1.3. Управление персоналом в системе управления

ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Целью управления как специфического рода деятельности является регулирова­ние и координация общественного труда. Это определение касается управления во­обще или «общего управления», адекватно выражаемого термином «general manage­ment».

Управление подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его (управления) различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рынками, финан­совое управление и управление персоналом (production management, financial manage­ment, marketing management, personnel management).

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управ­ленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организа­ции имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным разви­тием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполня­ли линейные руководители подразделений.

46

47

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управле­ния, жесткой системы административного воздействия, практически неограничен­ной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на эко­номических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри организаций —работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потреби­телю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению. Следует перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности.

Сегодня представляется достаточно аксиоматическим то, что целью кадрового управления явля­ется обеспечение эффективной организации людских ресурсов в пределах организации. Так, в книге В.Гранта и Дж. Смита «Кадровая администрация и производственные отношения» (Grant V., Smith О. Personnel Administration and Industrial Relations. L., 1969. P.I.) указывается, что «функция управ­ления кадрами связана с идентификацией, оценкой, координацией и контролем человеческого фак­тора как основного элемента системы управления предприятием». Есть, однако, сторонники и более широкого понимания кадровой проблематики. Например, в книге «Процесс кадрового управления: администрация человеческих ресурсов» «кадровое управление рассматривается как динамический аспект» общего процесса управления, пронизывающего всю структуру предприятия. Надо сказать, что понимание кадрового управления как основного инструмента для достижения организацион­ных целен выработано уже давно. Еще в книге О. Тида и Г. Метгелфа «Кадровая администрация: ее принципы и практика», обширном труде, вышедшем впервые в 1920 г., многократно переиздавав­шемся н с тех пор ставшем классическим учебником по работе с кадрами, (Tead О., MatgalfH. Person­nel Administration: Its Principles and Practica. N.Y., I926. P.2.) указывается, что «кадровая админис­трация является планированием, надзором, управлением и координацией тон деятельности органи­зации, которая включает достижение определенных целен этой организации с минимумом человеческих усилии и затруднений, с воодушевляющим единодушием кооперации и с истинной заботой о под­линном благосостоянии всех членов организации».

Если отбросить присущий данному определению налет филантропизма 20-х го­дов, сменившегося куда более жестким прагматизмом «эры всеобщего благосостоя­ния», то новое состоит в том, что вместо известной пятизвенной схемы управления Анри Файоля (планирование, организация, распорядительство, координация, кон­троль) вводится более сложная модель организации как взаимосвязи управленчес­ких процессов и операций, целей и ресурсов организации. В связи с этим общее опре­деление функции управления кадрами, которое с позиций системного анализа орга­низации дает У.Френч (French W. The Personnel Manegament Process: Human Resourses Administration. Boston, 1970. P.46.), выглядит более дифференцированным: «Кадро­вое управление—это планирование, координирование и контроль всей сети органи­зации. Это широкие процессы и системы совершенствования, призванные обеспе­чить специализацию труда, потребность в кадрах, лидерство руководящего состава, правовые гарантии, оценку труда, компенсации его издержек, коллективный дого­вор, организационное обучение и развитие».

Изменение приоритетов предпринимательской деятельности (функционирования бизнеса) — от получения бизнеса (в 50-е годы) к принятию теории социального кон­тракта (бизнес своим существованием обязан обществу и должен нести ответствен­ность не только перед своими акционерами, но и перед обществом) — привело к из­менению принципов функционирования производства (табл. 1.3.1), что непосредствен­но сказалось и на работе с персоналом.

