5.1. Анализ выполняемых работ и оценка персонала

Чтобы нанять персонал, который необходим организации, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Другими словами, до начала процесса найма важно определить точно, что должен делать работник. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Существует несколько определений термина “анализ работы”. Согласно представлениям Британского института стандартизации, анализ работы — это определение наиболее существенных характеристик работы. Согласно трактовке этого термина Американским департаментом труда анализ работы определяется как любой процесс упорядочения оценки информации, связанной с работой или с работником. Ин формация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.

Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориеитированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые преимущественно связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. С другой стороны, аспекты с ориентацией на работника имеют тенденцию к характеристике связанного с этим обобщенного человеческого поведения.

Анализ работы (job analysis), — это исследовательский процесс, определяющий наиболее существенные составные части работы. Его цель заключается в выявлении существенных характеристик работы и требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы. Таким образом, анализ работы имеет два аспекта:

1. Анализ с ориентацией на задачу—для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.

2. Анализ с ориентацией на работника—для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

В различных учебниках по анализу работы признается некоторая двусмысленность в терминах “работа”, “задача”, “операция” и “элемент”. Для устранения этой двусмысленности приведем наиболее распространенные определения этих терминов.

“Работа”:

1. Все задачи, решаемые работниками или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированные вместе под одним заголовком (или названием).

2. Определенная часть ответственности в пределах организации.

“Задача”:

Определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операции.

1. Наименьшая единица работы, используемая для целей планирования, управления контроля.

258

259

2. Комбинация элементов.

“Элемент”:

Строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа. Областей применения анализа работы множество, и существуют различ­ные методы проведения анализа работы. Очевидно, что конечная цель, для которой будет использоваться информация, собранная в процессе анализа, должна быть уже определена с самого начала. К примеру, информация, которая необходима для оцен­ки работы, может отличаться от информации, которая может быть полезна для от­бора кадров или для определения потребности в подготовке кадров.

Перед началом анализа работы желательно выяснить взаимосвязи трудовых про­цессов, число автономных работ, которые реально существуют; точные границы за­дач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.

Например, если в подразделении задействовано 100 специалистов, выполняющих аналогичную работу, то нет необходимости проводить анализ 100 раз. Таким обра­зом, программа анализа работы зависит не от общего количества работников, а от общего числа автономных и идентичных работ. Описав конкретную “работу” (т.е. то, что один специалист делает либо самостоятельно, либо как часть коллектива), анализ переводится в плоскость идентификации и оценки ее различных частей.

Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изу­чается их содержание путем расчленения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняет­ся работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого уста­навливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполне­ния работы на требуемом уровне.

При анализе работы необходимо получить ответы на следующие вопросы:

• Каково название работы?

• Где нужно выполнять эту работу?

• Какова цель работы?

• Кто отвечает за работника?

• За что отвечает работник?

• С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

• В чем заключаются основные задачи работы?

• Как эти задачи выполняются?

• Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?

• Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам?

• Как много усилий требуется для выполнения этой работы?

• Эта работа требует физического и/или умственного труда?

• Какие задачи являются простыми?

• Какие задачи являются сложными?

Существуют три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации:

259

260

• наблюдение;

• собеседование;

• вопросники.

Наблюдение.

Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть ин­формации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о лич­ностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами пред­полагают прямое наблюдение, например рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Наблюдение может быть сплошным и выборочным. При выборочном наблюде­нии за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в про­извольные интервалы времени во время полного рабочего цикла.

Цель каждого наблюдения — получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых опе­раций (Подробнее о данном методе см.: Одегов 10.Г., Крашенинников В.М. Методы нормирования труда и научно-технический прогресс. М., 1979.) Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность редко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например с собеседованием. С другой стороны, так как лучшим методом изучения любого про­цесса является практика, то обоснованным является подход, при котором аналитик работы перед проведением собственного анализа выполняет данную работу в тече­ние короткого промежутка времени, чтобы ее “почувствовать”.

