8.3. Оценка деятельности персонала

Определение степени эффективности труда имеет своей главной целью: улучшить результативность работы персонала, помогая ему реализовать и полностью исполь­зовать его потенциал; снабжать работников и руководителей информацией, необхо­димой для принятия решений, связанных с работой.

В этом заключается основная цель оценки результатов деятельности персонала, которую можно разделить на три группы функций: административную, информаци­онную и мотивационную.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекра­щение трудового договора. Каждая организация должна осуществлять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, удовлетворяя их стремление к успеху, до­стижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ призна­ния достижений работника. Однако при принятии решений о продвижении по служ­бе руководство должно поощрять только тех, кто имеет способности для эффектив­ного исполнения обязанностей в новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не рас­полагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффектив­но в другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми за­слугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и работник оказывается на такой должности, где он еще может приносить какую-то пользу, но не будет «блокировать» карьеру способному молодому работнику.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предло­жили достаточные возможности для ее улучшения, но он не хочет или не может рабо­тать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна для инфор­мирования людей об относительном уровне их работы. При должной постановке

603

604

этого дела работник узнает не только о том, достаточно ли хорошо он работает, но и каковы его сильные или слабые стороны и в каком направлении он может совершен­ствоваться.

Мотивационные функции связаны с тем, что, определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление пове­дения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к анало­гичному поведению и в будущем.

Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудо­вой деятельности взаимосвязаны и действуют как система. Информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно моти­вировать человека к хорошей работе.

Оценка деятельности персонала требует наличия стандартов, с которыми сравнивается его деятельность.

В стандарты исполнения следует включать два основных вида информации: что сделано и как хорошо это сделано. Стандарты исполнения нацелены на то, как хоро­шо задания выполнены. Каждый стандарт должен быть достаточно ясно изложен, для того чтобы руководитель и подчиненный знали, чего ожидать и будет ли это достигнуто. Так как стандарты исполнения и трудовые задачи тесно связаны между собой, общепринятым является их взаимное развитие. Стандарты исполнения пере­водят требования к работе на уровни, приемлемые или неприемлемые для поведения работника. Они играют критическую роль в системе «анализ работы — оценка ис­полнения» (рис. 8.3.1).

Ключевыми требованиями к любой системе оценки являются: уместность, чув­ствительность, надежность, приемлемость и практичность. Рассмотрим каждое из них.

Уместность предполагает, во-первых, четкие связи между стандартами исполне­ния для индивидуальной работы и целями организации и, во-вторых, четкие связи между критическими элементами, идентифицированными через анализ работы и раз­меры оценочных форм. Уместность —это ответ на вопрос: «Чем в действительности является разница между удачей и неудачей в индивидуальной работе?»

ОЦЕНКА РАБОТ		CTAHДАРТЫ ИСПОЛНЕНИЯ		ОЦЕНКА ИСПОЛНЕНИЯ
				
Описание профессиональных и персональных требований к индивидуальной работе		Перевод требований к работе на уровни приемлемого/непри­емлемого исполнения		Описание связанных с работой сил и слабостей каждого индивидуума

Рис. 8.3.1. Отношение стандартов исполнения к анализу работы

604

605

Чувствительность заключается в том, что оценочная система исполнения дол­жна быть способна отличать эффективных исполнителей от неэффективных. Если этого нет, то система оценки не может быть использована для целей управления и, конечно, не может помочь работникам в их развитии. Все чаще западные страны стараются осуществить оценку исполнения через «профиль исполнения», который является компьютерной разработкой, где сильные и слабые стороны подчиненного, отклоняющиеся от средней величины, представляют собой его собственные способ­ности. Эта градация по уровням бессмысленна для сравнения работников друг с дру­гом, но она очень полезна для индивидуального продвижения и развития. Практика показывает наличие противоречия между оценками, сделанными для администра­тивных целей и для целей развития работников. Оценочная система, спроектирован­ная для административных целей, требует информации о различиях между индиви­дуумами, тогда как система, спроектированная для роста сотрудников, требует ин­формации о дифференциации среди сотрудников. Это — два различных типа информации.

Надежность касается последовательности суждения. Для любого работника оценка составляется по рейтингам работы независимо от других, близких по смыслу сужде­ний. Но оценки, данные различными людьми (руководители, равные по положению, подчиненные), очень различаются по одной и той же работе. Снабжая надежными данными, каждый оценщик должен иметь соответствующие возможности для наблю­дения за тем, что работник сделал, и за условиями, в которых он это сделал. Иначе ненадежность может выглядеть как непривычность.

Приемлемость — на практике наиболее важное требование, так как программы управления персоналом должны быть поддержаны теми, кто будет их использовать, или теми, кто потенциально может им препятствовать. К сожалению, многие орга­низации не прилагают достаточных усилий для поддержки и участия тех, кто будет использовать оценочную систему. Упор делался больше на технический аспект, чем на межличностные и внутриколлективные компоненты программ оценки исполне­ния. Этими действиями власти подрывают доверие ко всей оценочной системе. Проще заручиться активной поддержкой и содействием подчиненных для определения точ­ных аспектов оценки исполнения, которые они дадут. Следует проявлять больше открытости в управлении персоналом, с тем чтобы сказать: «Вот что вы должны де­лать для компетентного исполнения», а затем ожидать выяснения типов приемле­мости и доверительности, которые необходимы для оценки исполнения.

Практичность предполагает, что инструменты оценки должны быть просты для понимания и использования руководителями и подчиненным.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

• учет результатов труда (прямая оценка);

• анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (кос­венная оценка).

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чер­тах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллекти-

605

606

вом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы отличают кос­венный вид оценки деятельности от прямого (см. схему на рис. 8.3.2).

Рассмотрим прямые и косвенные оценки деятельности более подробно.

Прямой вид оценки деятельности персонала может быть представлен как система оценки результатов труда и управления по целям. Процедура оценки результатов труда персонала довольно сложна и во многом напоминает процедуру проведения качественной оценки работ (см. разд. 8.2). Различие состоит в том, что во втором случае за базу оценки берется сама работа, а в первом — ее выполнение и деловые качества персонала. С помощью оценки результатов труда определяют, на сколько эффективно работник выполняет свою работу в сопоставлении с конечными целями организации (эта процедура применима только в отношении постоянных (штатных) работников).

Для того чтобы процедура оценки результатов труда была эффективной, она дол­жна:

• установить «стандарты» результативности труда для каждого рабочего места;

• установить процедуру оценки результативности труда (когда, сколь часто и кто проводит оценку, критерии и методы оценки);

• побуждать лиц, проводящих оценку, на то, чтобы они собирали информацию о результативности труда работников;

• обсудить результаты оценки с работником;

• принять решение и задокументировать оценку.

Учет результатов труда в той или иной 4юрме практикуется в отношении практи­чески всего персонала, поскольку является основой оплаты труда. Для рабочих и части служащих результаты труда выражаются в установлении ясных и четких целе­вых показателей, па которые должен выйти работник через определенный срок. Од­ним из таких показателей является уровень выполнения норм. Методы его расчета достаточно хорошо проработаны и детально рассматриваются в курсе «Нормирова­ние труда». Здесь необходимо лишь отметить изменения приоритета управленческих задач при решении вопроса о материальном вознаграждении персонала (рис. 8.3.3).

