9. Материальное стимулирование персонала

9.1. Политика вознаграждения

9.2. Участие персонала в прибылях и капитале

9.3. Социальные льготы и выплаты

Все основные элементы организации оплаты труда направлены на реализацию стимулирующей функции заработной платы. О стимулирующей роли тарифных ста­вок и сеток, форм и систем заработной платы речь шла выше (см. гл. 8). В данной главе мы остановимся на рассмотрении таких форм и методов материального сти­мулирования персонала, как участие в прибылях, использование социальных льгот и выплат и др.

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются различные методы материального поощрения персонала и стимулирования высоких показате­лей трудовой деятельности.

Хотя премиальные системы оплаты в этих странах не носят всеобъемлющего ха­рактера, как это было до недавнего времени па предприятиях и в организациях на­шей страны, премии используются там достаточно широко во всех случаях, когда они могут стимулировать повышение трудовой и творческой активности работни­ков, улучшить результаты производственной деятельности.

Наиболее распространенными направлениями стимулирования работников с помощью премий являются:

достижения высоких количественных результатов работы (объема продукции или услуг, массы прибыли, производительности труда, рентабельности);

эффективное использование оборудования (отсутствие его простоев, поломок, высокая производительность, своевременный и качественный ремонт и т.п.);

высокое качество продукции и работы (сокращение числа рекламаций, потерь о i брака и переделок, повышение сортности, надежности, улучшение потребительских свойств продукции);

экономное расходование ресурсов (материальных, трудовых, энергетических, финансовых; снижение материалоемкости, трудоемкости, зарплатоемкости, энерго­емкости продукции).

Введению той или иной системы премирования предшествует тщательный эконо­мический анализ. Определяющим фактором при решении вопроса о введении систе­мы премирования является оценка ее влияния на снижение издержек производства и увеличение массы прибыли. В ходе обоснования системы определяется круг преми-

628

629

руемых, количество и характер показателей (факторов) премирования, порядок их учета и оценки, размеры премий. Все это находит отражение в коллективном догово­ре или специальном положении о премировании, являющемся приложением к нему.

Показатели, на основании которых выплачивается премия — объем реализации (абсолютная величина прироста по сравнению с предыдущим периодом, отклонение от плана), прибыль, величина издержек, рост курса акций компании, повышение ка­чества. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследст­вии распределяется между сотрудниками. Критерии распределения могут быть раз­личными: пропорционально базовому окладу, поровну, пропорционально числу от­работанных в течение периода дней, с учетом стажа работы и т.д., в зависимости от того, что хочет поощрить организация — солидарность, лояльность, преданность, дисциплинированность, квалификацию. При любом варианте распределения этот вид вознаграждения сможет достичь своей цели (соединения материальных интересов каждого работника с финансовыми интересами компании, ориентации последнего на достижение стоящих перед организацией задач) при соблюдении двух условий: значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада) и понимании каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер. Многие компании, внедряющие подобные премиальные системы, оказываются не в состоянии обеспечить соблюдение этих условий, в резуль­тате чего премии теряют свой первоначальный смысл.

Практикой выработаны семь общих правил материального поощрения персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов при доминировании материальных:

1. Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каж­дому работнику.

2. Системы должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы.

3. Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснова­ны (больше и реже; чаще, но меньше).

4. Поощрение персонала важно организовать по таким показателям, которые воспринимаются каждым как правильные.

5. Системы поощрений должны формировать у работников ощущение справед­ливости материальных вознаграждений.

6. Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не только индивидуальной работы, но и работы в «дело­вых связках» с другими сотрудниками.

7. Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей ра­боты и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

Правила используют для конструирования системы материального поощрения работников. Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или один раз в год) будет выплачиваться денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивиду­ального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела. Такое сочетание закладывает ма­териальные основы идентификации всех работников с целями организации.

629

630