47

48

ТРАДИЦИОННЫЕ ПРИНЦИПЫ	СОВРЕМЕННЫЕ ПРИНЦИПЫ
Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения	Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность, социально-культурное воздействие на личное благосостояние
Личная выгода и процветание каждого — залог более высокого общественного благосостояния	Необходимость согласованных общественных действии
Подъем эффективности путем разделения труда и специализации	Осознание предела специализации с позиций человеческой удовлетворенности
Предприятие как хозяйственная единица	Организация предприятия как социально-экономической системы
Максимизация прибыли как единственная цель	Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных целей. Многоцелевая удовлетворенность
Универсальный упор на выгодные и эффективные экономические достижения	Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников
Организация предприятия как закрытой системы	Организация предприятия как открытой системы, взаимодействующей с окружающей средой
Реакция только на рынок и конкурентную среду	Реакция на многие заинтересованные группы и социальные силы
Подход к деятельности правительства с позиций правительства	Понимание роли правительства в соответствии с общественными целями
Человек стремится к использованию природы и господству над ней	Жизнь в гармонии с природой и в подчинении ей
Сильная связь использования экологических ресурсов с экономическим ростом	Осознание пределов роста и действий для сохранения экологической целостности
Неограниченное использование науки и техники. Взгляд на науку с позиций невмешательства и детерминизма	Осознание предела науки и техники. Признание необходимости контроля над прикладным использованием техники
Сведение общественных ожиданий от предприятия к производству материальных ценностей и услуг	Общество ждет от предприятия обращения к проблемам качества жизни в более широком смысле
Измерение достижений предприятия прибылью	Оценка предприятия по прибыли и показателям социальных результатов

Рис. 1.3.1. Основные черты традиционных и современных принципов

функционирования организации

Важной особенностью внутрифирменного управлении становится единое и комплек­сное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается система кадро­вой работы, которая:

1) интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увя­зывает его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

2) включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по ре­гулированию занятости, планированию рабочих мест, организации отбора, расста­новки и подготовки кадров, прогнозированию содержания работ;

48

49

3) предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) ка­честв и профессиональных характеристик работников, а также результатов их дея­тельности;

4) предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работни­ками фирмы, так и с членами их семей (японская практика);

5) централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее лидеров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматри­ваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь ее стратегических целей.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформи­ровать главную цель системы управления персоналом — обеспечение кадрами, ор­ганизация их эффективного использования, профессионального и социального раз­вития. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Организация — социотехническая система, где люди работают совместно ради достижения общих целей.

Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками (а не только руководством) целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Как следует из определения организации, она есть прежде всего совокупность двух подсистем: технической и социальной (или личностной, человеческой). Эти подсис­темы осуществляют принципиально отличные функциональные действия, что поз­воляет их охарактеризовать как «жесткую» и «мягкую» соответственно.

Техническая подсистема — жесткая, поскольку ее действия (т.е. реакция объекта управления на получаемые от органа управления приказы, программы по реализации цели) являются предсказуемыми и в высшей степени контролируемыми. Обычно такая сис­тема организуется как кибернетическая. Примером может быть конвейер, а наиболее концентрированно сущность жесткой системы проявляется в автоматических линиях.

Реакция и действия людей на поступающие команды управления не являются столь однозначными и точно предсказуемыми результатами, поскольку производственные функции людей определяются не только законами механики, но и законами психики, без учета действия которых управление социальными системами будет неэффектив­ным. Поэтому в противоположность жестким техническим системам системы соци­альные обычно называются мягкими.

Человеческая, или социальная, система включает всех лиц, работающих в дан­ной корпорации, группирующихся по производственным участкам и функциональ­ным операциям, таким, как административно-коммуникативные, распорядительно-исполнительские, экономические, юридические, сугубо личностные, этические и пси­хологические формы связей. Как отдельный индивид, так и любое объединение людей, будь то бригада, лаборатория, профсоюз, а также корпорация в целом, имеют свои интересы, в первую очередь материальные, экономические и не в последнюю оче­редь — социальные.

49

50

Увязка интересов отдельных людей с интересами корпорации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования фирмы.

В организационной структуре корпорации социальной системе соответствует не­которое административное подразделение (группа, отдел, департамент) — имеют значение не название и масштабы, а сам факт выделения подобной специализиро­ванной группы по изучению человеческих ресурсов и управлению ими.

Поскольку организация — это социотехническая система, то невозможно, рабо­тая только над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.

По мере того как организационное окружение становится все более сложным, а стремления членов организации — более разнообразными и противоречивыми, дав­ление на управление персоналом будет возрастать. К сожалению, многие кадровики до сих пор стараются отделить себя от организационных проблем, принимая позу технических специалистов. Они предпочитают быть администраторами технических программ и частных процедур. Однако современный руководитель не может зави­сеть от узкой методологии.

…………………….

Рис. 1.3.2. Поле управления персоналом

50

51

Область управления кадрами находится на пересечении интересов общества, тре­бовании профсоюзов, правительственных решений, желаний индивидов и множест­ва организационных требований и проблем. Связь управления персоналом с общей политикой организации осуществляется через огромное число (факторов и условий. Единство управления персоналом и этих факторов, условий, обстоятельств образует поле управления персоналом. Определенное понятие о нем можно составить, озна­комившись с рис. 1.3.2.