Расплывчатые формулировки целей	Четкие по результатам поведенческие цели
1. Продемонстрировать удовлетворитель­ную способность к выполнению работы и выполнять ее по требуемым стандартам	1. Работать на прессе, выпуская 120 годных изделий в час. Брак не должен превышать одного дефектного из­делия в час
2. Выработать положительное отношение к работе, показать себя надежным работ­ником	2. Доказать свое желание работать и в этих целях не допускать отсутствия на рабочем месте, за исключени­ем уважительных причин и дней, оговоренных в коллек­тивном договоре
3. Научиться эффективному общению с подчиненными	3. Уведомлять начальников отделов письменно обо всех изменениях в бюджетах не позже, чем через день после поступления такого уведомления на ваш рабо­чий стол

Рис. 8.3.2. Расплывчатые и четкие формулировки целей при оценке работы

606

607

Плановая экономика		Нормирование труда		Оплата труда		Цена продукции
Рыночная экономика		Цена продукции		Вклад в продукцию		Оплата труда

Рис. 8.3.3. Приоритет управленческих задач

Для тех категорий персонала, чей труд не может быть строго пронормирован, главными критериями результативности их труда могут выступать:

производительность труда;

соответствие заранее поставленным целям на определенный период.

Под производительностью в данном контексте понимаются количественные и качественные результаты работы персонала за определенный период.

Работы определенного вида и качества могут быть измерены в единицах количес­тва продукции (услуг) па единицу времени. Соизмеримость различных видов резуль­татов труда и их качества можно обеспечить путем сравнения со стандартом.

Результат труда в принципе зависит от производительности работника, произво­дительности используемых факторов и условий труда.

К объективным факторам производительности относятся средства труда (орудия, машины), сырье, вспомогательные и производственные материалы, методы и орга­низация производства, организация рабочего места и условий труда, время и струк­туры труда.

Субъективные факторы производительности могут корениться в самом сотруд­нике (способность и желание к производительности) или в социальной структуре предприятия (отношения начальников и подчиненных, производственный климат, климат в группах). Производительность определяется способностями (телосложение, одаренность, образование, опыт) и производительными возможностями в данное время (здоровье, утомление, биоритм). Желание к производительности постоянно зависит от субъективной оценки стимулов деятельности (удовлетворение от труда), причем важную роль играют факторы вознаграждения труда, возможностей развития, учас­тия в принятии решений, условия труда, безопасность и т.п.

Для простой оценки производительности могут быть использованы показатели выработки (например, для сдельной оплаты). При диф4)еренцированной оценке производительности сотрудника в оценку должны быть включены прежде всего его производительность (количество и качество результатов труда или выполнения цели работы, достижения как человека), его поведение при выполнении работы (по отно­шению к коллективу предприятия и посторонним, соблюдение инструкций и указа-

607

608

ний, надежность, обращение с предметами) и его пригодность к использованию в работе (самостоятельность, гибкость). Оценку отдельных критериев можно произ­вести по взвешенной шкале балльных оценок.

Критериями, по которым можно измерить участие работополучателей в резуль­тате, являются:

• выполненная работополучателем работа (часы, количество продукции, качест­во);

• социальный статус и принадлежность работополучателя к предприятию;

• участие в создании стоимости;

• положение с заказами;

• развитие оборота;

• результат деятельности предприятия;

• распределение прибыли.

Критерии могут быть относительно объективно определены при помощи систе­мы учета в организации (например, годового баланса).

Управление по целям (УГЩ) — хорошо известный процесс управления, который полагается на достижение установленных целей для организации в целом, для каж­дого отдела, для каждого менеджера внутри каждого отдела и для каждого работни­ка. УПЦ — это не мера исполнения работников, это мера вклада каждого работника в успех организации.

В теории цели установлены при наличии того, что люди, которых затрагивает система, делают три вещи: 1) встречают согласием главные цели для данного перио­да (1 год, 6 месяцев или квартал); 2) развивают планы, где и когда цели будут выпол­нены; 3) соглашаются с установленными этапами, если цели знакомы. В это время те, кто установил цели на каждом уровне организации, оценивают результаты и согла­совывают цели для следующего периода.

Управление по целям — система планирования и контроля. Оценка деятельности персонала по достижению целей эффективна только при условии, что индивидуаль­ные и организационные цели совместимы и интегрированы в единую систему, кото­рая предполагает создание механизма взаимодействия формального процесса кор­поративного планирования с системой индивидуальной ответственности и стимули­рования работников.

Оценка по целям состоит из следующих этапов:

1. Определение нескольких глав­ных обязанностей (функций) работника.

2. Конкретизация каждой из этих функции в определенных экономических показателях (прибыль, издержки, объем, сроки, ка­чество и т.д.).

3. Установление единиц измерения (проценты, дни, рубли) и системы показателей, отражающих результаты деятельности (сокращение сроков, снижение брака, рост прибыли в процентах к прошлому году — для управляющих и т.д.).

4. Установление минимальных и максимальных «стандартов исполнения» по каждо­му показателю.

5. Соотнесение максимальных и минимальных результатов исполне­ния с принятыми стандартами (выше максимального, на его уровне, ниже миниму­ма) и выведение оценочного балла.

6. Средняя оценка по всем показателям.

Так, например, оценка индивидуального вклада работников в достижение целей. стоящих перед всей организацией (подразделением), занимающихся НИОКР, может быть осуществлена по пяти направлениям деятельности, посредством которых ра-

608

609

ботник участвует в решении общих задач:

• профессиональный вклад (оценка в науч­ном мире);

• коммерческая реализация идеи;

• развитие отношений с внешними партне­рами (вузами, исследовательскими институтами и др.);

• управление и координация процесса исследований (роль в организации временных творческих коллективов);

• отношения с линейным руководством производственных подразделений.

По каждо­му направлению имеется шесть «уровней вклада», и каждому уровню соответствует его точное описание.

Поскольку положение работника в организации определяется его рабочим мес­том или должностью, то его вклад в деятельность организации должен осуществляться на основании того, насколько хорошо он справляется со своими обязанностями.

Анализ должностных требований и содержания работы на рабочих местах прин­ципиально важен для установления целей. Его следует проводить в таком порядке:

1. Рассмотреть необходимость или целесообразность того или иного вида трудовой деятельности и ее вклада в результаты деятельности подразделения (или организа­ции). 2. Определить ключевые аспекты этой деятельности, от которых зависит успех достижения конечных целей, и ранжировать их в порядке приоритета. Если цели де­ятельности разнообразны и многочисленны, их следует ранжировать таким обра­зом, чтобы работнику было ясно, что требует первоочередных усилий и особого вни­мания. 3. Обосновать нормы трудового поведения, которые отражают желательный результат. Он должен быть приемлем для данной организации, т.е. отвечать ее тре­бованиям к исполнению служебных обязанностей на тех или иных рабочих местах.

4. Выбрать систему единиц измерения для оценки работников. (Следует выработать показатели, позволяющие представить в количественном выражении даже те сторо­ны деятельности или качества работников, которые с трудом поддаются измерению)

5. Определить, что требуется для улучшения работы и способа ее выполнения и как это может быть достигнуто работником за определенный период.

