льготы в области медицинского обслуживания, социального обеспечения. Необходим пос­тоянный анализ менеджерами предпочтений сотрудников относительно вознаграж­дений и подбора типа вознаграждений, наиболее соответствующего ситуации.

Менеджер должен постоянно помнить, что любое его действие, высказывание (рав­но как и их отсутствие) воспринимаются подчиненными как вознаграждение, поощ­рение или как их отсутствие. Жалобы на недостаток средств часто необоснованны, руководители имеют достаточно широкий спектр средств вознаграждения

Действенность вознаграждении зависит не только от их типа, но и от выбора мо­мента и частоты. Так, вознаграждение почти не оказывает влияния на сотрудников, если отклоняется на большое время от периода достижений Важно создание атмос­феры, в которой любой сотрудник уверен, что вознаграждение будет соответство­вать затраченным усилиям и достигнутым результатам с учетом сопоставления с ре­зультатами других сотрудников.

Оплата является, возможно, наиболее чувствительным элементом отношения ор­ганизации со своими работниками. Восприятие заработной платы и ее «справедли­вости» является очень личным В определенной степени организации стремятся се­годня приспособить системы вознаграждения к психологии индивидов. Ввиду раз­личия ожидании работников их нельзя удовлетворить единой системой оплаты, и возникает потребность в дифференциации систем вознаграждения даже внутри ор­ганизации. При этом пытаются в первую очередь выявить лучших и воздействовать на них самыми различными способами.

В определении зарплаты отмечается склонность многих менеджеров к излишнему усреднению там, где требуется большая дифференциация (Во-первых, управляющие склонны завышать оценки своим подчиненным, во-вторых, трудно объяснить каж­дому подчиненному, в чем заключаются различия в исполнительности нескольких работников, занимающих «родственные» должности )

Чтобы избежать уравниловки, политика многих организаций исходит из прину­дительной дифференциации работников, но не обязательно жесткой. Так, при пяти­балльной градации к двум верхним оценкам («хороший» и «выдающийся») разреша­ется относить до половины оцениваемых. Принудительное ранжирование вводится и для контроля издержек на оплату (удержания оплаты в заданных границах).

Многие организации делают секрет из оплаты, в том числе классификационных схем, «вилок» оплаты по разрядам, индивидуальных окладов. Одна из причин кон­фиденциальности в оплате в том, что переход к открытой форме сопровождается усреднением вознаграждения. Нормальная дифференциация «хорошего» и «слабо­го» исполнения тех же работ при добавлении четких стандартов исполнения и воз­можности тщательного измерения должна составлять не менее 30—40 %

Процесс проектирования материального вознаграждения включает в себя' ана­лиз выполнения работ, их оценку, построение структуры должностей, а также выра­ботку стратегии эффективного управления ими. Передвижения по разрядам и уров­ням (в случае с государственными работниками) и изменение заработной платы (в частных компаниях) находятся под влиянием множества факторов.

Во-первых, это восприятие руководителем служебной деятельности работника Для руководителя, как правило, являются важными такие критерии: какие цели до-

636

637

статуты при выполнении работы, количество и качество работы, острота потреб­ности в квалификации данного работника, успешное выполнение работы, каждод­невные наблюдения за подчиненным, мнение вышестоящего начальства. На величи­ну заработной платы влияют также субъективные предубеждения руководителей относительно возраста подчиненного, пола, расы, податливости и его умения ладить. Эти оценки могут варьироваться от самых объективных до самых субъективных.

Во-вторых, это факторы, которые не связаны напрямую с деятельностью данного работника, но тем не менее сильно влияют на уровень его заработной платы.

Внут­ренние по отношению к организации факторы:

• финансовые соображения,

• потреб­ность поддерживать дифференциацию между различными должностями (например, между уровнями руководства),

• «мораль» данной организации,

• заинтересованность организации в том иди ином уровне подготовленности кадров,

• автоматические над­бавки к зарплате за выслугу лет.

Внешние по отношению к организации факторы:

• инфляция,

• колебания на рынке труда,

• требования различных законов.

Таким обра­зом, надбавка к заработной плате за успешное выполнение работы часто является компромиссным решением между многими факторами, которые действуют одновре­менно и часто никак не связаны с деятельностью работника.