В последние десятилетия исследователи и администраторы осознали необосно­ванность краткосрочной выгоды в подходе к управлению персоналом, поскольку отсутствие стабильного состава персонала (как следствие частых увольнений и не­уверенности работников в завтрашнем дне) отрицательно сказывалось на произво­дительности труда, наносило ущерб репутации фирмы и тем самым снижало эффек­тивность работы и экономический потенциал организации. Основное внимание в области управления кадрами теперь уделяется их развитию (в первую очередь за счет правильного подбора, подготовки и повышения квалификации), что повышает уро­вень производительности труда и тем самым делает процесс управления экономичес­ки более эффективным.

Эффективное использование имеющихся в организации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:

совершенствования организационной структуры, включая уменьшение уров­ней управления, сокращение численности среднего звена управления;

децентрализации процесса принятия решений до возможно более низких уров­ней;

передачи части функций посредникам, поставщикам, консультантам;

увеличения содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;

автоматизации трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящей рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;

значительного сокращения численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

инвестирования программ подготовки и переподготовки, совершенствования мастерства, ротации сотрудников и т.д.

Корпоративные стратегии часто ориентируются на «сужение» размеров органи­зации путем, если возможно, сокращения ее функциональных подразделений в целях снижения затрат и повышения эффективности. Такой подход включает изъятие ка­питаловложений из минимально экономически эффективных деловых операций и подразделений. Другой стратегический подход предусматривает введение на всех уровнях концепции качественного управления и качественного производства или «добавленной стоимости». Имеются в виду не только хорошая подготовка сотруд­ников в области управления, но и установление стандартов производительности для каждого функционального подразделения, для каждого рабочего места, включая инженерные подразделения и подразделения, оказывающие услуги.

Мировая конкуренция и изменившиеся предпочтения потребителей вызвали из­менения в философии компаний и в свою очередь в корпоративной культуре. Более того, требования и предпочтения рабочих, связанные с их желанием более активно участвовать в решении своих проблем, заставили руководство переосмыслить саму

51

52

сущность того, как фактически должны функционировать компании. Общественное мнение в определенной степени воздействовало на корпоративное поведение и кор­поративную производительность.

В отличие от эргономики, изучающей взаимодействие отдельного человека и ма­шины, эргономика участия исследует способы соединения и взаимовлияние социо-системы и техносистемы, преимущественно на корпорационном уровне.

Концептуально «эргономика участия»¹⁸ интегрирует положения широкого спект­ра гуманитарных наук — от экономики, эргономики, теории менеджмента до социо­логии, практической психологии, теорий мотивации и поведения. Специалисты в столь разных областях, имеющих, впрочем, то общее, что все они изучают человека, при­шли к единодушному мнению, что любая организация (как система) может улучшить свои показатели в области производительности, качества продукции (услуг), техни­ческой безопасности, профессиональной заболеваемости, удовлетворенности рабо­той при условии рационального организационного дизайна, демократизации про­изводства и управления, учета психологических факторов, определяющих поведение человека, и — главное — при условии вовлечения работников во все фазы внедрения новой технологии и принятия решений. Люди, на которых влияют организационные изменения, должны быть вовлечены в сам процесс перемен, и их участие в осущес­твляемых нововведениях поможет им приспособить эти перемены к своим специфи­ческим нуждам.

Задачи управления персоналом в отличие от процедур по управлению людьми в рамках того или иного управленческого процесса¹⁹ представляют собой самостоя­тельные, функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых детерминирована социальной стратегией, являющейся составной частью общей стратегии производственной организации. К числу основных задач системы управления персоналом относят:

помощь фирме в достижении ее целей;

обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

эффективное использование мастерства и способностей персонала;

совершенствование мотивационных систем персонала;

повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

¹⁸ Макроэргономическое управление как составной компонент всей системы современного менед­жмента появилось относительно недавно. Впервые о феномене макроэргономики официально за­говорили на I Международном симпозиуме по роли человеческого фактора в организационной структуре и управлении, состоявшемся в Гонолулу в августе 1984 г. С тех пор наблюдается устой­чивый рост интереса к этой проблеме, суть которой японские экономисты Норо и Коги обозначи­ли как «эргономика участия».