Анализ деятельности работников исходя из качества исполнения функциональ­ных обязанностей позволяет установить причины или «узкие места», ставшие при­чиной невыполнения запланированных целей. При этом возможность обоснованно распределять ответственность между руководителями и подчиненными появляется в том случае, если, несмотря на э4)фективную работу исполнителей, общие задачи ор­ганизации оказываются невыполненными.

Для контроля за ходом достижения целей необходимо ориентироваться на норма­тивы. В качестве нормативного принимается такой уровень исполнения обязаннос­тей, который считается приемлемым на том или ином рабочем месте по согласова­нию между руководителями и подчиненными. Относительно нормативных факти­ческие результаты могут быть оценены дифференцирование в виде уровня достижения целей.

При формировании нормативов можно руководствоваться следующими наибо­лее общими установками на:

• анализ результатов деятельности за ряд предшествующих периодов;

• оценку реалистичности предполагаемых нормативов;

• определение различия в уровнях трудовой деятельности в виде отклонений от нормативов в ту или другую сторону;

609

610

• оценку влияния содержания функциональных обязанностей на нормативы и устранение излишних, малопродуктивных элементов работы или способов ее выполнения.

Содержание и структура требований, предъявляемых к работникам на рабочих местах, влияют на нормативы трудовой деятельности. Закрепление неправильных методов выполнения работы в качестве нормативных способно привести к искаже­нию ожидаемых результатов, поэтому нормированию трудовых операций должен предшествовать анализ содержания выполняемых функций. Участие работников и разработке предложений по совершенствованию выполняемых функций, их упроще­нию, совмещению или разделению — непременное условие для повышения эффективности работы.

Выбор показателей измерения уровня достижения целей относительно принятых нормативов является важным шагом в разработке системы оценки персонала.

В том случае, если функции работников могут быть легко выражены количес­твенно, применяются прямые показатели, характеризующие цели деятельности в ка­чественном, количественном, временном и стоимостном измерениях. Однако при от­носительно простом способе получения оценок по каждому показателю разработка обобщающего прямого индекса может оказаться затруднительной. Ввиду этого ис­пользуют более сопоставимые и легче сводимые в интегральный показатель отно­сительные индексы, измеряемые в процентах.

Один из подходов к разработке относительных индексов, удовлетворяющих этим требованиям, состоит в следующем:

1. Для разработки показателей уровня достижения целей подбирают группу из 6—10 работников, непосредственно выполняющих ту или иную функцию. В состав группы могут входить работники различных организационных уровней, а также пот­ребители продукции или оказываемых услуг. Этим обеспечивается многоплановое решение проблем, подлежащих контролю с помощью показателей.

2. Кратко информируют группу о задаче разработки показателей, характеризую­щих эффективность выполнения работы, особо акцентируя внимание па конкрет­ных проблемах. После обсуждения содержания целей объясняют принцип разработ­ки относительных индексов.

3. В результате «мозговой атаки» разрабатывается перечень предполагаемых ин­дексов. Для этого в течение 10—15 минут каждый из членов группы, работая самос­тоятельно и имея перед собой перечисленные в порядке значимости цели, разраба­тывает столько показателей, сколько сможет предложить за это время.

4. Предложения собираются «по кругу» таким образом, что каждый из членов группы в порядке очередности дает по одному из разработанных индексов, и так до тех пор, пока все предполагаемые индексы не окажутся в одном списке.

5. Уточняется содержание показателей. Некоторые из них могут быть скомбини­рованы или исключены как дублирующие друг друга. Составляется перечень инди­каторов, выносимый на голосование.

6. Ввиду того что применение большого числа индикаторов может оказаться об­ременительным, выбирают наиболее приемлемые. Для этого предлагают не более десяти показателей, лучше других отражающих цели трудовой деятельности.

Разработанные таким образом показатели представляются на рассмотрение ру­ководству, которое окончательно определяет, все ли цели охвачены, будет ли исчер-

610

611

пывающей информация об эффективности выполнения обязанностей работниками, обеспечивают ли индикаторы наблюдение за «узкими местами» в работе и доступна ли информация по каждому из них. Соглашение между руководителями и подчинен­ными по вопросу о том, какой результат должен быть достигнут и какие уровни ра­боты соответствуют той или иной балльной оценке и материальному вознагражде­нию, является решающим моментом, от которого зависит эффективность процесса оценки.

Балльная оценка может применяться для различных видов трудовой деятельнос­ти и сводить цели деятельности по всем направлениям в одну цель. При этом различ­ным уровням достижения целей по каждому направлению трудовой деятельности присваивается определенное число баллов. Например, один из показателей работы отдела технического контроля — количество изделий, прошедших контроль качест­ва. Для того чтобы перейти к балльной оценке успешности выполнения работника­ми функций по контролю качества, следует выразить различные уровни достижения запланированных целей в баллах. Если контроль качества прошли все изделия, то это соответствует, к примеру, 30 баллам. Если остались непроверенными I—5 изде­лий, то работнику присваивается 20 баллов, если не проверено от 6 до 10 изделий — 10 баллов. Аналогичная шкала разрабатывается для других трудовых функций. Мак­симальный уровень трудовой деятельности может быть определен, к примеру, в 300 баллов, а цель деятельности работников — в достижении 250 баллов за отчетный период. При этом методе измерения уровня достижения целей по существу устанав­ливается лишь одна цель, позволяющая точно определить, в какой мере она достиг­нута и улучшилась ли работа по сравнению с предшествующим периодом. Исполь­зование балльной оценки в соответствии со шкалой, ранжированной от самого низ­кого уровня выполнения обязанностей до высокого уровня, позволяет оценить достижение целей относительно принятых нормативов.

При формировании показателей качества работы по всем направлениям трудо­вой деятельности необходимо учитывать внешние факторы, способные влиять на результаты работы независимо от исполнителей. Особенно это важно при разделе­нии обязанностей между несколькими работниками по выполнению какой-либо функ­ции, когда необходимо выделить вклад каждого занятого.

Наряду с оценкой по достижению целей применяются оценки «уровня вклада», вносимого работником в деятельность организации. В этом случае индивидуальные плановые показатели фиксируются не для каждого работника, а для должностных групп работников. Результаты труда определяются как соотношение между плано­вым «уровнем вклада» и фактическим. По сравнению с оценками по достижению целей выбор руководителя при оценке «уровня вклада» является более субъектив­ным.

Существует еще одна разновидность оценки деятельности персонала — по качес­твам, влияющим на достижение цели (факторам результативности). Этот вид харак­теризует деятельность работника по критериям, описывающим «идеальное» выпол­нение должностных обязанностей и функций. Устанавливаются те качества работ­ника (факторы результативности), которые позволяют достичь выработанных критериев. К факторам результативности относятся профессиональные и производ­ственные навыки, знания, способности и т.п. Этот вид оценки требует четкости в

611

612

формулировках критериев. Результаты анализа факторов результативности заносятся в оценочные бланки, что обеспечивает контроль деятельности работников на всех уровнях. Руководитель дает оценку деятельности работника на основе имеющихся записей, наблюдений и т.д. Наряду с некоторыми положительными сторонами эта система оценки имеет и негативные моменты: постоянное наблюдение за работни­ком со стороны руководителя тормозит выполнение функции, снижает степень лич­ной свободы. Ограничениями при этом выступают критерии «идеального» выполне­ния функций.