Собеседование.

Большинство собеседований представляют собой интервью “индивидуального” типа, прямой диалог между аналитиком и работником и/иди его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить “груп­повое” интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же опера­ции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюе­ры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесо­образно разработать процедуру ее переподготовки, например, либо путем консуль­таций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем ре­гулярной стыковки записей различных интервьюеров/аналитиков по схожим опера­циям/работам. Целесообразна также комбинация собеседований с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Однако, составив план собеседо­вания, старайтесь следовать ему не в ущерб естественному ходу беседы, здесь необхо­дима гибкость. Полезно также при подготовке к собеседования заранее составить

260

261

контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки/основные направления деятельности. Например, при анализе работы главного бухгалтера можно при выделении этих направлений воспользоваться классифи­кацией основных участков бухгалтерского учета: основных средств, сырья и матери­алов, труда и заработной платы и т.д. Различные аспекты работы можно рассматри­вать в любой последовательности. Справочники, инструкции и таблицы помогают определить последовательность операций.

Вопросники.

Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структуриро­ваны и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого количества людей, работающих на разных рабочих местах. Вопросники должны быть составлены таким образом, чтобы получать точные и правильные ответы. Иными словами, вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа “что? как? почему? когда? где?”. Вместе с тем использование вопросников имеет ряд проблем. Вопросник должен быть подготовлен, протестирован и — в случае необходимости — пересмотрен. Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясны­ми, они тем не менее по-разному интерпретируются отвечающими. Для отвечающе­го не так просто разобраться детально в вопроснике, может привести к достаточно поверхностным результатам и, естественно, не даст объективную характеристику самой работы. Но данные, полученные с использованием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Ниже приводятся основ­ные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, вклю­чаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

• место работы (подразделение);

• название должности;

• должность руководителя, работника;

• должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работни­ка;

• главная цель работы;

• перечень основных задач и обязанностей работника;

• основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых фи­нансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

• сведения об использовании специального оборудования или станков;

• информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организа­ции;

• особые обстоятельства, такие, как неудобные часы работы, командировки, не­благоприятные и опасные условия труда;

• требуемое образование и профессиональная квалификация — минимальный и желательный уровень;

• необходимость обучения; требуемый опыт— минимальный и желательный;

261

262

• особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способ­ность четко творить и т.д.

Лучшим подходом при проведении анализа работы является комбинация указан­ных методов.

Описание работы — полное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно детализирует, должност­ные обязанности работника. Описание работы должно быть максимально более об­щим в отношении требований к личности. Для этого в описание необходимо доба­вить такую фразу: “Работник будет выполнять любые другие необходимые задачи” (чтобы избежать последующих споров о том, что он должен, а что не должен делать), Не следует в описание работы вставлять имена, так как люди часто меняют работу. Вместо этого указывайте должность.

Описание работы обычно дается в письменном виде и служит многим целям. Оно может помочь:

• составить описание нужного человека:

• составить объявления о приеме на работу;

• составить форму заявления;

• предварительно изучить претендентов на работу;

• оценить кандидатов во время собеседования;

• рассказать новым работникам о работе во время введения в должность;

• оценить работников;

• сравнить работы (по условиям и зарплате).

ОПИСАНИЕ РАБОТЫ

Должность: секретарь

Отвечает перед: менеджером

Отвечает за: ___________

Цель: помогать менеджеру по мере необходимости

Задачи:

1. Распределять входящую корреспонденцию между соответствующими должностными лицами или отделами.

2. Ксерокопировать и подшивать копии входящей корреспонденции.

3. Печатать корреспонденцию согласно инструкциям.

4. Отправлять исходящую корреспонденцию.

5. Ксерокопировать и подшивать копии исходящей корреспонденции.

6. Обслуживать стационарное оборудование и оргтехнику в офисе.

7. Поддерживать офис в чистоте.

