5.3. Подбор и отбор персонала

Прием (наём) на работу — это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персо­нала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места сущес­твуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: дета­лизации требований к вакантному рабочему месту и кандидату на его занятие, под­бора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема па работу (см. рис. 5.3.1),

301

302

Определив требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалифи­кационной карты, карты компетенций или другого документа), отдел человеческих ресурсов может приступить к реализации следующего этапа — привлечению канди­датов — основная задача которого — создание достаточно представительного спис­ка квалифицированных кандидатов для последующего отбора. Главными ограничи­телями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходо­вать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании “Макдональдс” в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо из­вестным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.

Прием на работу (увольнение) — важная составная часть работы с персоналом. Эта работа чрезвычайно многогранна, сложна и представляет собой практически систему, которая включает в себя несколько этапов:

1) выявление кандидатов, способных выполнять те или иные функции производ­ственной или управленческой деятельности;

2) порядок найма (зачисления) сотрудника в соответствии с его функциональным предназначением;

3) порядок, причины и условия увольнения сотрудника;

4) государственную поддержку и социальную защиту уволенных или безработ­ных сотрудников.

При осуществлении приема необходимо соблюдать следующие принципы:

комплексность — всестороннее исследование и оценка личности кандидата (изуче­ние биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний и умений, деловых и личных качеств, состояния здоровья, мнения коллег о нем);

объективность — повторяемость результатов оценки указанных качеств канди­дата при повторных отборах, а также сведе­ние к минимуму влияния субъективного мне­ния консультанта, принимающего оконча­тельное решение;

непрерывность — постоянная работа по вербовке и отбору лучших специалистов, формирование кадрового резерва для руко­водящих должностей;

научность — использование в процессе подготовки и проведения подбора последних научных достижений и новейших технологий.

Научно обоснованный подбор кадров позволяет избежать широко распространен­ной ошибки — субъективности оценки кан­дидата, сильного влияния первого впечатле­ния о человеке на последующее решение о его приеме на работу.

301

302

Психологи предупреждают, что первое впечатление формируется обычно в течение первых двух минут и в дальнейшем меняется незначительно. Устойчивость первого впечатления объясняется тем, что восприятие и оценка дальнейших слов и поступков данного человека будут не объективны, а трансформированы первым впечатлением. Например, если человек сразу не понравился, то в его словах и поведении замечают, в первую очередь ошибки и недостатки, стараются покритиковать и оспорить его мнение, испытывают чувство неприязни к нему. И наоборот, тому, кто сразу произвел благоприятное впечатление, прощают ошибки и изъяны, подбадривают словами, поддерживают дей­ствиями, испытывают к нему чувства симпатии и уважения.

В экспериментах по оценке других людей оценивающих просили не только высказать свое мнение, но и указать, в какой степени они уверены в точности своей оценки. Правильность оценки такого “консультанта” сопоставлялась с объективными данными о “кандидате”, полученными с помощью мнений его коллег, результатов его предшествующей работы, результатов тестовых проверок его профессионально важных качеств.

Правильность оценки обратно пропорциональна субъективной уверенности в ней. Тот, кто при вынесении оценки был наиболее уверен в ней, чаще всего ошибался. А оценки тех, кто не был абсо­лютно уверен и сомневался, были значительно точнее. Причину этого следует искать в том, что слишком уверенный в своей оценке человек не готов воспринимать новую информацию и наблюдения для уточнения первого впечатления.

Чтобы быть в своих оценках более точным, необходимо внимательнее анализировать различные детали, привлекать больше информации и быть готовым в любой момент скорректировать свою оценку.

Успешность приема зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

• целей организации в этой работе;

• знания ситуации на внешнем рынке труда;

• действующих норм трудового законодательства;

• мобильности работников;

• демографической ситуации.