При проектировании материального вознаграждения необходимо придерживаться следующих общих положений:

• поощрять материально работников к усердной работе в организации;

• осуществлять премирование или моральное поощрение достаточно оперативно, с тем чтобы не была потеряна для работника связь между его дополнительным вкла­дом и полученным признанием со стороны администрации;

• платить не за усилия, а за результаты, и главным образом за те, которые отража­ются на прибыли;

• если возможно, то платить в соответствии с тем, что работник достиг в сфере своей ответственности;

• платить больше, когда дела компании идут хорошо, и уменьшать оплату, если результаты недостаточно высоки;

• для удержания нужных работников в организации обеспечивать выплату части начисленных в данном году сумм в последующие годы при условии, что работник продолжает работать с организацией. Этих сумм он лишается (полностью или час­тично) в случае ухода;

• материальное вознаграждение осуществлять в формах, наиболее приемлемых и привлекательных для работника.

Конкретная реализация этих общих положений должна идти в первую очередь по линии разработки систем вознаграждения, которые бы «привлекали, удерживали и мотивировали таланты»

Таким образом, процедуры материального вознаграждения в своей основе име­ют конкурентную, рыночную природу.

Руководители многих западных компаний ставят сейчас под сомнение эффектив­ность систем стимулирования и оплаты труда, основанных на оценке индивидуаль­ных усилий и достижений работника. Задачи, решаемые отдельным работником, далеко не всегда соответствуют целям всей организации, а поощрения заслуживает только вклад работника в достижение целей деятельности компании.

637

638

Компания «Хыолетт Паккард» при оценке работника делает акцент на то, в какой мере его дея­тельность выходит за рамки предписанного. Для этого составляется ежегодный баланс деятельности работника, одной из основных статей которою является способность и готовность проявлять инициативу или участвовать в мероприятиях, не имеющих прямого отношения к возложенным обязан­ностям, но необходимых для достижения общих целей фирмы. Примером такой деятельности явля­ется руководство кружком качества или группой рационализаторов, представление фирмы в проф­союзе, работа в органах самоуправления. При оценке работника осуществляется строгий контроль за тем, чтобы выполнение «сверхобязанностей» не вступало в противоречие с прямыми обязанностя­ми работника.

В компании «Сафт» (Франция) в качестве специальных оценочных критериев используются:

склонность работника к проявлению «командного духа», и его желание и способность анализировать обстановку и выбирать направления деятельности исходя из интересов всего коллектива;

отношение к работнику в его коллективе,

степень содействия результатам работы коллектива в целом за счет собственных усилии,

содействие работе других подразделений и коллективов;

передача знании и опыта.

В разных организациях (фирмах и компаниях) действуют свои системы оплаты и стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения в мелких и крупных фирмах. В большинстве мелких фирм имеется ограниченный набор льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет и четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы. Стимулирование осуществляется в основном за счет «кон­курентоспособного», т.е. достаточно высокого уровня основной оплаты (оклад + премии). Работников привлекает сама возможность получения работы, более высо­кая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах.

Наиболее гибки в построении систем вознаграждения крупные компании. Для этой цели они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного соци­ального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «при­вязку» интересов персонала к фирме

Основные формы вознаграждения персонала, применяемые на предприятиях стран с развитой рыночной экономикой, представлены на рис. 9.1.2.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за вы­слугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выпла­ты «по заслугам»).

Примером оплаты труда «по заслугам» может служить система, применяемая в учреждениях госу­дарственного аппарата США. Для руководящих кадров среднего уровня учреждены ежегодные над­бавки за успешное выполнение служебных обязанностей. Помимо ежегодных надбавок руководя­щие кадры этого уровня могут получать денежные премии от 10000 до 25000 долл.

Работники, труд которых оплачивается по этой системе, регулярно проходят аттестацию и полу­чают одну из трех оценок: выше среднего, среднее, ниже среднего. Некоторые специалисты высказы­вают предположение, что две последние оценки плохо влияют на чувство самоуважения работников. Руководители стараются, по известным причинам, снизить оценки, чем больно ранят самолюбие работников, которые считают, что их недооценили. Таким образом, такая оценка деятельности может иметь отрицательное воздействие на мотивацию работников

Отдельные фирмы в отношении некоторых категории персонала используют принцип деления прибыли и убытков. Это относится прежде всего к категориям работников, получающих (при самос­тоятельной работе и минимальной поддержке со стороны фирмы) вполне измеримые финансовые результаты. Это всевозможные дилеры, агенты но сбыту и другие категории.