8. Выполнять любые другие поручения менеджеров.

Подготовлено

Дата

Рис. 5.1.1. Описание работы секретаря

262

263

Четкое описание трудовых функций позволяет определить, чего хотят руководи­тели от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а работнику — понять свои задачи в конкретном трудовом процессе.

На рис. 5.1.1 приведено описание работы секретаря.

Наиболее распространенным методом описания работ (рабочих мест) является подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего описание основ­ных функций работника, занимающего данное рабочее место (данную должность). Как правило, должностная инструкция составляется службой управления персона­лом совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная долж­ность: специалисты по персоналу привносят свое знание процесса создания должнос­тной инструкции, руководитель — знание требований к конкретному рабочему мес­ту на основе собственного опыта, наблюдений за работниками, бесед с ними и т.д. В развитых странах существуют консультанты, специализирующиеся на подготовке должностных инструкций для других организаций.

В США должностная инструкция состоит из двух частей, одна из которых называется “Описание работы”, а вторая — “Спецификация работы”. Первая часть включает данные о наименовании ра­боты, о ее месте в должностной иерархии, а также краткое ее описание. Вторая часть содержит сведе­ния о личностных характеристиках, необходимых для выполнения работы: об образовании, профес­сиональном опыте и специальной подготовке, об инициативности, способности быстро разбираться в хозяйственных ситуациях, о складе характера, состоянии здоровья, степени доверия работнику, об умении его работать в коллективе. Данные, приводимые во второй части, имеют балльную оценку.

Отечественные должностные инструкции и тарифио-квалификационные справочники, как прави­ло, очень укрупнеино и коротко описывают характеристики, содержащиеся в спецификациях, уделяя гораздо большее внимание описанию работ. Естественно, что произвольно обобщить данные о лич­ностных характеристиках, необходимых для разных уровней сложности труда, а тем более дать им количественную оценку невозможно.

Должностная инструкция содержит описание основных функций, которые дол­жен выполнять работник, занимающий данную должность, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Поэтому при использовании должностной инструк­ции для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист должен определить, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой рабо­ты на вакантной должности (сотрудника отдела человеческих ресурсов). Чтобы об­легчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в допол­нение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, опи­сывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, — квалификационные карты и карты компе­тенции (“портреты” или “профили” идеальных сотрудников).

Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем подразде­ления и специалистами по человеческим ресурсам на основе должностной инструк­ции, представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образова­ние, специальное образование, специальные навыки —знание иностранного языка, владением компьютером, управление грузовым автомобилем и т.д.), которыми дол­жен обладать “идеальный” сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная

263

264

карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов. Использо­вание квалификационной карты дает также возможность структурированной оцен­ки кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формаль­ных характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные ха­рактеристики и потенциал профессионального развития.

Карта компетенций (“портрет” идеального сотрудника) позволяет преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела человеческих ресурсов, занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение рабо­тать в группе, напористость, оригинальность мышления. Подготовка карты компе­тенций требует специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи профессионального консультанта или специально обученного сотрудника отдела человеческих ресурсов. Важнейшим дополнением карты является описание компе­тенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудни­ка. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как и квалифика­ционная карта: компетенции кандидата сравниваются с компетенциями идеального сотрудника.

В каждой организации должностные инструкции должны быть сведены воедино в виде справочника работ и охватывать все должности и специальности.

Данный справочник определяет взаимоотношения между работодателем и персо­налом. В России таковым является Единый тарифно-квалификационный справоч­ник работ и профессий (ЕТКС).

В практике описания работ сложились два принципиально разных подхода (Seminar Materials: Job Evaluation and Performance Appraisal. European Committee for Work and Pay. Jablonna, 1987..). Со­гласно первому описание работ проводится на основе изучения фактического содер­жания работ. Однако в последние годы все большее развитие получает другой под­ход — анализ содержания работы в том виде, каким оно должно быть с учетом но­вейших достижений в области технологии и организации производства. Считается, что именно такой подход необходимо закладывать в основу проектирования слу­жебных функций и рекомендаций по рационализации работ, организационной струк­туре и производству в целом.