При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о канди­дате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание пред­полагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, воп­росы оплаты и услуг. Здесь возможности кандидата соотносятся с осознанностью желания работать и развиваться в данной организации, что также является немало­важным психологическим моментом для отбора и дальнейшей адаптации на произ­водстве.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, со способностями кандидата.

В зависимости от избранного типа производственной философии прием кадров может иметь те или иные особенности. При ставке на последующее обучение и раз­витие кадров могут быть приняты на работу лица, не обладающие достаточными знаниями или навыками, но способные к обучению и усвоению нового. Организация готова формировать свои кадры сама и за свой счет, однако хочет удостовериться, что претендент на рабочее место или должность способен к обучению. Усиление вни­мания к способностям человека связано с тем, что в развитых странах, как и в Рос­сии, наблюдается старение населения. В то же время происходит революция в микро­электронике и ужесточение конкурентной борьбы. Зачастую фирмы бывают вынуж­дены нанимать пожилых лиц, чья адаптивность в целом имеет тенденцию к снижению, поэтому отбор, особенно среди пожилых, ведется жестко.

302

303

Однако если организация сориентирована в кадровой политике на вариант “по­купки” готовых кадров, то при приеме она также будет проводить испытания, но акцент будет сделан на уже имеющиеся знания и опыт. Естественно, при такой на­правленности организация будет стремиться приобретать в первую очередь высо­коквалифицированных рабочих и специалистов. “Покупка” кадров происходит так­же при новом найме или замене прежних работников, при поиске талантов на сторо­не, что касается как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Примером может служить IBM. Раньше конкуренция внутри компании была выше, чем конкурен­ция на рынках сбыта. Теперь ситуация изменилась. Соответственно меняется и философия найма на работу. Если раньше фирма IBM была “государством и государстве”, где карьера была многолетней и постепенной то теперь покупка необходимого специалиста высокого класса оказывается вполне приемлемым актом и для такого консервативного гиганта. Ведь даже нынешний глава корпорации был приглашен акционерами IBM со стороны (он прежде не возглавлял компьютерную компанию подобного масштаба). Мобильная мотивация — ключ для оценки человека в IBM, всему остальному его готовы обучить в собственных центрах подготовки.

Компетенция (впервые введена в научный оборот В. Максвеллом в 1982 г.) пред­ставляет собой рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которым обладает персонал данной организа­ции.

Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

В данном случае под потребностью организации понимается необходимый коли­чественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с вы­бранной стратегией развития организации, а под ресурсами — ее работники с до­стигнутыми уровнями компетенциии, желаниями, мотивациями, устремлениями. Ре­зультатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться перестановки, передвижения, набор, обучение и т.д.

Управление компетенцией на уровне организации включает выполнение следую­щей операции:

• оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возмож­ностей, знаний, навыков персонала организации;

• оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фир­мы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

• сопоставление ресурсов и потребностей.

На основе получения соответствующих данных определяется:

• какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;

• какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;

• какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализа­ции поставленных задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания и навыки. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соот-

303

304

ветствует его компетенция требованиям должности или необходимо дополнитель­ное обучение.

Управление компетенцией включает ее

приобретение,

стимулирование и

развитие.

Приобретение компетенции. Выявление потребностей организаций в соответству­ющей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количес­твенном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет).

Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна:

а) рас­полагать четким описанием своих должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции.

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалис­тов (“внутреннего приема”), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенная компетенция не принесет никакой пользы, если персонал, который ею обладает не заинтересован реализовать ее с мак­симальной отдачей (эффективностью).

Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его дей­ствий, зависящей от мотивации и компетенции.

На практике решение этой задачи предполагает:

а) создание в организации гиб­кой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников;

в) развитие партисипативного управ­ления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс;

г) улучшение условий их труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответ­ствие между требуемой для реализации основной задачи фирмы компетенции и со­трудниками, носителями этой компетенции.