¹⁹ Задачи управления персоналом следует отличать от вполне стандартизированных процедур рабо­ты с людьми, которые в той или иной мере выполняются каждым менеджером в процессе управ­ленческой деятельности. К таким процедурам относятся: распределение задач; планирование; ор­ганизация; стимулирование; активизация (агитация, пропаганда идей, реклама); контроль; деле­гирование полномочий; ведение собраний; обучение в процессе работы; учет пожеланий и потребностей подчиненных; проявление личной инициативы; участие в решении конфликтных ситуаций.

Акценты, характеризующие важность и значение перечисленных процедур, будут зависеть от конкретных условий производства и особенностей решаемых в процессе управления задач. Одна­ко в том или ином виде и объеме выполнение названных процедур сопутствует практически всем управленческим процессам на промышленных предприятиях.

52

53

развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

сохранение благоприятного морального климата;

управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

планирование карьеры — продвижения по службе;

влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инноваци­онных планов фирмы;

совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управ­ленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

Вышеперечисленные задачи являются наиболее значимыми для управления пер­соналом.

Даже простое перечисление задач службы управления персоналом вполне демон­стрирует их сложность, причем выполнение каждой из них связано с необходимостью личностных оценок персонала, а такие задачи, как оценка деятельности персонала и аттестация, вопросы продвижения по службе, обусловлены множеством конфликт­ных ситуаций, которые порой просто невозможно разрешить в рамках аналитичес­ких процедур, так как они сильно влияют на эмоциональную среду людей и чаще всего воспринимаются субъективно.

В свою очередь решение новых задач, касающихся реализации инновационных стратегии предприятий, сопряжено с еще большими проблемами. Работа по практи­ческой реализации этих задач ведет к необходимости радикальных организацион­ных изменений, к проведению сложных локальных экспериментов, к существенной корректировке приоритетов при оценке результатов деятельности персонала. Все это в совокупности требует от специалистов по управлению персоналом брать на себя повышенную ответственность за эффективность работы всей организации, а также определенную долю риска за личную карьеру и профессиональную репутацию. Поэ­тому совершенно закономерно и справедливо, что труд специалистов, занятых в служ­бах управления персоналом, высоко оплачивается. Так, средняя заработная плата по Москве по этой профессии составляет 800—1000 долл.

Масштабы и значение проблемы управления персоналом очевидны: свыше 90% общего числа работающих заняты в сфере наемного труда. Вместе с тем для боль­шинства различного рода организаций характерно отсутствие объективной меры личного вклада индивида в достижение коллективного результата. Это связано с тем, что персонал образует наиболее сложную для управления социальную систему пред­приятия, обладающую уникальными возможностями саморазвития и самоорганиза­ции. Эта система способна выбирать и ставить перед собой определенные цели, со­знательно меняя свое поведение. Она чрезвычайно чувствительна к управленческо­му воздействию. Если такое воздействие осуществляется грубо, т.е. без учета конкретных особенностей и желаний персонала, то эффективность труда падает быс­трее и круче, чем в случае с другими видами ресурсов. В то же время точные решения, правильно выбранные методы воздействия могут дать значительное превышение

53

54

ожидаемых результатов по отношению к произведенным вложениям, причем в дли­тельной перспективе.

Это обстоятельство определяет как необходимость, так и специфику разработки эффективных методов управления персоналом с упором на координацию усилии множества людей различных специальностей. Значение и трудность этой проблемы находят косвенное выражение в надеждах на ее исчезновение с появлением в 90-х годах полностью автоматизированных предприятий и целых отраслей. Однако име­ются и противоположные прогнозы, согласно которым на постиндустриальной 4)азе развития экономики требования к условиям труда и качеству административного управления еще более повысятся. Кадры становятся критическим ресурсом.

Сложность и многогранность задач управления персоналом предполагают мно­жественность аспектов в подходе к этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:

Технико-технологический отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологий, производственные условия и др.

Организационно-экономический содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени и т.д.

Правовой включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом.

Социально-психологический отражает вопросы социально-психологического обес­печения управления персоналом, внедрения различных социологических и психоло­гических процедур в практику работы.

Педагогический предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персо­нала, наставничеством, работой в общежитиях и др.

