- •Оглавление
- •1. Управление человеческими ресурсами: понятие и структура
- •1.1. Человеческий фактор и его роль в развитии организации
- •1.2. Трудовой потенциал организации: понятие и структура
- •1.1. Человеческий фактор и его роль в развитии организации
- •1.2. Трудовой потенциал организации: понятие и структура
- •Трудовой потенциал ваЗа
- •1.3. Управление персоналом в системе управления
- •2. Персонал организации и управление им
- •2.1. Содержание понятия “персонал”, субъекты и объекты
- •2.2. Принципы и структура управления персоналом
- •2.3. Функции и методы управления персоналом
- •2.4. Условия, оказывающие влияние на управление
- •2.1. Содержание понятия “персонал”, субъекты и объекты
- •2.2. Принципы и структура управления персоналом
- •Принципы работы с персоналом*
- •1. Уважение к личности (индивидууму).
- •2. Обслуживание клиента.
- •3. Стремление к совершенству во всем, чем занимается компания.
- •4. Менеджеры должны руководить эффективно.
- •5. Обязательства перед акционерами.
- •6. Благоприятные сделки для поставщиков.
- •7. Корпоративная ответственность перед обществом.
- •2.3. Функции и методы управления персоналом
- •2.4. Условия, оказывающие влияние на управление
- •Хозяйственная система
- •3.1. Стратегия работы с персоналом
- •Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом
- •Взаимосвязь стратегии и практики управления персоналом
- •Влияние стратегии бизнеса на практику управления персоналом
- •3.2. Кадровая политика
- •Принципы формирования организации
- •3.3. Затраты на персонал и их эффективность
- •Определение переменных затрат на персонал
- •Расчет затрат на замещение работника (почасовая оплата — 10 долл. 90 центов)*
- •Форма учета мест возникновения затрат
- •4.1. Кадровое планирование: цели и задачи
- •4.2. Основные виды и стадии кадрового планирования
- •4.3. Стратегическое планирование кадров
- •Прогноз спроса
- •Анализ выбывших по сроку службы
- •Анализ нормы «выживания»
- •Прогноз потребностей в наборе персонала
- •Бюджет персонала по продажам
- •5.1. Анализ выполняемых работ и оценка персонала
- •Пример матрицы баллов*
- •5.2. Профессиональная ориентация персонала
- •1. Профориентационное обслуживание населения (профпросвещение).
- •2. Профессиональное консультирование.
- •3. Профессиональный отбор (подбор).
- •5.3. Подбор и отбор персонала
- •100 % Перспектива роста
- •Частота применения методов оценки пригодности при внутрифирменном отборе персонала, %*
- •5.4. Расстановка и адаптация персонала
- •6.1. Обучение персонала
- •Основные формы подготовки рабочих на производстве
- •6.2. Переподготовка и повышение квалификации персонала
- •6.3. Планирование трудовой карьеры
- •12. Качество трудовой жизни
- •Определение “тропы” карьеры
- •6.4. Программы продвижения и высвобождения персонала
- •7.1. Организация и регулирование занятости населения
- •7.2 Качество трудовой жизни
- •7.3. Социальная политика организации и аудит персонала*
- •7.4. Условия труда и дисциплина в организации
- •8.1. Организация оплаты труда персонала
- •8.2. Тарификация работ и методы их оценки
- •8.3. Оценка деятельности персонала
- •9. Материальное стимулирование персонала
- •9.1. Политика вознаграждения
- •9.2. Участие персонала в прибылях и капитале
- •9.3. Социальные льготы и выплаты
- •9.1. Политика вознаграждения
- •Структура денежных доходов населения
- •9.2. Участие персонала в прибылях и капитале
- •9.3. Социальные льготы и выплаты
- •10.1. Службы управления персоналом: организация,
- •Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом*
- •Норматив численности работников службы управления персоналом*
- •10.2. Требования к специалистам службы управления
- •Влияние менеджера по персоналу на доходы организации
- •Распределение обязанностей менеджеров по уровням управления, %
- •10.3. Технология работы службы управления персоналом, ее
- •11.1. Трудовые соглашения и права персонала
- •11.2. Трудовой контракт и обязанности персонала
- •11.3. Взаимоотношения работодателей и профсоюзов в
- •12.1. Понятие и структура коллективного договора
- •12.2. Порядок разработки и заключения коллективного
- •12.3. Трудовые споры и конфликты: порядок разрешения
- •Одегов Юрий Геннадьевич, Журавлев Павел Викторович управление персоналом
Взаимосвязь стратегии с практикой управления персоналом
Тип стратегии |
Требуемые характеристики |
Практика управления персоналом |
Предпринимательская стратегия. Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсы удовлетворения всех требований заказчика. В центре внимания — быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки |
Работники должны быть новаторами, инициативными, контактными, с долговременной ориентацией, готовые рисковать, не боящиеся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись
|
а) Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти па риск и доводить дело до конца. б) Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. в) Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. г) Развитие личности — неформальное, ориентированное на наставника. д) Планирование перемещений: в центре — интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника. |