В настоящее время оценка результатов деятельности превращается в один из глав­ных инструментов формирования и развития трудового коллектива. Глубокие зна­ния в этой области являются одной из основных составляющих стиля руководства современного менеджера. Говоря о методологии оценки, специалисты кадровых служб подчеркивают значение так называемой обратной связи, т.е. доведение ее результа­тов до самих работников, с тем чтобы они могли сопоставить свои успехи с результа­тами других. Гласность — одно из важнейших условий повышения эффективности любых систем оценки. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководите­ли собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполня­ет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, ру­ководитель дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответству­ет принятому. Вместе с тем оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их дости­жений, переводя их на более привлекательные должности.

Кроме непосредственного руководителя и кадровой службы к участию в оценке все больше привлекаются сами оцениваемые и их коллеги. Самооценка должна обя­зательно учитываться, поскольку информация, сообщаемая работниками, не только дает более точную картину, но и значительно улучшает внутрипроизводственные отношения. К тому же индивидуальная самооценка способствует развитию работни­ка.

Проведенные в ряде зарубежных фирм исследования позволили сделать ряд выводов.

1. Критика не является эффективным способом информирования персонала о недостатках в их работе. Она часто вызывает защитную реакцию поведения. Работник в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не улучшить свою работу. Для достижения полезной оценки нужно, чтобы он был готов к взаимному общению и хотел бы обсудить свою работу, не занимая оборони­тельную позицию. Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстановку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить проблемы, связанные с ре­зультатами своей деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика пред­ставляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратно" связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отвратительно», можно сказать: «Петр, наша норма на отходы составляет 2% от используе­мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случи­лось?» Такая формулировка позволяет руководству определить, находится ли причина в плохой ра­боте данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

2. Метод выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работы является неэффективным. Необходимо планировать проведение одной—двух проверок по оценке результа­тов деятельности в течение года. Если это необходимо, такая оценка может осуществляться и ежед­невно (например, учет выполнения норм). Если подчиненный не уверен в своих способностях, руко-

612

613

водитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверен­ность в себе. С опытными, уверенными и проверенными работниками руководитель может беседо­вать по мере необходимости для поддержания контроля над ними. 3. Не следует обсуждать вопросы оценки результатов деятельности и зарплаты одновременно.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятель­ности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соот­ветствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по ка­ким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и т.д.), то в рей­тингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оцен­ки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

В настоящее время признано, что оценка результатов деятельности — необходи­мое, но явно недостаточное условие для принятия кадровых решений. Не меньшее значение приобрела оценка деловых и личных качеств, выявляемых в самом процессе труда. Этот вид оценок характеризует деятельность работника по критериям, соот­ветствующим идеальным представлениям о выполнении своих обязанностей и о не­обходимых качествах для достижения максимальной результативности труда. К числу таких качеств относят прежде всего профессиональные и производственные навыки, а также психологические способности.

Оценка деловых и личных качеств для всех категорий (от квалифицированных рабочих до менеджеров) может быть проведена по следующим факторам:

• знание работы — имеет ли работник ясное понимание содержания работы и ее целей;

• необходимость контроля за его действиями со стороны начальника (насколько старателен при выполнении производственных заданий, соблюдает ли дисциплину труда — время обеда, перерывов и др.);

• стиль работы (всегда ли принимает обдуманные решения, имеет ли склонность к самоанализу, способен ли доводить дело до конца);

• инициативность (имеет ли желание принимать на себя дополнительную ответствен­ность, как воспринимает новые задания, готов ли идти на риск);

• склонность к сотрудничеству (проявляет ли готовность и способность работать совместно с коллегами и подчиненными, умеет ли поддерживать благоприятный пси­хологический настрой в коллективе).

Каждый фактор оценивается по 5-балльной шкале. Причем от руководителя тре­буют подтвердить оценку — раскрыть в письменной форме конкретные действия работника, отношение к исполнению обязанностей в той или иной ситуации, а также указать конкретные результаты деятельности работника, которые подтверждали бы оценку.

Оценка деловых и личных качеств практически не применяется в отношении ма­локвалифицированных рабочих и ряда конторских служащих, т.е. тех категорий,

613

614

которые могут быть легко заменены на рынке рабочей силы. Иначе говоря, «оценка качеств» напрямую связана с длительностью использования работника.

Оценка деловых и личных качеств работника может быть осуществлена с помощью рейтинговых методов, ориентированных на сравнение поведения и трудовых дости­жении работников друг с другом (относительная рейтинговая система) или на срав­нение результатов работы каждого со стандартом (абсолютная рейтинговая систе­ма). Другие рейтинговые методы ориентированы на оценку производительности ра­ботников (ориентированные на результат системы).

Простейший тип абсолютной рейтинговой системы —это повествовательный очерк, в котором оценщик описывает сильные и слабые стороны, потенциал работника и дает предложения по улучшению. Этот подход предполагает прямое заявление от оценщика, чье знание об исполнении работника является хорошо обоснованным.

Если эссе подготовлены хорошо, они содержат подробную обратную связь с под­чиненными в отношении их исполнения. С другой стороны, сравнение между людь­ми, группами или отделами почти невозможно, так как различные эссе касаются раз­личных аспектов исполнения каждого работника. Это делает затруднительным ис­пользование данной информации для решений по персоналу, так как подчиненные не сравниваются объективно. Методы, которые сравнивают работников друг с дру­гом, требуют только одного: чтобы оценщик рассматривал всех работников — от высших до низших, от лучших до худших. Альтернативная классификация требует, чтобы оценщик сначала составил список всех работников на листе бумаги. Из этого листа он выбирает лучшего работника, затем худшего работника, затем второго луч­шего, затем второго худшего и так далее, перемещаясь сверху вниз по списку, пока все работники не будут классифицированы.

Более систематический метод сравнения работников друг с другом известен как парные сравнения. Здесь каждый работник сравнивается с другим работником обычно в такой категории, как «настоящая ценность для организации». Задача оценщика— просто выбрать «лучшего» из каждой пары.

Для иллюстрации предположим, что мы имеем четырех работников для оценки: Иванов, Петров, Сидоров и Дудкин. Сравнение состоит в следующем:

Иванов против Петрова: Иванов;

Иванов против Сидорова: Иванов;

Иванов против Дудкина: Иванов;

Петров против Сидорова: Петров;

Петров против Дудкина: Петров;

Сидоров против Дудкина: Сидоров.

Очевидно, что Иванов является наиболее ценной персоной. Дудкин является наименее ценной пер­соной. Петров классифицирован вторым, а Сидоров — третьим. Так как эти сравнения сделаны на общей основе («Кто лучше?») и не учитывают специфики поведения работников, они могут быть предметом определенного вызова. С другой стороны, методы, сравнивающие работников друг с другом, наиболее уместны для ранжирования целей оплаты.

Окончательный метод сравнения работников друг с другом — «силовое» распределение. Как следует из названия, общее распределение рейтингов принуждается си­лой от нормального до предположения, что сравнительно небольшая группа работ­ников — действительно выдающаяся, сравнительно небольшая часть — неудовлет­ворительная, а все остальные — между ними. Рис. 8.3.4. иллюстрирует этот метод, предполагая пять рейтинговых категорий использования.