Содержание работы (труда) характеризует собой состав и объем трудовых (функ­ций работников, степень их влияния на эффективность труда, квалификационно-об­разовательный уровень и профессиональную подготовку работников.

Необходимые знания по содержанию работы получают посредством ее анализа, который является важным элементом управления персоналом. Информация, полу­ченная при анализе содержания работы, используется в дальнейшем для планирова­ния рабочей силы, разработки мероприятий по набору, отбору и оценке персонала, назначении зарплаты и т.д. Процедура анализа содержания работы многоступенча­та и включает следующие этапы (см. рис. 5.1.2).

264

265

1-й этап Анализ работы (Свойства работы) -описание содержания работы (что должно быть сделано) и характеристика ее выполнения (как должно быть сделано) - выявление условий труда Проблема: разграничение элементов деятельности

2-й этап Анализ требований к исполнителю (Свойства работников) - “перевод” характеристик работы в характеристики работников, т.е. в “квалификации” - “предпосылки пригодности” Проблема: распознавание на основе видимого (задачи, работы) незримого (черт личности работника)

3-й этап Анализ значимости - в какой степени требуется выполнение отдельных предпосылок пригодности; насколько “значимы” отдельные требования Проблема: Критерии значимости; индивидуальные отличия в выносливости

4-й этап Разработка профиля требований к рабочему месту (должности) - определение всех предпосылок, которым должен отвечать человек, чтобы успешно справиться с соответствующими задачами. Основу профильного метода составляет каталог характеристик-требований, предъявляемых к человеку в зависимости от выполняемой им работы, а также с учетом количественных характеристик рабочих мест и персонала

Рис. 5.1.2. Этапы анализа содержания работы

На рис. 5.1.3 показана общая структура “каталога” характеристик. Анализ содержания работы включает кроме ее описания и спецификацию рабо­ты, в которой детально описывается тип требуемого человека (person specification).

Спецификация работы устанавливает, какими качествами должен обладать ра­ботник для выполнения работы на должном уровне, т.е. его умения, знания, опыт, физические кондиции.

Должностные спецификации должны включать требования к образованию, спо­собностям и минимально необходимым личностным качествам работников, кото­рых нанимают на эти должности. Однако такие требования нельзя свести к застыв­шим бюрократическим инструкциям, так как можно потерять квалификационного и способного претендента, но не обладающего чем-то, что предписано буквой инструк­ции. При описании работы гораздо лучше подчеркнуть скорее квалификацию и кри­терии исполнения работы, чем личностные качества, опыт и образование.

Последние факторы полезны лишь в том случае, если они специфическим образом способствуют выполнению работы. Например, обладать степенью, полученной и вузе или колледже, гораздо менее важно, нежели иметь способности понимать слож-

265

266

……………………

Рис. 5.1.3. Каталог профиля требований

ные отчеты. Кроме того, проще выяснить полную программу подготовки в учебном заведении, чем измерить способность или знания, которые дает образование.

Спецификация работы призвана помочь: составить рекламные объявления; оце­нить кандидатов, когда они подают свои заявления; оценить кандидатов во время собеседований; оценить свой штат сотрудников.

Примерный перечень вопросов, используемых для анализа содержания работы приведен ниже.

А. Контрольный список вопросов для описания работы.

1. Название работы.

2. Организационные данные: название компании, подразделение, месторасположение. руководитель, отчетность, находятся в прямом подчинении работника.

3. Краткое содержание работы: цели и задачи.

4. Основное содержание работы:

задачи (обязанности).

266

267

регулярность,

относительная важность,

оборудование/приемы работы,

размер ответственности.

5. Условия труда:

физические условия, рабочие часы, дни и отпуска,

социальные условия,

экономические условия.