Управление персоналом следует рассматривать как совокупность функциональ­ных и инструментальных задач по активизации человеческого фактора в рамках ор­ганизации в целом. В качестве важнейшего фактора повышения конкурентоспособ­ности предприятия управление персоналом включает в себя следующие направле­ния:

Формирование ценностей и установок у персонала на более динамичное обновле­ние всех аспектов деятельности организации, интенсификацию продукции и техно­логий в целях завоевания передовых позиций в конкурентной борьбе.

Меры по развитию трудового потенциала, что предполагает комплекс мероприя­тий по обучению, развитию инициативы, формированию духа сотрудничества и т.д. и требует создания организационных мер.

Реализация потенциала специалистов и руководителей, что предполагает созда­ние организационных условий, побуждающих к такой реализации, обеспечение чет­кого соответствия индивидуальных особенностей работника требованиям рабочего места, постоянное развитие личностного потенциала и др.

Обеспечение деятельности по управлению персоналом необходимыми финансо­выми и материальными средствами, что следует рассматривать как вклад, вполне оправданный будущей отдачей в виде более квалифицированных специалистов и руководителей.

54

55

Забота о благополучном для предприятия общественном мнении, за счет чего обеспечивается престиж фирмы и приток новых кадров, среди которых можно отби­рать наиболее квалифицированных и одаренных.

Для реализации задач управления персоналом требуется большее вовлечение ли­нейных и штабных руководителей в их выполнение, концентрация этих функции в штабных подразделениях, контроль с их стороны за деятельностью линейных под­разделений.

Управление персоналом — это постоянная задача всех руководящих кадров и кадровых служб предприятий по систематическому развитию всех сторон управле­ния, связанных с человеком.

Комплексный подход к управлению трудом на микроуровне предполагает следу­ющее: наряду с отдельным работником все больше внимания уделяется рабочей группе и отношениям между ее участниками. Воздействие на объект управления осущест­вляется таким образом, чтобы обеспечивалось всестороннее использование его по­тенциала.

Предпосылкой повышения роли группы в процессе производства и управления является развитие кооперации труда. В условиях максимального разделения труда кооперация является сильнейшим средством повышения производительности. Этим вызвано и то большое внимание, которое проявляют к ней современные теоретики менеджмента. Во многих областях производства получают распространение различ­ные формы совместной деятельности работников — от «ротации работ» до внедре­ния групповой организации труда. Это требует определенной перестройки и стиля, и методов, и форм управления персоналом.

Если в начале века, в период «научного управления» (по Ф.Тейлору), необходимо было обеспечить «выкачивание» из работников физической энергии, то для совре­менного производства этого уже недостаточно. Высокая интенсивность труда, ус­ложнение производственных процессов и оборудования требуют от работников не только постоянного нервного напряжения, но и творческого подхода к выполнению поставленных задач. Привлечение исполнителей к принятию хозяйственных реше­ний связано с необходимостью применения их организаторских знаний и навыков. Поэтому и качество системы управления трудом ставится в прямую зависимость от его способности обеспечивать комплексное использование потенциала работника в интересах выживания. Специалисты утверждают, что в настоящее время рабочий, не боясь быть уволенным, может использовать для работы всего 25 % своего потенциа­ла. Однако при осуществлении администрацией соответствующих мероприятий дан­ный показатель может быть увеличен до 70—80 %. Хорошее управление дает воз­можность получить новые выгоды от интеллекта и образования работников и даже их эмоций (мотивации).

Новые явления в управлении трудом наибольшее распространение получают на предприятиях передовых отраслей, в компаниях, обладающих высоким производ­ственным потенциалом. Политика этих компаний формируется на основе общих це­лей и стратегии с учетом конкретных условий ^Функционирования и специфики само­го объекта. Она находит свое проявление в важнейших сферах воздействия на под­систему «труд», которыми являются:

55

56

содержание труда работников (трудовые функции, квалификация, профессиональ­ная структура);

организация, условия и режимы их труда;

система мотивации;

воспроизводство персонала (найм, подготовка, перемещение, увольнение).

Эти сферы тесно взаимосвязаны между собой, и конкретные действия руководи­телей могут относиться к ним как в отдельности, так и в комбинации.

Общая современная тенденция, характерная для практики предприятий в рыноч­ной экономике, заключается в ориентации на комплексный, системный подход в уп­равлении персоналом, в попытках осуществления целостного охвата разных сфер, ас­пектов, функций, что в свою очередь предполагает органичную увязку политики в области труда с перспективными планами организации.