638

639

МАТЕРИАЛЬНОЕ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ:

• Заработная плата;

• Бонусы;

• Участие в прибылях;

• Планы дополнительных выплат;

• Отсроченные платежи;

• Участие в акционерном капитале.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СТИМУЛЫ:

• Машины компании

• Субсидии на питание

• Помощь в оплате ра­сходов на образование

• Стипендиальные программы

• Членство в клубах (спортивных, социальных и др.)

• Консультативные службы

• Членство в профес­сиональных организациях

• Оплата транспортных расходов

• Скидки на покупку товаров фирмы

• Помощь в обучении

• Ассоциации получения кредитов

• Загородные поездки и пикники

• Медицинские обследования

• Соревнования работ­ников

• Страхование жизни

• Страхование жизни иждивенцев

• Страхование от несчастных случаев

• Медицинское и стоматологическое обслуживание

• Оплата нетрудоспособности

• Иные оплаченные невыходы на работу

• Сберегательные фонды

• Сбережения

• Пенсии

• Отпуск

• Выходные дни

Рис. 9.1.2. Формы вознаграждения персонала организации

В некоторых финансовых учреждениях агенты по сбыту (облигаций и других ценных бумаг), на­пример, получают комиссионные с суммы заключенных сделок или страховых полисов. В итоге они оплачиваются в 2-3 раза лучше своих непосредственных начальников-менеджеров. Причем адми­нистрация банка считает это нормальным явлением. С учетом множества разноликих профессий в крупных банках (рутинные банковские функции, управление инвестициями, управление слияниями и поглощениями, торговля ценными бумагами и валютой, автоматизированная обработка данных) в одном банке можно встретить до пяти схем оплаты: 1) только оклад; 2) почасовая оплата, 3) плата

639

640

за выполненную работу (сдельная), 4) вознаграждение, в основу которого положены комиссионные 5) умеренный оклад в сочетании с потенциально очень высокими премиями. Но во многих фирмах в оплате доминирует все еще вознаграждение за исполнение установленных должностных обязанностей и недостаточно учитываются результаты и качество труда.

Формы оплаты, хуже или лучше, учитывают характер и уровень «вклада», вносимого работнике в достижение целей организации. Так, для агентов по сбыту этот вклад реализуется через увеличение объема продаж фирмы. Исходя из этого строится и вознаграждение. В корпорации «ИБМ», например, агенты по сбыту получают вознаграждение двумя составляющими — в форме фиксированного оклада, и в форме переменной части. Последняя представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной ими продукции и оказанных услуг, а также бонус (премию) за до­стижение установленной заранее цели. Работники «ИБМ», добившиеся лучших результатов за год, поощряются также специальным призом «за выдающиеся результаты» или зачисляются в «клуб луч­ших работников». Клуб был задуман администрацией «ИБМ» прежде всего как форма повышения трудовой морали рабочих и служащих фирмы. Вступление в него дает и материальные льготы.

Стаж работы является основным критерием при назначении зарплаты в ряде стран. Японские ком­пании, например, используют поощрения за выслугу лет наряду с другими факторами материально­го стимулирования. В США наиболее значительным фактором, способствующим повышению опла­ты труда в соответствии со стажем работы, является деятельность профессиональных союзов. Не доверяя менеджерам, профессиональные союзы в любой системе оплаты труда усматривают возмож­ность произвола со стороны руководства. В связи с этим, профсоюзы предпочитают придерживаться строгой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И тем не менее для многих руко­водителей система оплаты труда в зависимости от стажа работы является неприемлемой, поскольку они справедливо полагают, что в первую очередь следует повышать личное мастерство, усилия и заслуги.

Здесь, разумеется, возникает вопрос является ли длительная принадлежность к организации дей­ствительно причиной вознаграждения? Расширение знании и увеличение опыта, настоятельно необ­ходимые в организации, происходят лишь в результате ротации рабочего места внутри фирмы или смены организации, но не отсиживания служебных лет. Поэтому в крупных организациях существует ясная концепция, согласно которой определенные должности могут быть заняты только в том случае, когда накоплен опыт в обществах с долевым участием фирмы, по возможности за рубежом, или в других фирмах.