Развитие компетенции. Достаточно часто развитие компетенции оказывается си­нонимом организуемого фирмами профессионального обучения. Вместе с тем прак­тика внутреннего передвижения персонала в организации и управления карьерой позволяет службам управления персоналом структурировать развитие компетенции.

Преимущества работы по найму заключаются в следующем:

1) Гарантированный уровень жизни:

• надежное рабочее место;

• соответствующая оплата труда;

• социальные услуги.

2) Реализация (развитие) индивидуальных способностей:

• деятельность, отвечающая индивидуальным способностям, умению и запросам работника (комплексность и масштаб задач, их разнообразие);

• возможность приобрести новые знания, умения и навыки;

• ощущение осмысленности работы.

3) Степень свободы и возможности самоопределения:

• степень свободы в принятии решений относительно сферы решаемых задач, мето­дики и интенсивности труда;

304

305

• степень свободы в принятии решений относительно внешних условий труда (на­пример, целей работы, оформления рабочего места и т.д.).

4) Признание, успех, влияние:

• признание на предприятии и за его пределами;

• шансы сделать карьеру;

• завоевание формального (неформального) потенциала власти.

5) Социальный контакт (соответствующий организационный климат):

• возможность общения, контактов и коммуникации;

• отсутствие (относительное) конфликтов с начальством и коллегами (возможность разрешать конфликты);

• высокий уровень информированности;

• четкость и неизменность (относительная) организационных структур и процес­сов (смещения, ограничения сферы полномочий).

Основные недостатки работы по найму:

1) Технологические проблемы:

• неблагоприятные условия труда на рабочем месте;

• обременяющее воздействие факторов-помех (зашумленность, вредные вещества);

• стрессовые ситуации (например, нестабильность), завышенные или заниженные интеллектуальные или физические требования, неблагоприятное расписание рабо­чего времени, плохое управление.

2) Ущерб здоровью:

• обусловленные работой психические (психосоматические) заболевания.

3) Ущемление личности:

• способности “зарываются в землю”;

• апатия в свободное от работы время;

• вызванные работой заболевания типа алкоголизма и приверженности к медика­ментам.

Организации должны вызывать интерес высококвалифицированных кандидатов посредством “маркетинга персонала”, представляющего одновременно и философию, и стратегию управления персоналом, которые, ориентируясь на жизненные и трудо­вые запросы работника, одновременно отвечают интересам политики организации.

К маркетингу персонала относят:

• понимание требований и запросов кандидатов;

• самоформирование потенциальных кандидатов;

• воздействие на субъективное восприятие преимуществ организации кандидатом;

• проведение сегментирования рынка рабочей силы;

• для каждого сегмента рынка (технические работники, коммерсанты и т.д.) существуют различные факторы при­влечения (например, для коммерсантов шансы роста более важны, чем для техни­ков).

Первоначальное взаимодействие между индивидуумом и организацией в процес­се найма можно представить в виде схемы (см. рис. 5.3.2).

Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою оче­редь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.

305

306

……………………………..

Рис. 5.3.2. Общая схема взаимодействия между организацией и индивидуумом на первоначальной стадии приема

Набор (recruitment) — система мер для привлечения работников в организацию.

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в зна­чительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, те­кучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера — стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке ра­бочей силы.

Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источ­ников): привлечение персонала своей организации и наём персонала со стороны (см. рис. 5.3.3).

Отбор (selection) — это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подхо­дят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Крите­рии пригодности того или иного кандидата задаются степенью самостоятельности той должности, на которую он претендует. Философия отбора персонала основыва­ется на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень важное значение. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.

Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся

306

307

претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведе­ния разнообразных тестов. Тесты в зависимости от должности, на которую претен­дует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (уме­ние читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и инфор­матики и т.п.), а также на специальные способности и знания.

Последний этап найма рабочей силы — включение в процесс работы, адаптация на новом месте.

При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают ра­бочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:

• при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;

• издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;

• сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в органи­зации;

• не пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.