614

615

10% 20% 40% 20% 10%

А "Силовое" распределение персонала

Норма

40% 70% 100% 130%

Результативность

Б Распределение численности персонала по интервалам результативности

Рис. 8.3.4. Распределение персонала по интервалам результативности

Как видно из рисунка, больший процент оцениваемых должен быть классифици­рован как средний, 20% — выше среднего, 20% — ниже среднего, 10%) — выдающий­ся и 10% — неудовлетворительный.

«Силовое» распределение ранжирует всех работников, начиная сверху распреде­ления (оценщик снисходителен), внизу распределения (оценщик строг) и в середине (центральная тенденция). Однако оно может вызвать у большой доли работников обиду. Этот подход используется, когда должно быть оценено много работников.

Одним из наиболее популярных рейтинговых методов является поведенческий кон­трольный лист. Оценщик собирает информацию, которая описывает связанное с рабо-

615

616

той поведение. Его задачей является просто «проверка» этой информации. При этом подходе оценщики не столько дают оценку, сколько описывают трудовое поведение. Описательные рейтинги, похоже, более приемлемы, чем оценочные (хорошо—пло­хо). При таком методе декларативное заявление (например: «Она или он получает жалобы от покупателей») оценивается по таким категориям, как «всегда», «очень часто», «довольно часто», «иногда» и «никогда». Каждая категория «весит», напри­мер, от 5 («всегда») до 1 («никогда»), если заявление описывает желательное поведе­ние. В целом цифровые рейтинги (или очки) для каждого работника дают сумму, которая затем проверяется по каждому пункту. Пример суммарного рейтинга оцен­ки исполнения педагога показан на рис. 8.3.5.

Оценщик просто проверяет ответные категории, наилучшим образом описываю­щие поведение учителя. Категории варьируются от 5 баллов (полностью согласен) до 1 балла (полностью не согласен). Общая сумма складывается из баллов по каждо­му пункту.

Специальный тип поведенческого контрольного листа известен как система си­лового выбора. Эта технология была развита специально для уменьшения снисходи­тельности оценщиков и дачи объективной оценки стандартам для сравнения инди-видуалов. Для этого пункты контрольного листа приводятся в порядок в группах, из которых оценщики выбирают заявления, которые в наибольшей или наименьшей степени описывают каждого работника. Общий рейтинг для каждого работника по­лучают, пользуясь специальным ключом баллов к описанию оценщика.

Например, четыре пункта для оценки инструкторов воздушных сил:

а) терпели­вый с медленно обучающимися;

б) лекции доверительны;

в) хранит интересы и отно­шения класса;

г) ознакомление класса с целью каждого урока.

Все четыре заявления одобрены и все в равной степени общественно значимы, но только а) и в) были ис­пользованы для характеристики эффективного инструктора. Так как оценщикам неизвестен балльный вес каждого заявления, в теории они не могут выбрать любим­цев. На практике оценщиков раздражает шкала силового выбора. Они хотят сказать открыто, как они оценивают кого-то, и не обманывать в подготовке «честной» оцен­ки. Дополнительный недостаток — стоимость данного метода. Метод силового вы­бора мало используется (и даже может дать отрицательный эффект) в оценочных интервью, для оценщиков, не знающих уровня исполнения. Для преодоления этих трудностей могут быть использованы методы критических случаев.

	Полностью согласен	Согласен	Не знаю	Не согла­сен	Категори­чески не согласен
Учитель хорошо подготовлен
Учитель использовал понятный язык
Учитель заставлял нас думать
Обратная связь учителя с учениками помогает в обучении
Учитель знает свой предмет хорошо

Рис. 8.3.5. Оценка исполнения с помощью суммарного рейтинга

616

617

Критические случаи — это краткие доклады об эффективности выполненной ра­боты. Они нацелены на общую картину, а не на детали.

Например, менеджер в розничном магазине компьютеров описывает продавца словарного программного продукта, следующим образом: Он (продавец) поощрял покупателя попробовать наш новый пакет программ для составления писем. Конеч­ный продукт был полон типографских и «спелленговых» ошибок, каждая из кото­рых была показана покупателю. В результате продавец продал покупателю словес­ную программу плюс обучающее руководство и программу проверки написания.

Эти маленькие истории усиливают внимание к способам установления поведения работников, а также к способам удачной работы. Критические случаи также привле­кательны в оценочном интервью, потому что супервайзеры могут нацелиться на те­кущее трудовое поведение больше, чем на неопределенное подчеркивание штрихов.

Подобно другим рейтинговым методам, критические случаи имеют свои недо­статки. Первый — оценщики могут решить, что запись случаев из работы подчинен­ных на ежедневной или даже еженедельной основе слишком обременительна. Вто­рой — оценщики устанавливают стандарты, по которым оцениваются подчиненные;

однако мотивация будет выше, если подчиненные смогут участвовать в установке стандартов, по которым их будут оценивать. И третье — повествовательная форма не позволяет сравнивать работника и организацию. Для преодоления этих проблем можно использовать графические рейтинговые шкалы.

Графические рейтинговые шкалы — наиболее широко применяемый рейтинговый метод. Часть такой шкалы показана на рис. 8.3.6.

Шкалы графического рейтинга могут не уступать глубине эссе или описанию кри­тических случаев, а результаты могут быть точно выражены в количественном вы­ражении, и так как шкалы стандартизированы, можно проводить сравнение между работниками. Графические шкалы рейтингов часто подвергаются критике, но, ког­да происходит сравнение с более фальсифицированными шкалами «силового» выбо­ра, графическая шкала убеждает своей достоверностью, и она более приемлема для оценщиков.

Сегодня применяются четыре основных метода комплексной оценки выполнения работ: балльные, системы сравнения характеристик работников, системы контроль­ных листов, системы отчетов о выполнении работ и др. Наибольшее распростране­ние получили последние два метода.

	Уровни исполнения
	Неуд.	Условный	Удовл.	Хороший	Выдающ.
Присутствие
Внешность
Зависимость
Качество работы
Количество работы
Отношение с людьми
Знание работы

Рис. 8.3.6. Фрагмент графической рейтинговой шкалы

617

618

Балльные методы оценки выполнения работ предусматривают сравнение показа­телей выполнения работ и деловых характеристик работников с заранее разработан­ными нормативами. В этих целях тщательно выбираются факторы оценки и число степеней каждого фактора, а также оценка их в баллах. Используются две большие разновидности балльных систем — графические шкалы и многостепенные шкалы. Для обеих разновидностей характерно применение шкал оценки в качестве средства технических расчетов. Если при методе графических шкал число степеней заранее установлено (как правило, 4—5 в виде номеров — количественные шкалы, в виде алфавитных букв — алфавитные шкалы, в виде процентов — процентные или в опи­сательном виде — плохо, удовлетворительно, нормально, хорошо и отлично, то при методе многостепенных шкал число степеней дифференцировано и на схеме не опре­делено. В табл. 8.3.1. даются примеры количественной шкалы балльной оценки и расчеты распределения работ по группам выплат надбавок за услуги.