При разработке эффективной системы материального вознаграждения необходи­мо учитывать ряд правил:

• Начинайте с разработки ясной стратегии. Хорошо обдумайте цели организации

• Опирайтесь на критерии, которые могут быть выражены количественно. Убедитесь, что менеджеры знают, как измерять уровень производительности, как оцени­вать вклад отдельных работников.

• Старайтесь максимально децентрализовать систему стимулирования. Предоставьте отдельным производственным единицам право самим приспосабливать программы стимулирования к своим конкретным условиям.

• Отделите систему стимулирования от базовой зарплаты. Выдавайте премии еди­новременно и в связи с конкретными результатами, чтобы подчеркнуть связь возна­граждения с производительностью.

• Заранее оговорите условия прекращения действия программы. Так, нужно четко установить, при каких технологических изменениях или изменениях в производствен­ной программе система стимулирования может быть изменена или отменена.

Можно использовать следующие вопросы для проверки жизнеспособности программы вознаграждения:

1. Привлекает ли она внимание? Стали ли люди больше говорить о своей работе и гордятся ли они своими достижениями в связи с программой?

640

641

2. Понимают ли работники принципы программы? Может ли работник объяс­нить, как работает программа, что им следует сделать для того, чтобы получить пре­мию (бонус)?

3. Способствует ли программа улучшению коммуникации в организации? Знают ли работники больше о целях организации, ее планах, философии, чем знали до вве­дения программы?

4. Позволяет ли программа увязать выплаты с конкретными результатами?

5. Начала ли организация лучше работать после введения программы? Выросли ли прибыли? Доля на рынке? Получен ли прирост благодаря программе (хотя бы частично)⁹

В том случае, когда речь идет о разработке системы вознаграждения, имеется в виду так называемое полное вознаграждение, или полная оплата. Сюда входят: пря­мая денежная заработная плата, исчисляемая в соответствии с различными метода­ми исчисления повременной или сдельной заработной платы, а также косвенное воз­награждение, состоящее из различных дополнительных выплат, определяемых пра­вилами конкретной организации.

Полтика вознаграждения может считаться успешной в том случае, если ее осуществление примиряет экономические интересы предпринимателей и трудящихся. При определении механизмов реализации политики вознаграждения должно учитывать­ся соответствие между каждым элементом непрямого, косвенного вознаграждения и возможным альтернативным увеличением прямой заработной платы.

Предприниматель, нанимающий выпускника учебного заведения, рассчитывает на то, что тот проработает в компании длительный период — до 30 лет. Молодой сотрудник надеется на стабильный рост заработка и гарантии занятости в течение тех же 30 лет. Это обусловливает низкий уровень оплаты труда на первых ступенях карьеры. Различия в начальном уровне вознаграждения незначительны и зависят от уровня образования. Дальнейший рост оплаты труда зависит от политики возна­граждения в данной организации.

Политика вознаграждения на большинстве японских предприятий базируется на несколько иных принципах

1. Размер вознаграждения определяется прежде всего социальными, а не экономическими факто­рами.

2. Индивидуальная заработная плата устанавливается с учетом общего уровня оплаты труда работников компании.

3. Системы оплаты труда согласуются с принципом долгосрочного найма.

Характерная черта политики вознаграждения в Японии — уменьшение различии в структуре и размере заработков различных категории персонала — от рабочих до менеджеров. Важнейший принцип — принцип «справедливости», столь характерный для психологии трудовых отношении в Японии, распространяется и на политику вознаграждения. Практическое использование этого принципа за­ключается в применении единого порядка оплаты труда на всех уровнях предприятия, в централизации организации управления заработной платой и делегировании права решения всех вопросов оп­латы труда службе управления персоналом. Линейные менеджеры не занимаются указанными во­просами и обычно не знают, сколько получает их подчиненный.