6. Другая информация:

возможности продвижения,

возможные перемещения,

обучение (возможности развития) навыкам,

возможности расширения содержания работы.

7. Стандарты выполнения работы:

конкретные цели,

ожидания,

стандарты оценки.

8. Индивидуальные требования:

физические и психологические характеристики, требуемые от индивидуума при выполнении рабо­ты.

Б. Контрольный список вопросов, используемых для составления спецификации работы:

1. Название работы.

2. Общее изложение обязанностей.

3. Требуемый уровень образования:

базовое среднее,

послевузовское образование/профессиональная квалификация,

среднее специальное,

диплом по специальности.

4. Необходимость опыта аналогичной или родственной работы для лица, поступающего на рабо­ту:

не требуется никакого,

меньше 3 месяцев,

от 3 месяцев до 1 года,

от 1 до 3 лет.

5. Какова плотность контроля, требуемого на данной работе?

постоянный контроль,

несколько раз в день,

периодический,

ограниченный контроль,

минимальный или никакого.

6. Количество людей под началом работника (чел.):

нет никакого,

1,

2—5,

6—20,

21—50,

51 и более.

7. Во сколько обойдется компании ошибка, допущенная работником (тыс. ден. ед.):

меньше 50.0,

50.0—200,0,

200,0—1000,0,

1000.0—10000,0,

больше 10000.0.

8. Как быстро может быть обнаружена ошибка?

ежедневно,

еженедельно,

267

268

ежемесячно,

ежеквартально,

ежегодно.

нет механизма регулярной проверки.

9. Контакты с другими людьми по инициативе работника:

постоянно,

часто,

периодически,

никогда.

10. Круг контактов:

в собственном подразделении,

в других подразделениях.

с поставщиками,

с заказчиками,

с представителями власти,

прочие.

11. Аспекты работы, требующие соблюдения конфиденциальности (секретности).

12. Опасные, вредные аспекты работы.

13. Требующаяся инициатива и изобретательность.

С помощью понятия “должность” описывается круг задач, входящих в компетен­цию конкретного лица. Совокупность всех должностей на предприятии, включен­ных в штатное расписание, показывает, сколько работников различной квалифи­кации необходимо для выполнения производственных задач. Тем самым оно указы­вает на общую потребность предприятия в рабочей силе. Кроме того, штатное рас­писание — это документ, фиксирующий расстановку кадров по рабочим местам и определяющий далее характер распределения работ.

Описания штатных единиц должны содержать следующую информацию:

название штатной единицы (часто выделяется и служебный ранг, например руко­водитель отдела);

начальник и подчиненный;

цель штатной единицы;

замещение штатной единицы;

задача штатной единицы (установление границ ответственности);

совместная работа с другими штатными единицами;

требования к занимаемому должность (профессиональные, персональные).

При осуществлении анализа содержания выполняемых работ осуществляется взаимоувязка содержания работ с их организацией и необходимым для выполнения ра­бочим временем. За основу простейшей организационной системы берется комплекс из трех элементов: предмет, орудие труда, работник. Устанавливаются связи между ними: связи между орудием (машиной) и предметом труда—технологические опера­ции; связи работника с орудиями и предметами труда (его трудовые действия с ними). Эта система представляет собой в пространстве рабочее место, а во времени —тру­довой процесс. Сам трудовой процесс можно определить как совокупность действий работника или группы, направленных на целесообразное изменение предметов тру­да, выполняемых на рабочих местах.

Основные принципы теории научного менеджмента, которые применяются и в на­стоящее время, заключаются в следующем:

любой трудовой процесс должен быть тщательно исследован;

268

269

трудовой процесс должен быть организован таким образом, чтобы труд работни­ков был эффективным;

работники, выбранные для выполнения данного трудового процесса, должны отвечать предъявляемым к ним профессиональным и личностным требованиям;

работники должны быть специально обучены выполнению данного трудового процесса;

необходимо всемерно использовать материальное стимулирование за успешное выполнение поставленных задач.