Таблица 8.3.1

Количественная шкала балльной оценки выполнения работ

А. Оценка степеней (в баллах)

Элемент оценки работы (работника)		Степень
		1	2	3	4	5	6	7	8
Факторы, относящиеся к выполненной работе
Количество или объем работы		3	4	5	6	7	8	9	10
Качество		3	4	5	6	7	8	9	10
Знание работы		3	4	5	6	7	8	9	10
Мышление		4	6	8	10	12	14	16	18
Надежность		4	6	7	9	10	12	13	14
Итого баллов		17	24	30	37	43	50	56	62
Факторы, относящиеся к работнику
Способность выражать мысли		3	4	5	6	7	8	9	10
И н и ци ати в н ость		3	4	5	6	7	8	8	10
Отношение к работе		—	—	1	2	3	4	5	6
Приспособляемость		—	—	1	2	3	4	5	6
Руководство		—	—	1	2	3	4	5	6
Итого баллов		6	8	13	18	23	28	33	38
Б. Процедура распределения работы по уровню ее выполнения
Группа доплат за услуги	«Вилка» оценок, число баллов	Предполагаемое нормальное распреде­ление работ по уровню выполнения, %				Действительное распределение работ по уровню выполнения, %*
I (высшая)	91—100	3—5
2	81—90	6—12
3	71—80	65—70
4	61—70	10—15
5 (низшая)	60 и меньше	3-5

* Последняя колонка справа части Б шкалы заполняется оценщиком по результатам аттестации работника

618

619

Метод контрольных листов применяется самостоятельно и в сочетании с метода­ми графических шкал. При этом методе в специальные контрольные листы записы­ваются подробные вопросы о различных факторах оценки выполнения работ и дело­вых качеств работников, на которые лицо, дающее оценку, должно дать ответы и заключения.

Цель таких контрольных листов заключается не только в том, чтобы выяснить, в какую группу по размерам доплат за заслуги стоит отнести ту или иную работу или работника, но и в том, чтобы определить сильные и слабые стороны работника для достижения большей эффективности его труда.

Помимо наблюдения в процессе труда непосредственного руководителя исполь­зуются и специальные методы оценки личных качеств: обследования, анкеты, много­численные виды тестов. Некоторые психологические тесты содержат от 200 до 500 вопросов и обрабатываются только с помощью ЭВМ. Но, учитывая оторванность тестов от специфики производства, в настоящее время стала проявляться тенденция, направленная на конкретизацию известных тестов с помощью моделирования про­изводственных процессов, присущих данной организации.

Наиболее уязвимым аспектом оценки является способ определения потенциала работника и степени его реализации, что особенно важно для кадрового обеспече­ния инновационных процессов. Сами по себе результаты труда ответа на этот во­прос не дают, поскольку фиксируют нынешнее состояние работника. В значительно большей степени способствует выявлению потенциала оценка личных качеств, рас­смотренных в развитии.

Характер выполняемой работы может существенно различаться по сравнению с теми же нововведенческими структурами. Следовательно, понадобятся совершенно новые качества (к примеру, новаторство, предприимчивость и т.д.), наличие кото­рых можно только предполагать. В результате отлично зарекомендовавший себя работник окажется непригодным для новой работы. Вместе с тем наилучшим спосо­бом выявления потенциала работника остается наблюдение за ним (и оценка) в но­вой производственной обстановке, на новом месте. Имеются в виду испытательный срок, ротация молодых кадров по подразделениям фирмы, временное замещение, позволяющее развить способности к конкретным видам труда. В этих же целях прак­тикуется непродолжительное подключение молодых работников к работе целевой нововведенческой группы. Для управляющих разных уровней чрезвычайно полез­ной является временная работа на небольших предприятиях, находящихся в «зоне интересов» фирмы, где резко повышается возможность принимать самостоятельные решения в критических ситуациях. Правда, тут есть опасность, что необходимые ка­чества не успеют проявиться. Такие же низшие целевые структуры, как кружки ка­чества, позволяют выявить потенциал работника и без изменения трудовых функ­ций, поскольку инновационная деятельность осуществляется параллельно с основ­ной.

Выделяют следующие направления повышения эффективности работы по оценке деятельности персонала.

1. Как оцениваемые, так и оценщики должны готовиться к встрече и быть готовыми обсуждать прошлую результативность труда работника на фоне задач того периода.

2. Оценщик должен стараться подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным ме­роприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы, для того чтобы повысить результатив­ность труда работника в будущем.

619

620

3. Оценщику следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отве­денного на беседу времени осталась для обсуждения оценки и будущей работы самим работником.

4. Оценщику рекомендуется проводить беседу, начиная со специфичных положительных достиже­нии работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результа­тами. Сосредоточивайте внимание и ориентируйте обсуждение на комментариях о результативнос­ти работы, а не на критике личностных качеств. Подчеркните, что целью обсуждения отдельных вопросов является ликвидация этих проблем в будущем, а не критика прошлых недостатков. Воз­можно, что не следует упоминать более чем I—2 недостатка во время одной беседы. Для многих людей довольно сложно работать над исправлением одновременно более двух упущений.

5. То, как оценщик обсуждает негативные моменты работы оцениваемого, тоже очень важно. Сле­дует особенно аккуратно подбирать слова при описании недостатков. Необходимо, чтобы коммен­тарии относились непосредственно к результативности труда, чтобы сам работник понимал, что за­дачей беседы является улучшение его работы в будущем, а не обсуждение прошлых недостатков. И конечно, беседа должна проходить наедине между оценщиком и оцениваемым.

6. Оценщику надо следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией. Слиш­ком большое количество информации может запутать, а слишком малое — расстроить планы оцен­щика.

7. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать оцениваемому проводить самооценку периодически.

8. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение будущих задач и вопроса о том, как на­чальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и задач, поставленных перед ор­ганизацией.

Полученные сведения должны быть обращены в конкретные программы дейст­вий и рекомендации, как преодолеть недостатки в работе, как развить наиболее по­лезные для предприятия личностные и деловые качества, какие меры поощрения или дисциплинарные санкции окажутся более эффективными применительно к конкрет­ному работнику.

Основным требованием для любого оценщика является возможность наблюде­ния за выполнением работы в течение определенного периода (например, 6 месяцев). В качестве возможных оценщиков могут выступать следующие категории персона­ла:

1. Непосредственный руководитель, который больше знаком с индивидуальным исполнением и имеет лучшие возможности для оценки текущего исполнения работ персоналом. Кроме того, он может наилучшим образом связать индивидуальное ис­полнение с целями организации. Так как он также ответственен за вознаграждение (порицание), кажется только логичным сделать непосредственного руководителя ответственным и за оценку исполнения.

2. Равные по положению (коллеги). В некоторых видах работ, таких, как внешние продажи, правовая деятельность и обучение, руководитель редко может наблюдать конкретную деятельность работника. Иногда очевидные показатели, такие, как ко­личество проданного товара, могут содержать полезную для оценки исполнения ин­формацию, по в других обстоятельствах мнения коллег даже лучше. Коллеги могут хранить перспективы исполнения, что отличает их от непосредственных руководи­телей. Так, напарник полицейского в лучшем положении в отношении ежедневной оценки исполнения, чем привязанный к конторке сержант или лейтенант. На практике мнение коллег лучше рассматривать только как часть системы оценки исполнения, которая включает все источники, обладающие уникальной информацией или перспективами ее получения.

620

621

3. Подчиненные. Оценка подчиненными может использоваться при развитии не­посредственного руководителя. Подчиненным известны размер полномочий, кото­рым он обладает на самом деле, насколько хороши его связи, тип стиля лидерства, способность к планированию и организации. Оценка подчиненными используется регулярно в учебных заведениях (студенты оценивают педагогический персонал), в крупных фирмах, где руководители имеют много подчиненных, в небольших фир­мах, когда руководители имеют мало подчиненных.