Политика вознаграждения на японских предприятиях находится также под сильным влиянием корпоративной философии, основное положение которой заключается в следующем: руководитель и рядовой сотрудник в равной мере являются членами компании, и отношения между ними строятся так же, как между членами одной семьи. Подобно тому, как в случае жизненных неурядиц глава семьи и старшие ее члены берут на себя большую долю ответственности в критической ситуации, так и в

641

642

японской компании в период финансовых трудностей основные издержки принимают на себя менед­жеры высшего и среднего звеньев. Во многих компаниях уровень оплаты труда директоров в такие периоды снижался на 15—25 % в течение года, а уровень оплаты труда рядовых работников оставал­ся неизменным.

В целом формирование политики вознаграждения на предприятиях Японии осуществляется как под влиянием традиции, так и под влиянием требовании сегодняшнего дня. Для каждого квалифика­ционного разряда действуют «вилки» окладов, облегчающие служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. При назначении на более высокий разряд используется критерии выслуги лет. Это обеспечивает возможность непрерывного профессионального роста работников с фиксированным уровнем производительности. Такая система получила название «плата за работу и способности». Современная политика вознаграждения использует и другие критерии для определения размеров трудового вознаграждения, такие, как уровень квалификации, наличие производственного опыта.

В отраслях с высокой технологией предприниматели все чаще отказываются от традиционных систем заработной платы, при которых труд рабочих оплачивается повременно или сдельно, а слу­жащих — по твердо установленной ставке. Эти системы заменяют различными вариантами индиви­дуальной заработной платы, основанной на оценке труда каждого работника, его личного вклада, проявления творческой инициативы, высокого чувства ответственности за порученную работу. В итоге создается более тесная связь между уровнем оплаты труда, квалификацией и деловыми качес­твами работника. Все эти новые явления в структуре, формах и видах вознаграждения обусловлены многообразными инновационными процессами в экономике развитых стран, ее структурной и технологической перестройкой, эволюцией отношений и форм собственности, потребностью в созда­нии более гибкого рынка труда и гибкой заработной платы, соответствующих новому типу социаль­но-экономического развития.

В России изменения форм собственности диктуют необходимость поиска новых подходов к материальному вознаграждению работников, построению оптимальных моделей оплаты труда и участия в распределении доходов. Наибольший интерес пред­ставляет создание такой модели, которая отражала бы тесную зависимость уровня вознаграждения от результатов деятельности организации, от трудового вклада в них конкретного работника, от государственной политики в области распредели­тельных отношений и от рыночной конъюнктуры (рис. 9.1.3).

Применение данной модели дает возможность:

• поставить размер вознаграждения каждого работника в зависимость не только от факторов, предусмотренных системой оплаты труда, но и от размеров дивиден­дов, установленных советом акционеров;

• учесть все направления государственного регулирования в области распределе­ния средств на оплату труда, регулирующее воздействие рынка труда;

• индивидуализировать процесс оплаты персонала путем заключения трудовых контрактов с индивидуализацией режима и условий труда, форм занятости.

До недавнего времени на предприятиях западных стран система оплаты труда была довольно простой и включала три элемента: рабочие получали почасовую или сдельную оплату, инженерно-технические работники — фиксированную годовую ставку, а управленцы — бонусы, выплачиваемые в конце года. Система успешно ра­ботала многие десятилетия. Однако в последние годы все большее число фирм самых различных отраслей промышленности начинает экспериментировать с нововведе­ниями в области оплаты труда, направленными на радикальное повышение произ­водительности и снижение издержек.

Можно выделить несколько новых типов систем оплаты. В основе первого из них лежит принцип замены увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных премий по итогам года. Особенность второго типа в том, что используются так на-

643

644

……………………………………..

Рис. 9.1.3. Модель вознаграждения персонала организации

зываемые «планы участия в прибылях» Третий тип основывается на системах «доплат за знания». Такие системы способствуют значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка в зарплате по этим системам зависит не от количества фактически произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки работник приобрел за последнее время по своей инициативе (на курсах по­вышения квалификации или самостоятельно).

Большинство новых систем оплаты имеет одну общую черту: при них гораздо большая часть заработка рабочего попадает в «рискованную», переменную, неста­бильную часть, чем при обычных системах, и вся оплата в целом гораздо больше зависит от конечного результата

643

644

Наличие множества систем оплаты труда позволяет администрации учитывать отношение к ним (системам) персонала и применять популярнейшую из них. Но ру­ководству нужно иметь четкое представление о том, как данная система вознаграж­дения вписывается в стратегию организации.