При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для до­пуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.

Разумное использование имеющегося персонала может позволить предприятию обойтись без нового набора.

Если недостаток ощущается в работниках достаточно высокого уровня, следует поискать кандидатов на вакантные должности путем продвижения старых работни­ков по служебной лестнице. При этом используется метод извещения всех работаю­щих в организации о вакантных должностях.

………………………………

Рис. 5.3.3. Источники набора персонала

307

308

ПРЕИМУЩЕСТВА	НЕДОСТАТКИ
Внутриорганизационное привлечение рабочей силы
Предоставление шансов для роста (повышает Привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого выполнения штатной должности Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров “Прозрачность” кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров	Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов Занятие штатных должностей или назначение на новую должность “ради сохранения мира”. Нежелание сказать “нет” сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате авто­матизма при повышении в должности, в этом слу­чае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность — вместе с обучением выполнению руководящих функций
Привлечение рабочей силы вне рамок организации
Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом по­крывает потребность в рабочей силе	Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы (“Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!”) Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, “поставленному впереди других”, приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста

Рис. 5.3.4. Сравнительная характеристика источников набора персонала

308

309

В данном случае возможно использование следующих принципов:

• обнародование всех возможных должностей, открытых для повышения или пере­вода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

• опубликование основных подходов и критериев, по которым будет проводиться отбор на должность (например, при одинаковой квалификации работников пред­почтение будет отдаваться тем, кто имеет большой стаж работы на данном предпри­ятии);

• опубликование всех требований, предъявляемых к работнику, который займет вакантный пост (вакантную должность) в результате отбора;

• распространение достаточного количества бланков заявлений;

• информирование всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия их на предполагаемую должность.

Результатом ответа на эти вопросы должно быть решение: привлечь персонал со стороны или обойтись собственными силами.

И тот, и другой варианты набора сотрудников имеют как достоинства, так и не­достатки. Перечислим основные (см. рис. 5.3.4).

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или если дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внут­реннее совмещение должностей.

При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:

• рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организа­ции;

• обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:

• набор специалистов из университетов и колледжей;

• тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;

• наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информа­ции (радио, телевидение, газеты, журналы);

• обращение в государственные агентства по содействию найму;

• обращение в частные агентства по содействию найму.

Значительным внешним источником пополнения обычно являются случайно за­шедшие в поисках работы люди. Частные агентства по найму помогают многим служащим, а также распределяют обратившихся на работу во многие сферы эконо­мики, Администрация и учителя школ также могут помочь распределению своих выпускников. Государственные службы по трудоустройству помогают в основном предприятиям промышленности и бытового обслуживания. При наличии столь раз­нообразных источников работодатели обычно используют лишь небольшое их ко­личество.

Развитие системы планирования персонала, в особенности в увязке со стратегическим планирова­нием, сопровождается переходом к активным методам набора персонала, а в отдельных случаях и к воздействию на рынок труда в целях его приспособления к потребностям корпорации. Так, в начале 70-х годов компания “Дженерал электрик”, используя долгосрочный прогноз “человеческих ресур­сов”, пришла к выводу о том, что нехватка специалистов в области электроники может отрицатель­но сказаться на росте корпорации во второй половине 80-х годов, В середине 70-х годов она высту-

309

310

пила инициатором мероприятий по расширению притока молодежи в технические учебные заведе­ния. Объединив усилия многих фирм, эта компания в результате умелой профориентации молодежи, частичного финансирования программ в школах и других мер добилась пересмотри- во многих шко­лах учебных курсов для учащихся девушек, расширения качества их подготовки в области техничес­ких дисциплин. Результатом было четырехкратное увеличение притока девушек в двухгодичные тех­нические институты и инженерные школы.

Заботясь о своевременном пополнении предприятия квалифицированными кадрами, фирмы должны вступать в контакт со службами по устройству па работу выпускников тех или иных учебных заведе­ний.