Проектирование трудового процесса имеет своей целью выбор рационального сочетания его элементов с обязанностями и задачами работника для достижения на­илучших результатов и получения от выполнения трудового процесса чувства удов­летворения. Для решения этих задач используется комплекс мероприятий по гумани­зации труда, включающий:

создание эргономичных средств труда и процессов (Антропометрический аспект (высота рабочего места сотрудника, размер рабочего поля инстру­ментов): физиологический аспект (экономия движения): информационно-технический аспект (ин­дикаторные устройства)), а также внешней среды ра­бот, гарантирующей физическую безопасность наемных работников;

расширение содержания работ с целью создания основ исходящей от самих ра­ботников трудовой мотивации;

самоопределение и участие в принятии управленческих решений по процессу ра­бот.

Под организационными формами трудовых процессов понимается разновидность форм организации труда, характеризующихся определенными признаками: соста­вом оборудования, составом работ (или количеством выполняемых функций), со­ставом исполнителей, показателям, по которым производится оплата труда (см. рис. 5.1.4).

……………………….

Рис. 5.1.4. Формы организации труда и их разновидности

269

270

Организационные формы трудовых процессов не зависят от специфических осо­бенностей той или иной отрасли промышленности. Но в то же время они очень дина­мичны. В производстве постоянно возникают новые организационные формы тру­довых процессов и отмирают устаревшие, не соответствующие требованиям произ­водства. В связи с этим необходимо выявлять новые направления в развитии организационных форм трудовых процессов, чтобы ориентировать промышленные предприятия на применение наиболее рациональных из них, обеспечивающих луч­шее использование персонала и создающих условия для всестороннего развития лич­ности.

Проектирование организации труда (оргпроектироваиие) представляет собой вы­бор и закрепление в проектных документах таких форм организационных решений, которые обеспечивали бы четкую взаимосвязь персонала в процессе производства, синхронизацию технологических и трудовых операций. При этом начинать проек­тирование организации труда необходимо с уровня предприятия, доходя затем до отдельного рабочего места.

Таким образом, рабочее место является самой маленькой структурной организа­ционной единицей. Оно представляет собой зону трудовых действий работника (или их группы), оборудованную всем необходимым для выполнения закрепленных за ним операций.

В масштабах же организации все рабочие места, процессы и операции должны быть согласованы, скоординированы и непосредственно увязаны с задачами пред­приятия в целом. Поэтому изучение рабочих мест, производственных и трудовых процессов является составной частью проблемы управления персоналом.

Создание рабочих мест—типичная задача организации труда на производстве, а закрепление рабочих мест за определенными людьми входит в функции управления персоналом. Однако создание рабочих мест не подчиняется императивной логике. Оно тесно увязано с решениями по производственному и технологическому процес­су (см. рис. 5.1.5), Вместе с тем осуществление структурирования работ позволяет, в частности, не увязывать тесно выбор соответствующих категорий работников с во­просом создания новых рабочих мест.

При создании рабочих мест часто приходится ориентироваться на способности имеющихся сотрудников. Тем самым создание рабочих мест становится действую­щим параметром кадровой политики. Задачи, которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочих мест.

Для получения необходимой информации используются по отдельности или в сочетании четыре метода: наблюдение; собеседование (интервью) с работником или его непосредственным начальником; анкетирование; самофотографии рабочего про­цесса (работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и тре­бований к ней). При любом из этих методов вначале собираются данные о рабочем месте, а затем изучается сам процесс, для чего рассматриваются те рабочие задания, которые выполняет соответствующее лицо. Такой тип анализа именуется “анали­зом, ориентированным на рабочее место”. Анализ может быть сконцентрирован на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе. Такой анализ называется “анализом, ориентированным на рабочие про­цессы”.

270

271

………………………………….