4. Самооценка. В пользу широкого использования самооценки говорят следую­щие доводы: возможность участия в процессе оценки исполнения, особенно если оценка комбинируется с постановкой целей, улучшает мотивацию и уменьшает сопротивля­емость во время оценочного интервью. С другой стороны, самооценка ведет к боль­шей снисходительности, меньшему разнообразию, большей подверженности влия­нию, меньшей согласованности с мнением остальных. Так как работники стремятся дать себе более высокую оценку, чем их руководитель, самооценка более применима для консультаций и развития, чем для решений по персоналу.

5. Клиенты. В некоторых ситуациях «покупатели» индивидуального или органи­зованного обслуживания могут иметь уникальную перспективу для исполнения ра­боты. Примеров много: абоненты кабельного телевидения, клиенты банков и бро­керских домов, местная милиция и пожарная служба. Хотя нельзя ожидать полного совпадения целей клиентов и организации, сведения, поступившие от клиентов, мо­гут стать полезными при принятии таких решений по персоналу, как продвижение, перемещение и необходимость в обучении, а также как основа для саморазвития.

Таким образом, могут использоваться несколько различных источников оценоч­ной информации (рис. 8.3.7).

Количественные и качественные результаты труда, с одной стороны, и деловые и личные качества — с другой, в текущем плане оцениваются раздельно. Воедино они (а также и анкетные данные) сводятся на основании единой балльной оценки — ат­тестации, имеющей также распространенное название «оценка заслуг». В большин­стве случаев аттестация проводится один раз в год; в отдельных компаниях, если они применяют очень упрощенные процедуры оценки, — каждые полгода.

Под аттестацией сотрудника организации понимают определение его квалифика­ции, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах. Ат­тестация — это 4юрма оценки человека, которую может дать только другой человек (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат ат­тестации человека человеком всегда субъективен, так как несет отпечаток личности

	Источники
	Руководитель (супервайзер)	Коллеги	Подчиненные	Сам	Клиенты
Решение по персоналу	+	+
Саморазвитие	+	+	+	+	+
Исследование персонала	+	+			+

Рис. 8.3.7. Источники использования оценочных данных

621

622

того, кто аттестует. Очевидно противоречие: стремление объективно оценить то, что объективной оценке не поддается.

Однако эволюция аттестационной процедуры налицо, и ее проведение в разви­тых фирмах является не формальным мероприятием, а основой динамики персонала.

В мировой практике наиболее распространена аттестация «белых воротничков». Особенности труда руководителей и специалистов, во-первых, связаны с предметом их труда — информацией; во-вторых, труд их содержит творческий компонент; в-третьих, результат труда может не зависеть от длительности исполнения; в-четвер­тых, имеет место «отложенный результат» — пролонгированность во времени кон­кретного воплощения генерируемых идей.

Аттестация может иметь явные и латентные (скрытые) функции. Явная аттеста­ция — это установление факта пригодности того или иного человека к определенной социальной роли — инженера, руководителя и т. д. Причем оно должно носить офи­циальный характер и быть зафиксировано в документе, адресованном более широ­кому кругу лиц. Поэтому конечной целью аттестации является решение, изменяющее или сохраняющее социальное положение аттестуемого в соответствии с его готов­ностью к исполнению данной социальной роли. Явными являются и возможные ком­поненты аттестации: извещение (дает возможность аттестуемому подготовиться и присутствовать при процедуре); процедура (должна обеспечить объективность ре­шения об изменении или сохранении социального положения аттестуемого); харак­теристика (должна зафиксировать сильные и слабые стороны и качества аттестуемо­го, важные для данной социальной роли); решение (должно определить его дальней­шую судьбу).

Латентных (скрытых) функций аттестации может быть довольно много. Наиболее распространенные из них следующие: придание большего веса принятым ранее кад­ровым решениям; углубление знакомства с подчиненными, их возможностями и спо­собностями; разрушение круговой поруки и взаимной нетребовательности подчи­ненных; основание для того, чтобы вынудить конкретных работников покинуть фирму; перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комис­сию; придание коллективу дополнительного стимула для улучшения работы; моти­вация и стимулирование труда; планирование карьеры сотрудников и т. д.

Развитие систем аттестации идет по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудника. Легче всего оценить вклад того или иного руководителя или спе­циалиста его непосредственному начальнику. Лишь он знает, что данному работни­ку поручалось, в каких условиях он работает, как его работа контролировалась и стимулировалась, какую ему оказывали помощь или какие препятствия ему пришлось преодолеть. Однако тесное взаимодействие между начальником и подчиненным не может не привести к возникновению между ними негативных отношений, что делает начальника в большей или меньшей мере пристрастным.

Исследования показывают, что чем дольше сотрудник работает на одном и том же месте, тем ниже его оценка. Одной из причин является ожидание, что с годами сотрудник будет делать свою работу быстрее и лучше. Если же этого не происходит, то разочарованный руководитель занижает оценку сотруднику. Нередко причиной занижения бывает раздражение руководителя на отсутствие энтузиазма у ветеранов на нововведения.

622

623

Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Эволюция развития процедуры показывает, как это происходило на практике: от личной субъективной оценки начальника к экспертным групповым ме­тодам оценки (существует множество технологий, наиболее часто применяется тех­ника «номинальной группы»), к полностью автоматизированной аттестации руко­водителей и специалистов.

Несомненный интерес представляет опыт германских фирм, позволяющий на базе регулярной аттестации персонала не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудников.

Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудни­ков, которые наиболее ценны с позиций достижения конечной цели фирмы.

Мировая практика не дает однозначного ответа на вопрос, какие личные черты характера работников должны оцениваться при анализе их деятельности. Нередко предлагались для аттестационных оценок такие черты сотрудников, как интерес к труду, инициативность, внимательность, такт, лояльность, умение приспосабливаться к меняющимся условиям труда, трудолюбие и даже внешний вид.

В рассматриваемой методике все служащие, специалисты и руководители оцени­ваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в кон­кретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости эксперт­ной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Упрощенный пример приведен на рис. 8.3.8.

Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающий все специализа­ции (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию.

Например, для критерия «Знания и опыт» экспертной группой выбраны следую­щие пять признаков:

1) профессиональные знания;

2) опыт;

3) навыки решения типо­вых задач;

4) дополнительные знания и опыт;

5) знания мировых стандартов работы.

Эти признаки ранжируются экспертной группой по значимости: суммарная зна­чимость равна 100%, она соответствует 250 баллам. В соответствии с присвоенным весом из пропорции определяют количество баллов, соответствующее каждому при­знаку (рис. 8.3.9).

№ п/п	Типы требований (критерии)	Вес значимости, %	Максимальное количество баллов
1	Знания и опыт	25	250
2	Мышление	25	250
3	Принятие решений	15	150
4	Ответственность	20	200
5	Информационные связи и контакты	10	100
6	Персональные характеристики	5	50
	ИТОГО	100	1000

Рис. 8.3.8. Значимость критериев оценки персонала

623

624

Критерий	Весовой коэффи­циент критерия	Макси­мальное количество баллов	Признаки	Весовой коэффициент признака в критерии,%	Макси­мальное количество баллов
Знания и опыт	25	250	Профессиональные знания	30	75
			Опыт	30	75
			Навыки решения типовых задач	25	63
			Дополнительные знания и опыт	10	25
			Знание мировых стандартов работы	5	12
				100	250

Рис. 8.3.9. Расчет значимости критерия «Знания и опыт»

Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1000. Каж­дый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов:

……………………………………

Частное от деления подлежащего распределению для данной группы работников фонда заработной платы на общую сумму набранных ими баллов определит цену балла. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной ок­лад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации.