В связи с ликвидацией системы государственного распределения выпускников вузов России такие службы должны быть созданы при вузах, что позволит на практике реализовать требования поста­новления Правительства Российской Федерации “О целевой контрактной подготовке специалистов с высшим и средним профессиональным образованием” (от 19.09.1995 г.).

При этом следует учитывать, что окончательное решение о приеме на работу молодого специалис­та организация может сформировать в процессе работы студентов в фирме на условиях частичной занятости, что заменяет период адаптации. По расчетам экспертов, затраты на вербовку специалис­тов в вузе примерно в три раза больше, чем при обычном отборе с “улицы”.

Целесообразность таких затрат объясняется тем, что работодатель получает действительно луч­шие кадры, прекрасно знающие специфику работы и полностью адаптированные к условиям произ­водства. Если сравнить западную систему отбора и оценки работников при найме с российской прак­тикой, то станет попятно, почему мы так отстаем от мирового уровня в производительности труда и в качестве продукции. Положение, видимо, будет исправляться по мере перехода нашей экономики на рыночные рельсы, ликвидации скрытой безработицы на предприятиях и в учреждениях, а также благодаря использованию таких же методов найма работников, какие применяются на Западе. Ре­шая вопросы набора специалистов в условиях рынка, необходимо учитывать цикличность, неравно­мерность этого процесса. Так, в конце учебного года в местах, близких к вузам, существует большое предложение специалистов. В годы оживления деловой активности происходит усиленный набор специалистов, а в периоды спада он резко сокращается. Если организация производит набор персо­нала в период повышенного спроса, то его набор обходится дороже. В целях ликвидации данного обстоятельства организации должны осуществлять планомерный набор персонала па основе пяти­летних прогнозов. Это позволит сгладить цикличность набора, более строго определить потребнос­ти в замещении должности по важным специальностям, а также убедить руководство при найме ра­ботников исходить не столько из своих краткосрочных интересов, сколько из долгосрочных потреб­ностей.

В последнее время в России наряду с государственными службами, занимающи­мися трудоустройством, появилось много частных фирм (только в Москве на конец 1996 г. их насчитывалось более 100).

Посредники на рынке труда бывают двух типов:

агентства по подбору персонала;

агентства по трудоустройству.

Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться па новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окла­ду найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причи­нам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе воз­вращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.

Существуют также специальные агентства по найму, так называемые “охотники за головами”, которые занимаются поисками высококвалифицированных специа­листов, особенно в управленческой сфере. У “охотников за головами” имеются хо­рошие банки данных на менеджеров среднего и высшего уровня. В Москве все солид­ные работодатели сегодня работают с такими авторитетными агентствами, как “PRICE WETERHOUSE”, “OLEX” или “Триза”.

310

311

Если организация решает пригласить агентство по найму для оказания помощи в поисках сотрудников, ей следует получить сведения о прошлом самого агентства, поскольку надо вначале выяснить, является ли само агентство организацией с хоро­шей репутацией. Агентство по найму, подобно любой другой организации, может выработать нежелательную практику, несущую в дальнейшем проблемы организа­ции, с которой им предстоит работать, В свою очередь элитные рекрутинговые агент­ства в России имеют контракты по найму рабочей силы только с компаниями и бан­ками, отвечающими высоким требованиям агентств по этике профессионального общения. И тут не важно, российский это работодатель или западный. Качество об­щения, проявленное сотрудниками организации на собеседовании, далеко не безраз­лично вам. Это будущая деловая этика организации-работодателя в отношении вас. Приведем несколько примеров.

Ольга Сачельсчи (директор агептапча):

Год назад “Альфа-банк” запросил у нас банковских работников. Мы подготовили группу, офор­мили все документы и направили менеджеров на собеседование. Вдруг они звонят с Новокировско­го, где расположен банк. Их никто не встретил, пропуска не заказаны. Они полчаса бегали вдоль всего комплекса зданий на проспекте, искали, куда ткнуться. Потом оказалось, что в отделе кадров банка вдруг возникли другие дела и было не до нас. Нам это послужило образчиком russian stile номер один.