В этой связи характерен такой пример неудачного внедрения новой системы на фирме, производящей лопасти для турбин. Компания ввела систему поощрения за рост производительности труда. При этом забыли ввести дополнительный критерии — качество. В результате рабочие начали рабо­тать с фантастической быстротой, однако их лопасти разваливались после первого же пробного пуска турбины. Такие крупные потребители продукции фирмы, как «Дженерал электрик» и «Пратт энд Уитни», немедленно заявили о своем намерении расторгнуть контракты, и компании пришлось затратить массу денег на переделку брака.

Тенденция к опережающему росту переменной части заработной платы получила название политики гибкой заработной платы. С нею тесно связано развитие систем участия в прибылях, получающих все большее распространение в развитых странах. Их цель — материально заинтересовать работников в результатах хозяйственной деятельности организации, сделать их «соучастниками» при распределении высоких прибылей от эффективной деятельности фирмы. Системы участия в прибылях могут предусматривать заключение коллективных договоров о заинтересованности, при­менение отложенных и отсроченных выплат, бонусов и т. д. (рис 9 1 4).

Безусловно, нет препятствий для того, чтобы они использовались и в отечествен­ных организациях взамен тех, которые были распространены ранее, с целью повы­шения значимости стимулирующей функции оплаты труда. Обязательным условием при этом является учет специфики нашей страны, ее социально-экономического раз­вития, опыта организации оплаты труда, накопленного за прошедшие десятилетия, а также специфики конкретной организации.

Направления развития политики вознаграждения в организации

• Больший учет факторов системы вознаграждения, зависящих от квалификации («зарплата от квалификации»)

• Повышение гибкости зарплаты по результатам труда и системы социальных услуг («кафетерия»)

• Участие в успехе

• «Инвестиционная зарплата"

Рис. 9.1.4. Тенденции развития политики вознаграждения

644

645

Организации должны стремиться повысить гибкость вознаграждения путем ог­раничения тарифной части заработной платы и увеличения ее надтарифных элемен­тов, которые все больше увязываются с динамикой общих результатов хозяйствен­ной деятельности организации.

Использование гибких систем позволяет значительно повысить уровень оплаты труда при одновременном увеличении производительности труда и прибыльности производства. Это новый подход к формированию системы вознаграждения. Он вклю­чает также элементы параллельного стимулирования работников, в частности за рационализаторскую деятельность; новые положения о разделении ответственнос­ти, стабильности состава работников организации и текучести кадров и др.

Производительность труда во многом зависит теперь не от квалификации работ­ника, а от рациональной организации труда. Введение новых систем стимулирова­ния во многих организациях сопровождается организационными изменениями. На­пример, во многих случаях вместо конвейерного метода, при котором каждый рабо­чий выполняет ограниченное число операций и плохо посвящен в то, чем занят его сосед по конвейеру, внедряется метод комплексных бригад, члены которых владеют всеми смежными профессиями. Работники при этом получают добавки к зарплате за овладение новыми специальностями, новыми навыками. «Чтобы иметь гибкое про­изводство, надо иметь гибкую систему стимулирования», — говорят сторонники внед­рения новых механизмов материального поощрения.

Подводя итог, еще раз подчеркнем, что гибкие системы стимулирования доказа­ли свою эффективность, однако надо помнить одно простое правило: прежде чем их внедрять, надо четко проработать план своих действий и четко знать, каких резуль­татов вы хотите добиться.

Благодаря свободе действия каждая организация должна разрабатывать свою систему вознаграждения, основываясь на учете:

• работоспособности персонала и выполнения им своих задач;

• уровня вознаграждения и его структуры по отношению к другим организациям отрасли или региона;

• особых обстоятельств функционирования организации.

В данной системе должны быть выделены следующие элементы, специфичные по своему назначению и методам формирования:

• прямые выплаты (базовые ставки и надбавки);

• косвенные выплаты (компенсации);

• бонусы (премии);

• пенсионные выплаты.

Доход персонала организации включает следующие основные составляющие:

1. Оплата по тарифным ставкам и окладам производится в соответствии со слож­ностью и ответственностью труда.