С одной стороны, деятельность руководства может быть нацелена на поддержа­ние стабильности в сферах подсистемы «труд», т.е. сводиться к регулированию от­клонений от установленных норм. Она характерна для областей производства, осно­ванных на принципах максимального разделения и специализации труда, особенно в поточно-массовом производстве. Управление здесь связано в первую очередь с оп­тимизацией производственного процесса, с использованием главным образом мате­риальных стимулов, с непосредственным контролем и учетом индивидуальных за­трат труда.

С другой стороны, фокус управления может быть направлен на качественное со­вершенствование предмета своего воздействия. Такой подход отражает общую тен­денцию развития производства в условиях НТР — переход от экстенсивных к интен­сивным формам хозяйствования — и наиболее типичен для компаний и отраслей, определяющих развитие научно-технического прогресса. Само управление персона­лом переходит на интенсивные формы воздействия, тем самым возрастает его актив­ная роль вместо пассивно-регулирующей. Это нередко предполагает отказ от целого ряда принципов тейлоризма и выражается в большей ориентации на человека, т.е. фактически в признании его главной производительной силой общества.

Наиболее характерные явления, происходящие в этом направлении на капита­листических предприятиях: замена традиционных форм организации труда качес­твенно новыми, групповыми формами; расширение круга методов стимулирования, учитывающих внутренние побудительные мотивы; внедрение новых форм организа­ции использования рабочего времени с передачей работникам в определенных пре­делах полномочий самостоятельно определять время присутствия па рабочих местах и ряд других.

В зависимости от уровня технического развития, отраслевой принадлежности, размеров предпри­ятии, а также управленческих традиции и культуры можно существующие ныне организации класси­фицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так, например, французские исследователи утверждают, что можно выделить восемь питое современных предприятий, различаю­щихся по присущей им культуре.

I. Культура «оранжереи» характерна для государственных организации, которые не интересуют­ся изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурен этих организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направ­лена на сохранение достигнутого.

56

57

2. «Собиратели колосков» — это организации, в большинстве своем мелкие и средине, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы цен­ностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вслед­ствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

3. Культура «огорода» — типичная для французских организации модель. Она имеет пирамидаль­ную структуру в соответствии с принципами тейлоризма. Для отношений в организации характерен патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций на традици­онном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

4. Культура «французского сада» — несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных известных предприятиях (ИБМ), имею­щих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

5. Культура «крупных плантаций» («Филипс») характерна для крупных организаций, имеющих 3—4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изме­нениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточ­но высока.

6. Культура «лианы» («Эппл») — это сокращенный до минимума управленческий персонал, широ­кое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чув­ство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

7. Модель «косяк рыбок» — это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гиб­костью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

8. Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т.д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют нефор­мальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель — предло­жить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка. По мне­нию французских ученых, наиболее динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».

Процесс развития любого предприятия характеризуется структурой его «жизнен­ного» цикла, который имеет стадии создания, освоения, использования, модерниза­ции, повторного использования и ликвидации.

Известно, что средняя продолжительность отдельных стадий жизненного цикла предприятия составляет: стадия освоения — 2—3 года; реконструкция — 3—4 года и периодически повторяющаяся стадия совершенствования (модернизации) производ­ства — в общей сложности 20 лет.

Управление персоналом, являясь подсистемой в общекорпорационной структу­ре, само является сложной системой. Система управления персоналом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизацию и собственно управление (см. рис.1.3.3).

Формирование (становление) персонала организации — особая стадия, в процес­се которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизнен­ном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная рабо­та. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности пред­приятия как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отри­цательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недо­использованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работни­ков, содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивиду­ального потенциала.

57

58

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
ФОРМИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА		ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА		СТАБИЛИЗАЦИЯ ПЕРСОНАЛА
Прогнозирование структуры персонала Определение потребности Планирование персонала Привлечение, подбор, расстановка персонала Заключение трудовых договоров и контрактов		Профессионально-квалификационное и должностное продвижение работников (управление карьерой) Создание постоянных кадров Улучшение морально-психологического климата Обеспечение рабочих мест		Учет квалификации и персональных навыков с формированием банка данных Оценка результатов труда для выявления потенциала каждого работника Обучение, повышение квалификации на предприятии

Рис. 1.3.3. Стадии системы управления персоналом

Таким образом, цель формирования персонала — свести к минимуму резерв нере­ализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально фор­мируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможнос­тями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

установление соотношения численности работников с различными профессиональ­но-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для до­стижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного исполь­зования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизация структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы исполь­зования персонала в организации: соответствие численности работников объему выполненных работ; согласование работника со степенью сложности его трудовых функций; обусловленность структуры персонала предприятия объективными факто­рами производства; максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения произ­водственного профиля работников.