Образчик номер два — один из московских дилеров “Rank Xerox”.

Взяли у нас отличного торгового представителя, а платить отказываются. Даже неудобно — “Rank Xerox” все-таки...

Я никому не расставляю никаких оценок. Но за что ручаюсь, так это за внимание даже к потенци­альному персоналу у западных компаний и, напротив, за легкомысленное отношение к ним в России со стороны русских компаний и банков.

Руслан Янковский (специалист по public relations):

Я ушел летом 1995 г. из российско-испанской фирмы, занимавшейся текстильным сырьем и туриз­мом. Причина, наверное, скорее российская, нежели испанская: хамство, авторитаризм. Денежные разборки, исходящие сверху, — публичные, этика на пещерном уровне. Какой крестик в рекламе должен быть синенький, какой нолик должен быть красненький — все во власти шефа. Разумеется, русского.

В июле газета “Коммерсант Daily” опубликовала рекламу по набору специалистов для пресс-службы байка “Российский кредит”. Взял свое резюме, приехал в отдел кадров. Служащих на месте нет. По внутреннему телефону клерк посоветовал оставить мои документы у охранника(!). Я оценил охран­ника: ну, часик он простоит на ногах, а потом...

Наконец “достучался” по телефону до менеджера, передал резюме. На собеседовании все были очень корректны, и тесты я прошел, но предложенной зарплате квалификация явно не соответство­вала.

Обратился в агентство. Через два дня попал на собеседование в “Procter & Gamble”, а позже и “Citibank”. Пропуск для меня заказан, меня встречает персональный менеджер. В процессе собеседо­вания, если я что-то делаю не так, мне моментально объясняют специфику теста или вопроса. Обще­ние на английском, по если я не знаю специфических терминов, не давят, переходят на русский. Ровно через неделю в почтовом ящике нахожу письма с отчетом тестирования'.

""*• *Дсньги.1996.№34.С.39—40.

Как показал опыт России, агентства по подбору персонала хороши при поиске тиражируемых профессий среднего и низшего звена обслуживания и управления. Высших менеджеров организация чаще всего покупает самостоятельно, ориентиру­ясь в первую очередь на целедостигающие личности.

Многие менеджеры по найму отмечают, что главное в работе по найму — клиент, а с ним надо говорить на одном языке.

Среди проблем, с которыми прежде всего

311

312

профессионально сталкиваются менеджеры по набору персонала, стоят:

на первом месте — изматывающий поток капдидатов-“пустышек”,

на втором — требования (установки), капризы и причуды заказчика. Так, московские банки обязательно тре­буют людей, даже в низший персонал, с опытом работы в банковской структуре. Желание некоторых инофирм — опыт кандидата в крупной западной компании (обыч­но долгосрочный), рекомендации. Ясно, что в российских условиях такой кандидат скорее всего трудоустроится, минуя агентство.

Удовлетворение потребности организации во временном найме также осущест­вляется через специальные агентства. Наличие фирм-посредников удобно для обеих сторон, так как сокращает время поисков работы, а организациям гарантирует оп­ределенную квалификацию сотрудника и оформление найма требуемой рабочей силы в течение нескольких часов.

Основная функция посреднических фирм — обеспечение учреждений и предпри­ятий кадрами временных работников на договорной основе. Предприятие, пользую­щееся услугами фирмы, выплачивает ей определенную сумму, куда входят заработ­ная плата работника и оплата услуг фирмы. Временный персонал, подчиняясь режи­му предприятия или учреждения, где он работает, получает заработную плату от посреднической фирмы, которая несет ответственность за уровень квалификации сотрудника, его дисциплинированность и качество работы.