2. Рыночный компонент отражает соотношение спроса и предложения на рабо­чую силу. Реальные ставки оплаты труда, установленные в результате переговоров между работодателем и работником, могут существенно превышать ставки тариф­ной сетки для отдельных групп персонала вследствие повышенного спроса на дан­ный вид труда.

645

646

3. Доплаты и компенсации учитывают те производственные и социальные харак­теристики труда, которые объективно не зависят от работника.

4. Надбавки и премии вводятся для стимулирования добросовестного отношения к труду, повышения качества продукции и эффективности производства и отражают результаты собственных достижений работника. Доплаты и надбавки чаще всего характеризуют особые условия работы конкретного работника. Премии же рассчи­таны обычно на то, чтобы стимулировать достижение на производстве какого-то определенного результата. Если мы хотим стимулировать работника, поощрять его стремление повысить свою умелость, квалификацию, то целесообразнее применять доплаты и надбавки. Доплаты и надбавки носят стабильный характер, ведь у работ­ника есть определенный уровень квалификации и мастерства, что желательно зафик­сировать в величине его заработной платы. А что касается текущих результатов тру­да, то они изменчивы, могут отклоняться от средних показателей, достижений дру­гих работников. Системой премирования целесообразно стимулировать рост этих результатов.

Премирование лучше всего вводить для решения каких-то конкретных, новых задач (например, за экономию энергии, материала). Через какое-то время, когда важным станет, скажем, качество продукции, условия премирования придется изменить, сти­мулируя улучшение качественных характеристик. И еще один момент, важный при выборе между доплатами, надбавками и премией. Премия чаще всего стимулирует результаты коллективного труда. Доплаты и надбавки же персонифицированы. Пре­мия, которая установлена для всех, имеет более широкий диапазон действия, а пото­му с точки зрения результатов труда эффективнее отдельных видов доплат, так как ее стимулирующее воздействие распространяется на весь коллектив.

Основные виды обязательных доплат и надбавок перечислены в Кодексе законов о труде, в нормативных документах правительства Российской Федерации. Ряд до­плат и надбавок введен еще решениями бывшего союзного правительства, они дей­ствуют до сих пор, хотя их размер может изменяться (доплаты за стаж работы, вы­слугу лет в отдельных отраслях). Виды различных доплат излагаются обычно в ком­ментариях к законам о труде. Доплаты и надбавки, вызванные специфическим характером работы в условиях перехода к рынку, целесообразно регулировать на уровне отраслевого соглашения и соответственно отражать в коллективных договорах, заключаемых на предприятиях.

В современных условиях организациям дано право самим устанавливать виды, формы, размеры различных стимулирующих выплат. Например, для предприятия важно закрепить кадры, имеющие большой стаж работы по той или иной специаль­ности. Тогда здесь целесообразно ввести доплаты за стаж работы. Но надо иметь в виду следующее обстоятельство. Если значительно стимулировать доплатами стаж работы, величина зарплаты может существенно оторваться от результатов текущей деятельности работников. А это нежелательно. При введении новых видов доплат и надбавок за те или иные условия труда надо стремиться к тому, чтобы это не приво­дило к отрыву зарплаты от результатов трудовой деятельности. Так, например, до­платы, связанные с квалификационными характеристиками работника, можно от­менить в том случае, если он их утрачивает или начинает трудиться на таком участ­ке, где они не требуются. Как правило, если человек постоянно совмещает профессии,

646

647

он должен постоянно получать соответствующую доплату. Правда, можно в этом случае изменить функции и круг работ работника и ввести эту доплату в его посто­янный заработок. Вопрос об установлении (отмене) доплаты, ее величине — это всегда предмет индивидуального разговора администрации и конкретного работника. Над­бавки за производительность выше нормы до последнего времени имели форму сдель­ного приработка или оплаты за работу с численностью персонала меньше норматив­ной. Такие выплаты обычно не рассматриваются как надбавки к тарифу, ибо счита­ется, что надбавки устанавливаются администрацией. Но из приведенного выше определения надбавок как относительно постоянной части заработка, отражающей личные достижения работника, следует, что сдельный приработок — это вид надба­вок.

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

стимулиру­ющие и

компенсационные.