Рассматривая процесс управления персоналом как целостную систему, можно выделить основные элементы, реализующие следующие функции:

58

59

организационную — планирование источников комплектования кадрами; инфор­мированность населения о наборе кадров и сроках набора; объем средств, выделен­ных на подготовку кадров и жилищно-бытовое строительство, и др.;

социально-экономическую —комплекс условии и факторов, определяющих исполь­зование и закрепление персонала;

воспроизводственную, обеспечивающую создание учебно-материальной базы и развитие персонала.

Проведение этой работы позволит уже в проекте определить основные элементы структуры трудового потенциала, взаимосвязанные с технико-экономическим уров­нем производства.

В свою очередь каждая из указанных систем тоже носит комплексный характер и включает ряд функциональных подсистем (см. рис. 1.3.4)²⁰.

………………………

Рис. 1.3.4. Принципиальная схема управления персоналом

Было бы ошибочно представлять, что данная структура является слишком гро­моздкой и дорогостоящей. Каждая из этих подсистем может быть представлена как группой лиц, так и одним лицом, в зависимости от масштабов самой организации и степени развития кадровой политики. Основное назначение приведенной специали­зации состоит в четком формулировании задач и функций управления в целом и от­дельных администраторов в частности; в ясном понимании механизма воздействия на трудовые ресурсы.

²⁰ См. более подробно разд. 2.2. настоящего учебника.

59

60

NB

Рабочая сила представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материаль­ных благ и услуг.

Это особый фактор производства, который:

может отказаться от условий труда;

может уволиться по собственному желанию;

может менять эффективность труда без связи с его условиями;

может переучиваться, менять специальность;

территориально привязан;

социально неоднороден;

осознает, что затраты на рабочую силу — предмет переговоров;

способен бастовать;

взаимозаменяем с капиталом.

Трудовые ресурсы — часть населения, занятая в народном хозяйстве или способная работать, но не работающая по тем или иным причинам (домохо­зяйки, учащиеся, студенты). В состав трудовых ресурсов включаются: населе­ние в трудоспособном возрасте (мужчины 16 — 59 лет, женщины 16 — 54 лет), кроме инвалидов 1-й и 2-й групп и неработающих лиц, получающих пенсию на льготных условиях. К трудовым ресурсам относятся также фактически ра­ботающие подростки и пенсионеры.

Человеческий капитал — образование, квалификация, приобретенная в процессе производства, знания и навыки, воплощенные в рабочей силе.

Человеческий фактор — совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей; это люди организаций и учрежде­ний, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане — это в первую очередь личность, рабочая группа, трудовой коллектив. Это не толь­ко коллективный работник, но и коллективный субъект общественной жизни, имеющий социальную, демографическую, экономическую и политическую структуру. Это система взаимодействующих, занимающих разное положение классов, слоев и групп, деятельность и взаимодействие которых обеспечивают прогрессивное развитие общества.

Трудовой потенциал — возможное количество и качество труда, которым располагает общество (трудовой коллектив) при данном уровне развития на­уки и техники. Трудовой потенциал, являясь формой материализации челове­ческого фактора, выступает как персонифицированная (воплощенная в кон­кретных личностях) рабочая сила, взятая в совокупности своих качественных характеристик, как реализованных, так и еще нереализованных в определен-

60

61

ных организационно-технических и социально-экономических условиях про­изводства. Выступая в качестве интегральной характеристики количества, ка­чества и меры реализации совокупной способности к труду, трудовой потен­циал определяет возможности как отдельных работников, так и их групп (боль­ших и малых).

Трудовой потенциал работника представляет собой совокупную способность отдельного работника достигать в заданных условиях определенных резуль­татов в производственной деятельности, с одной стороны, и способность со­вершенствоваться в процессе труда, решать новые задачи, возникающие в ре­зультате изменений в производстве, с другой стороны. Он включает в себя:

Я психофизиологический потенциал — способности и склонности челове­ка, состояние его здоровья, работоспособность, выносливость, тип нервной системы и т.п.