Степень динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля и как основа дальнейшего развития фирмы |
Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно-ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими |
а) Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 6) Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. в) Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. г) Развитие личности: акцепт на качественном росте уровня и области деятельности. д) Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения |
Стратегия прибыльности. В центре внимания — сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил |
Внимание на критерии количества и эффективности, Сроки — кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности |
а) Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. б) Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. в) Оценка: узкая, ориентирована на результат, тщательно продуманная. г) Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты — в узкой области |
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работающих — насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимание попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальней- шее падение прибылей |
Требуются служащие на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет, потребности в наборе — тоже |
а) Набор служащих — маловероятен из-за сокращения штатов. б) Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. в) Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. г) Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. д) Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения |
Стратегия круговорота (циклическая). Основное—спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала — довольно угнетенное |
Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы |
а) Требуются разносторонне развитые работники. б) Оплата — система стимулов и проверки заслуг. в) Оценка — но результату. г) Обучение — большие возможности, но тщательный отбор претендентов. д) Продвижение — разнообразные формы |
152
153
При этом принимаемые решения должны рассматриваться лишь как элемент общей стратегии.
В результате ответа на вышепоставленные вопросы возникает цепочка кадровых решений уже тактического плана.
Таким образом, выбор стратегии управления персоналом определяется реальными условиями функционирования предприятий.
В условиях смешанной экономики предприятиями могут быть выбраны следующие стратегии:
1. Стратегия с позиций экономии издержек производства как одно из важных средств сокращения расходов на персонал. Содержание такой стратегии сводится к тому, что нанимается дополнительный персонал при улучшении экономической конъюнктуры и увольняются и новые, и старые работники при первых признаках ее ухудшения.
2. Вторая стратегия — увязка прогнозов потребности в персонале с планами развития.
3. По мере укрепления рыночных отношений в условиях конкурентной борьбы появится и будет укрепляться стратегия, направленная на стремление предприятий полностью обеспечить потребности собственного производства персоналом высокого качества и за счет этого добиться важных преимуществ на рынке.
4. Предприятия, связанные с новыми направлениями научно-технического прогресса, предъявляют значительно более высокие требования к качеству используемого персонала. Эта стратегия предполагает дополнительные вложения не только в подготовку и развитие персонала, но и в создание необходимых условий для более полного его использования. Это в свою очередь создает заинтересованность предприятий в сокращении текучести, закреплении работников за предприятием. Отсюда—тенденция к существенному расширению и перестройке работ с персоналом.
В зависимости от уровня принимаемых решений меняются и направления работы по управлению персоналом (см. табл. 3.1.2).
Предприятие, которое хочет процветать, должно строить свою стратегию управления персоналом исходя из следующих целей:
1. Обеспечить оптимальное использование способностей и знаний персонала, который составляет ценный капитал и обусловливает использование всех других ресурсов предприятия.
2. Обеспечить хорошую интеграцию персонала в предприятие, его приверженность целям общества и его желание в меру своих средств и ответственности способствовать их осуществлению.
3. Принять стиль руководства, сообразующийся с современными принципами управления персоналом, поощряя у руководящих работников отношение соучастия, дух спаянности и развивая личную инициативу у всех работающих.
4. Заботиться о создании имиджа предприятия. Важно поддерживать хорошие отношения с политическим, социальным и экономическим окружением, с тем чтобы постоянно улучшать отношение общества к предприятию и тем самым поддерживать приверженность и привязанность кадров.
Опыт подтверждает, что последовательная реализация четырех указанных целей происходит в указанной нами последовательности. Следует также помнить, что чем больше предприятие, тем большее значение имеют цели 2,3 и 4.
153
154
Таблица 3.1.2