Как правило, наниматели предъявляют достаточно высокие требования к уров­ню квалификации работников. Поэтому фирмы-посредники предпочитают нанимать лиц, имеющих удостоверения об окончании соответствующих курсов. Они осущес­твляют также оценку уровня квалификации своими силами. Более крупные фирмы создают у себя краткосрочные курсы по обучению персонала или повышению его квалификации.

Заявки от клиентов поступают заблаговременно, не позже чем за день—два до начала работы. Но возможны экстренные случаи, когда необходимо найти работни­ка в течение нескольких часов. Для удовлетворения таких заявок фирма должна иметь большой штат временных работников.

Работодатели извлекают из временного найма рабочей силы максимум социаль­ных и экономических выгод, получая возможность:

• маневрировать рабочей силой и легче приспосабливаться к колебаниям конъюн­ктуры, что позволяет сохранять полную занятость постоянного персонала;

• избегать экономических и социальных последствий увольнений;

• занижать списочный состав, определяющий процент производственного травма­тизма, налоги на ученичество, строительство и т.д.;

• использовать временный наём для отбора рабочей силы исходя из профессиональ­ных критериев и профсоюзной принадлежности.

К числу важнейших экономических факторов, которые заставляют предприни­мателей все чаще обращаться к услугам этой категории работников, относится вы­сокая производительность труда. Это объясняется тем, что временные работники стараются трудиться эффективнее, с тем чтобы со временем их зачислили в штат пос­тоянных работников. Кроме того, временный персонал привык к частой сменяемос­ти рабочих мест, поэтому затраты времени на вхождение в работу сокращаются и их труд сразу же становится производительным.

312

313

Для предпринимателей временный паем выгоден еще и тем, что сокращает общие расходы, связанные с использованием рабочей силы (позволяет им сэкономить па премиях, социальных выплатах и т.д.). Недостатком временных работников являет­ся то, что они обычно не знают специфики и последовательности работы в фирме, а это действительно мешает эффективной работе организации.

Для многих тружеников временная работа — способ активного поиска постоян­ного места, возможность рационально организовать свое рабочее время или умень­шить его продолжительность.

Однако положение временных работников отличается от положения постоянных. Временный персонал, например, не пользуется законодательными гарантиями защиты от увольнений (они не обеспечиваются ни пособием по увольнению, ни пособием по безработице). Временного работника можно как принять, так и уволить в любое вре­мя, в зависимости от требований выполняемой работы. Уровень заработной платы их ниже, чем у постоянных работников (иногда разница составляет более 20 %), законом не предусмотрено автоматическое распространение на временных работни­ков тех социальных благ, которыми пользуются постоянные работники.

Среди лиц, предпочитающих данную форму занятости, подавляющее большинство — женщины, сочетающие работу и ведение домашнего хозяйства. Для некоторых это способ найти постоянную службу или заработать деньги во время отпуска. На времен­ную работу поступают выпускники вузов в ожидании работы по специальности.

Особый вид временной работы — приглашение на договорной основе инженер­но-технических работников: инженеров, конструкторов, программистов. Характер деятельности здесь посреднических фирм примерно тот же, что и в других сферах, однако масштабы их деятельности значительно шире, вплоть до международного обмена специалистами. Такая фирма не подбирает специалистов, а передает данное право клиенту, предоставляя ему досье ряда специалистов нужного профиля. Иног­да специалисты, состоящие в штате фирмы-посредника, выполняют на дому разовые работы (проектирование, расчеты).