Я квалификационный потенциал — объем, глубина и разносторонность общих и специальных знаний, трудовых навыков и умений, обусловливающий способность работника к труду определенного содержания и сложности;

И личностный потенциал — уровень гражданского сознания и социаль­ной зрелости, степень усвоения работником норм отношения к труду, ценнос­тные ориентации, интересы, потребности и запросы в сфере труда, исходя из иерархии потребностей.

Трудовой потенциал организации отличен от трудового потенциала работ­ника (система всегда больше составляющих ее частей) в силу возникновения нового качества синергического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему (организацию) элементов. Структура трудового потен­циала организации представляет собой соотношение различных демографи­ческих, социальных, функциональных, профессиональных и других характе­ристик групп работников и отношений между ними. Объемную величину тру­дового потенциала целесообразно устанавливать через совокупный фонд рабочего времени, т.е. через возможные к отработке человеко-часы.

Организация — социотехническая система, в которой люди работают со­вместно ради достижения общих целей. Это совокупность двух подсистем: тех­нической и социальной (личностной). Техническая подсистема является жест­кой, системы социальные обычно называют мягкими. Главное внутри органи­заций —работники, а за пределами организаций — потребители продукции.

Эргономика — наука, изучающая взаимодействие отдельного человека и машины.

Эргономика участия исследует способы соединения и взаимовлияния социо-системы и техносистемы, преимущественно на корпорационном уровне.

Управление — I) особая функция сложных систем (биологических, соци­альных, технических), непосредственно направленная на упорядочение, сохра­нение и повышение целостности системы, ее организации. 2) элемент, функция организационных систем, обеспечивающая сохранение определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы, целей деятельности.

61

62

Управление организацией подразделяется на четыре сферы, раскрывающие его различные структурные аспекты: управление продукцией, управление рын­ками, финансовое управление и управление персоналом (production manage­ment, marketing management, financial management, personnel management).

Управление персоналом представляет собой особую область управления в силу специфики его объекта — человека. Люди наделены интеллектом, спо­собностью к развитию, приходят в организацию для удовлетворения личност­ных потребностей, их взаимодействие создает качественно новую организаци­онную динамику. Поэтому управление персоналом требует выполнения спе­циальных функций, наличия особых качеств у людей, им занимающихся. В общем виде управление персоналом состоит в обеспечении необходимых ор­ганизации навыков и умений (способностей) и желания использовать эти на­выки (мотивации) у сотрудников организации. Система управления персона­лом включает ряд стадий: формирование, использование, стабилизация, соб­ственно управление.

Область управления кадрами находится на пересечении интересов общест­ва, требований профсоюзов, правительственных решений, желаний индиви­дов и множества организационных требований и проблем.

Основные принципы использования персонала в организации:

соответствие численности работников объему выполняемых работ;

согласованность работника со степенью сложности его трудовых функ­ций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными фак­торами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расши­рения производственного профиля работников.

Главное внутри организаций — работники, а за пределами организаций — потребители продукции.

Управление персоналом в комплексе с макроэргономическим управлением составляет квинтэссенцию политики организации, направленной на обеспече­ние ее стратегической цели.

Вопросы для самопроверки

1. Какие понятия характеризуют человеческий ресурс, как различаются и соотно­сятся между собой сферы их применения?

2. Какими методами оцениваются потенциальные возможности человека? Каки­ми методами можно измерить уровень использования потенциальных возможностей человека?

62

63

3. Чем объясняется возрастание роли организаций в жизни человеческого общес­тва в XX в.? Сохранится ли эта тенденция в будущем?

4. Каковы признаки организации?

5. Как определяются цели организации? Как можно их классифицировать? При­ведите примеры возможных стратегических задач для автомобилестроительного за­вода; семейной гостиницы; футбольного клуба.

6. Что такое организационная структура?

7. Какие виды ресурсов используют организации? В чем специфика человеческих ресурсов?

8. Почему персоналом организации необходимо управлять?

9. Почему управление персоналом необходимо рассматривать в системе произ­водства?

10. Какие формы включения управления персоналом в систему производства вам известны?

11. Что такое управление персоналом?

12. В чем сходство и особенности управления персоналом универсального мага­зина, высшего учебного заведения, подводной лодки?