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производствен­ных результатов:

премии,

надбавки (рабочим — к тарифным ставкам за профессио­нальное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим — к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п );

вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год,

единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавли­ваемые им вновь.

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самосто­ятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их вы­плат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограниче­ний по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предпри­ятии всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в оп­ределенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их ра­бочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного раз­ряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему раз­ряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изго­товлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством; рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы.

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от ос­новной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятны­ми условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы

647

648

Так, уже упоминались надбавки за разъездной характер работы. Предприятия, уста­навливая доплаты и надбавки, имеют возможность учесть все особенности работы на тех или иных участках. Доплаты компенсационного характера, связанные с усло­виями труда и работой в ночное и вечернее время — наиболее массовый вид компенса­ционных выплат. Сюда входят выплаты за работу с тяжелыми (вредными) и особо тяжелыми (особо вредными) условиями труда рабочим, мастерам, начальникам учас­тков и цехов, другим специалистам и служащим при их постоянной занятости (не менее 50% времени) на этих участках в цехах; доплаты за интенсивность труда рабо­чим на конвейерах, поточных и автоматических линиях; за работу в ночное время. Наконец, это применение повышенных тарифных ставок и должностных окладов на отдельных объектах строительства и в районах возникновения чрезвычайных ситуа­ции.

В настоящее время организациям дана полная самостоятельность как в определе­нии размеров этих выплат, так и форм компенсации. Они могут устанавливаться в виде определенного процента к тарифной ставке или в виде абсолютной выплаты за время работы в этих условиях и др. При определении доплат должно быть соблюде­но лишь одно условие — их абсолютные размеры не могут быть ниже минимально установленных государством

Премии могут быть двух основных видов:

за качественное и своевременное вы­полнение работ;

за личный творческий вклад работника в общий результат деятель­ности цеха и предприятия

К первому виду относятся премии за выполнение этапов работы (по итогам года из фонда руководителя организации). К премиям за личные творческие достижения относятся: авторские вознаграждения за рост эффективности; вознаграждения за активное участие в освоении новых технологических и организационных нововведе­ний.

5. Социальные выплаты включают полную или частичную оплату расходов по таким статьям, как

транспорт;

медицинская помощь;

отпуск и выходные дни;

пита­ние во время работы;

повышение квалификации работников фирмы;

страхование жизни работников фирмы и членов их семей и другие расходы

Социальные выпла­ты часто организуются по принципу «меню». Это означает, что в пределах опреде­ленной суммы каждый сотрудник может выбирать те виды оплат, которые для него являются наиболее привлекательными.

6 Дивиденды по акциям организации (участие в прибылях). Доходы от участия в прибылях часто становятся не только существенным элементом вознаграждения на­емных работников, но в ряде случаев (в результате покупки акций) происходит и преобразование собственности, если она в значительной части переходит к этим ра­ботникам.

Распространение акции среди своих работников, т.е. участие их в собственности предприятий, преследует двойную цель:

идеологическую — «идентификацию инте­ресов» работников и фирмы и

экономическую — мобилизацию компаниями личных средств персонала для инвестиций в производство, причем компании получают при этом налоговые и кредитные льготы для финансирования своих социальных про­грамм.

Наиболее активно акции распространяются на предприятиях с высокой тех­нологией, где трудовая мотивация особенно важна для максимального использова­ния профессиональных и интеллектуальных ресурсов работников.

648

649

В России основными видами доходов трудящихся в настоящее время являются:

• доход от непосредственной трудовой деятельности (оплата труда, премии, допла­ты, надбавки),

• выплаты и компенсации, связанные с условиями труда на предприятии (доплаты за тяжелые и вредные условия труда, работу в ночное время, праздничные дни и т д);

• доходы от собственности (дивиденды от вложенного капитала, акций ценных бу­маг, приватизационных чеков и др );

• выплаты и пособия, связанные с социальной защищенностью от инфляции, сни­жения уровня жизни, других негативных последствий проводимых преобразований,

• доплаты, связанные с климатическими особенностями регионов (районные до­платы, северные надбавки и т.п.)

В связи с происходящими преобразованиями, развитием многообразия форм соб­ственности, инфляционными процессами изменяется структура совокупного дохода работника (табл. 91.1)

Таблица 9.1.1