Услугами фирм-посредников в этой области широко пользуются предприятия наукоемких отраслей промышленности — авиационной, судостроительной, электрон­ной. Специалистов на временную работу приглашают в связи с резко возрастающим объемом инженерных работ (разработка большого проекта, крупное строительст­во). Замена отсутствующих сотрудников не практикуется. Заявки на специалистов подаются заранее и на определенные периоды — в основном на срок от 6 до 12 меся­цев. Нередко договорная работа длится и около двух лет. Переход на постоянную работу при этом, как правило, не практикуется. Заработок ИТР, занятых на указан­ных условиях, выше, чем у специалистов, работающих постоянно. Данная форма за­нятости привлекает также постоянной сменой обстановки и длительными команди­ровками. Основной контингент указанных форм — молодые инженеры в возрасте 25—35 лет.

Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персона­ла, — это средства массовой информации. Наиболее распространенным является пуб­ликация в журналах и ежедневных газетах объявлений типа “Требуется...”. Для пуб­ликации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, передачи по ра­дио и телевидению, а также звонки по телефону. Существуют некоторые технические

313

314

журналы, например по менеджменту или маркетингу, имеющие тираж, необходимый для оповещения тех людей, в найме которых заинтересована фирма. Объявления о найме должны размещаться таким образом, чтобы позволить читателю иметь доста­точно времени просмотреть все тщательно. Как следствие, большинство объявлений о найме выходят в конце недели (в воскресных изданиях). Это частая практика на Западе, потому что читатель потратит больше времени, просматривая газету по вос­кресеньям, чем по другим дням педели.

На Западе существуют почтовые формы, позволяющие отправить письмо-хода­тайство потенциальному работнику. Эти почтовые формы могут предоставляться через профессиональные организации (инжиниринговые и подобные профессиональ­ные ассоциации).

В России наиболее часто объявления о потребности в персонале помещаются на страницах следующих периодических и специальных изданий: “Служба персонала”, “Работа для вас”, “Приглашаем на работу”, “Аргументы и факты”, “Московский комсомолец”, “Центр-плюс”, “Экстра-М”, “Мегаполис-экспресс”, “Биржа труда”, “Телевизионная служба трудоустройства”, “Требуются, требуются” и т.д. Некото­рые люди, ищущие работу, поступают наоборот: они сами публикуют объявления о том, какая работа им необходима, и выплачивают вознаграждение тем, кто даст им необходимую информацию.

Грамотно составленное объявление в газету или журнал, по мнению специализированных агентств, дает большой эффект.

Сравним примеры объявлений.

В зарубежной газете

ФИРМЕ ПОТТЕРС ПРАМС

требуется

ПОМОЩНИК ЗАВЕДУЮЩЕГО КАНЦЕЛЯРИЕЙ

В нашем центральном офисе имеется вакансия на должность помощника, выполняющего различ­ные обязанности в небольшом офисе в условиях напряженного ритма работы.

Кандидат должен быть энергичным и дружелюбным, способным печатать 50 слов в минуту и иметь как минимум 4 курса колледжа, предпочтительно включая английский язык и математику. Желате­лен опыт работы в офисе.

Мы предлагаем успешному кандидату зарплату $6000 в год, ежегодный отпуск продолжитель­ностью 21 день, пятидневную рабочую неделю, иногда сверхурочные и дружелюбную рабочую ат­мосферу. С письменным заявлением обращайтесь к управляющему конторой фирмы “Potters Prams Ltd”. Brookland Road, Woodleigh, Sussex IP 36 4HU.

В российских газетах

РАБОТА

Срочно требуются сотрудники для быстрого заработка:

1 час в день — 200 $ в месяц,

2 часа в день — 300 $ в месяц,

3 часа в день — 500 $ в месяц

или полная ставка.

Собеседование состоится 20 марта в 13.45 и 22 марта в 17.45 по адресу: м. “Тульская”, ул. Б.Туль­ская, 44, в здании ДК “Коммуна”, 2-й этаж. Ваш консультант Иноземцева Ирина.

ФИРМА “ГЛОБУС”

проводит набор МУЖЧИН 18—27 лет на конкурсной основе на высокооплачиваемую работу. Трудоустройство по выбранному вами направлению.

Первоначальная з/п от 2,7 млн р.