Разбив персонал фирмы на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории со­трудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент при­ема невозможно.

Методика предполагает использование разработанной таблицы для ротации кад­ров. Например, «недобор» минимальной суммы, соответствующей данной должнос­ти, при аттестации может служить основанием для перевода работника в другую ка­тегорию служащих либо для его увольнения. Таким образом, набранная сумма бал­лов и содержательная часть уровней признаков и критериев является характеристикой аттестуемого. При этом достигается наглядность стоимостной оценки «вклада» со­трудников, алгоритм возможных переходов на другие уровни руководства данной фирмы или перспективы повышения должностного оклада на прежнем уровне.

Для каждой категории служащих может разрабатываться своя аттестационная таблица, позволяющая учесть специфику работы и возможности кадрового продви­жения.

Методика требует кропотливой подготовки, но ее внедрение является достаточ­но мощным мотивирующим фактором, ибо позволяет каждому сотруднику выявить свои возможности, потребности и сконцентрироваться на достижении целей фирмы.

624

625

NB

Заработная плата —это денежная выплата, регулярно производимая нани­мателем работнику за отработанное время, произведенную продукцию или другую конкретную деятельность работника. В условиях рыночных отноше­нии заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть опреде­лена как основная часть объема жизненных средств, которые должен получить работник в обмен на свои труд.

Комплексное рассмотрение сущности заработной платы позволяет выде­лить и проанализировать присущие ей функции:

• воспроизводственную — обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы, основная часть жизненного фонда работников;

• стимулирующую (мотивационную) — важнейший материальный сти­мул, напрвленный на повышение заинтересованности в развитии производст­ва, от которого зависит размер оплаты труда;

• социальную — реализация принципа социальной справедливости;

• учетно-производственную — отражение реального трудового вклада, конечных результатов работы трудового коллектива, меры участия живого тру­да в процессе образования цены продукта, его долю в совокупных издержках производства.

Заработная плата минимальная — официально устанавливаемый государ­ством минимальный размер заработной платы, зависящий от уровня прожи­точного минимума. Она должна периодически пересматриваться, уровень ее не должен быть ниже уровня прожиточного минимума.

Под организацией заработной платы понимается ее построение, обеспече­ние взаимосвязи количества и качества труда с размерами его оплаты, а также совокупность составных элементов (нормирование, тарифная система, премии, доплаты и надбавки).

Основа традиционной организации заработной платы — тарифная сетка, гарантированные тарифные ставки и должностные оклады. Сейчас предпри­ятия начинают применять бестарифные и другие системы заработной платы.

Тарифная ставка представляет собой выраженный в денежной форме абсо­лютный размер оплаты труда различных групп и категорий персонала в еди­ницу времени (час, день, месяц). Различают часовые, дневные и месячные та­рифные ставки. Устанавливаются тарифные ставки по каждому квалификаци­онному разряду.

Сдельная заработная плата ставит размер заработка в зависимость от про­изводительности труда работника.

Повременная заработная плата определяется не по конкретному результату работы, а по времени, которое работополучатель отработает в данной орга­низации.

625

626

По своей структуре заработная плата складывается из трех компонентов:

• основная (постоянная, базовая) заработная плата образуется из тариф­ного заработка с регулирующими его надбавками (за производительность труда, с учетом роста стоимости жизни и т.д.);

• дополнительная (переменная) часть заработной платы за отработанное время включает сдельные приработки, различные надбавки к основному зара­ботку, в том числе надбавку по индивидуальным и коллективным премиаль­ным системам, за сверхурочную, сменную работу, за работу в выходные и празд­ничные дни, за вынужденный перерыв в работе, за стаж, за вредные и опасные условия труда, а также некоторые другие доплаты;

• заработная плата, выплачиваемая с учетом социальных факторов.

Рыночная самонастройка представляет собой систематическую самостоя­тельную корректировку заработной платы каждой организацией с учетом из­менения среднестатистической заработной платы по всем указанным выше параметрам.

Заработная плата номинальная — сумма денег, получаемая наемным ра­ботником за определенный промежуток времени (неделю, месяц, год).

Заработная плата реальная — количество товаров и услуг, которое можно приобрести на номинальную заработную плату.

Минимальный потребительский бюджет может рассчитываться как исходя из физиологически необходимого набора продуктов питания, одежды, затрат на жилище, так и исходя из физиологически рационального набора товаров и услуг. На основе величины минимального потребительского бюджета рассчи­тываются величины таких социально значимых показателей, как минималь­ная заработная плата, минимальные пенсии и пособия по безработице, мини­мальная государственная стипендия.

Индексация заработной платы означает автоматическое ее повышение с учетом изменения индекса цен за определенный период и рассчитывается на основе набора розничных цен на товары и услуги, потребляемые рабочими и служащими.

Единая межотраслевая тарифная сетка (ETC) предполагает установление единых тарифных коэффициентов и тарифных разрядов для работ равной слож­ности во всех видах производств промышленности, строительства и других отраслей взамен двух ныне действующих тарифных систем, привязанных к категориям работников.

Оценка работ — это инструмент для систематического определения места работ в иерархии заработной платы внутри предприятия. Оценка работ опи­рается на сравнение и анализ тех требований, которые предъявляются рабо­той к ее исполнителям для достижения нормальной производительности, но без учета индивидуальных способностей и усилий конкретных работников.

Назначение единой схемы оценочных факторов — обеспечить по возмож­ности полную и всестороннюю характеристику сложности различных видов труда. Проведение сопоставлений работ по сложности служит целям обосно­вания единой тарифной сетки и позволяет создать классификатор работ.

626

627

Производительность труда — количественные и качественные показатели работы персонала за определенный период.

Аттестация сотрудника организации—определение его квалификации, уров­ня знаний, отзыв о его способностях, деловых качествах.

В

Вопросы для самопроверки

1. Назовите основные элементы организации заработной платы и раскройте их содержание.

2. Какова роль государства в регулировании заработной платы?

3. Назовите основные направления дифференциации заработной платы.

4. Раскройте суть тарифного регулирования заработной платы.

5. Сколь часто следует проводить оценку результативности труда?

6. Кто должен заниматься оценкой результативности труда работников на пред­приятии? При каких обстоятельствах? Какие критерии следует использовать при оценке результативности труда работников?

7. Проведите сравнение методов оценки результативности труда. Если бы вам пришлось выбирать один из методов для оценки результативности вашего труда, какой метод вы бы выбрали? Почему?

8. Опишите, как следует проводить эффективную беседу, при которой работнику сообщается оценка результативности его труда, если работник, с которым прово­дится беседа, новый и неопытный? А если работник опытный?

9. Опишите причины основных трудностей, возникающих при проведении оце­нок, имеющих отношение к:

а) самим системам оценки;

б) лицам, проводящим оценку;

в) оцениваемым работникам.