Рис. 5.1.5. Влияние структурирования работ на эффективность производства

В результате анализа рабочих мест каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занима­ющего его работника, требуемого общего и специального образования, напряжен­ности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест — от очень простых, доступных практически любому руководителю до весьма слож­ных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в об­ласти компенсации. Рассмотрим наиболее распространенные методы классификации.

1. Ранжирование рабочих мест — наиболее простой и наименее точный метод классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг (например, уборщица — 1 -и ранг, слесарь — 2-й ранг, секретарь — 2-й ранг, начальник отдела — 3-й ранг и т.д.).

Поскольку ранжирование производится па основе субъективных оценок прово­дящих его специалистов, достаточна велика вероятность ошибки в оценке значимос-

271

272

ти того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, (например, от­ветственности) и, наоборот, преувеличения важности другого (например, условий труда). Еще один недостаток этого метода — отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2-й ранг) может быть втрое важнее должности уборщицы (1-й ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника отдела (3-й ранг). В результате созданная таким образом система компенсации может установить размеры заработной платы, неадек­ватные относительной ценности рабочих мест. В то же время ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей провести классификацию рабочих мест в небольших организациях.

2. Создание системы разрядов — один из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально устанавливают иерархию разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью вы­полняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда и т.д. После того как система разрядов с де­тальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравнивают­ся с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, ха­рактеристики которого наиболее совпадают с должностной инструкцией.

Система разрядов является шагом вперед по сравнению с простым ранжировани­ем рабочих мест. Тем не менее она сохраняет в себе сильный элемент субъективности как при создании разрядов и определении их иерархии, так и при самой классифика­ции, т.е. при определении соответствия разрядов и должностей.

3. Система баллов, широко известная в мире под названием Хей-систем (“Хей энд Ассосиэйтс” — американская компания, разработавшая одну из наиболее популяр­ных в мире систем классификации рабочих мест с помощью балльной оценки), в зна­чительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.

Анализ начинается с определения ключевых факторов, характеризующих каждое рабочее место в организации. Наиболее часто используемыми ключевыми фактора­ми являются: степень ответственности, уровень квалификации, условия труда, уро­вень образования, степень физического и умственного напряжения. Естественно, что ключевые факторы могут быть различными для разных организаций — в зависимос­ти от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности и т.д. За­дача службы управления персоналом состоит в том, чтобы выбрать те факторы, ко­торые наиболее полно отражают специфику данной организации. В то же время для крупных корпораций, чаще всего использующих систему баллов, набор ключевых факторов является практически стандартным. Различным может быть содержание каждого (фактора или субфакторов. Так, например, для промышленной организации фактор ответственности может включать в себя следующие субфакторы: ответствен­ность за безопасность других сотрудников, состояние оборудования, качество вы­пускаемой продукции, надзор и управление подчиненными. Для консультационной организации ответственность подразумевает качество выполняемых проектов, над­зор и управление подчиненными, работу с клиентами.

Поскольку применительно к различным должностям степень важности каждого из субфакторов может существенно варьироваться (например, ответственность за

272

273

безопасность других сотрудников для директора завода и токаря), система баллов предполагает наличие нескольких уровней важности или актуальности. Как прави­ло, используются четыре уровня: минимальный, низкий, средний и высокий.

Следующим шагом является создание матрицы баллов. Каждый субфактор оце­нивается в определенное число баллов, отражающее его относительную значимость (максимальное число баллов соответствует четвертому уровню), а затем произво­дится распределение баллов между уровнями. Баллы могут распределяться как про­порционально — минимум 25% от максимального числа баллов, низкий уровень — 50%, средний — 75%), так и непропорционально — минимум — 10%, низкий уровень — 35%) и средний — 60%) от максимального числа баллов. В результате создается матрица, показывающая, сколько баллов соответствует каждому субфактору и каж­дому уровню важности (см. табл. 5.1.1).

Таблица 5.1.1