7.2. Структурные методы разрешения конфликтов

Структурные методы - это методы воздействия преимущественно на организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в организации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизационные цели. Данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стимулирование может быть использовано как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объема продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли компании.

Среди множества причин, порождающих конфликты в коллективе, можно выделить те, которые возникают вследствие необъективной оценки руководителем результатов труда своих сотрудников. Чтобы повысить уровень объективности оценки труда сотрудников, каждый руководитель должен знать возможные типичные ошибки, которые допускают руководители в оценке труда своих сотрудников, и стремиться их не допускать.

Типичные ошибки руководителя в оценке деятельности сотрудников:

а) завышение оценок труда вследствие дружеского к нему расположения, возникшего на основе неоднократного неформального общения с ним, контраста, например, ранее работал человек, который очень плохо выполнял свои обязанности, естественно малейшие сдвиги качества работы оцениваются очень высоко и т. д.

б) занижение оценок сотрудника вследствие не дружеского к нему расположения, из-за того, что данный сотрудник числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в коллективе.

7.3. Психологические предпосылки устранения барьеров взаимопонимания в конфликтных взаимоотношениях

В конфликтном взаимодействии каждая из сторон должна понять, как ее действия влияют на других, и все они должны быть готовы к изменениям своего поведения. Одним из наиболее важных принципов в управлении конфликтом на первом этапе является понимание образа мыслей и основных целей противоположной стороны. Целью является понять, a не достигнуть соглашения.

Главную причину непонимания между двумя сторонами конфликта социальные психологи обозначают термином "ошибка соотнесения". Люди рассматривают свое поведение как разумную реакцию в сложившейся ситуации, а поведение других - как проявление устойчивых отрицательных черт их личности, лености, неправильного воспитания или образования. Собственное поведение люди оценивают, опираясь на свои цели и устремления. Оценить других люди могут исходя только из того поведения, которое они имеют возможность наблюдать. Чтобы преодолеть ошибку соотнесения, необходимо поставить себя на место другого и понять его взгляд на ситуацию и мотивы поведения.

Второй ключевой стратегией в управлении конфликтом является вменение положительных мотивов противоположной стороне. Важным моментом здесь является допущение, что другой человек действует согласно своим установкам. Сотрудники, члены семьи, члены команд могут избежать споров, если они дадут возможность другой стороне объяснить свои действия, прежде чем принять какие-либо меры. Большинство же людей делают выводы лишь на основе собственных наблюдений и начинают действовать в соответствии с этими непроверенными выводами. Такое поведение дает повод и другим поступать так же.

С течением времени недовольство и обиды накапливаются, и возникает серьезный конфликт. Простая, но действенная стратегия проверки собственных наблюдений позволяет избежать большого числа конфликтов. Однако для успешного ее применения необходимы определенные способности и навыки. Работники должны уметь высказывать свои мысли и чувства, а также внимательно слушать партнера и быть готовым к сотрудничеству.

Метод "активного слушания" заключается в том, что слушающая сторона пытается понять взгляды противоположной стороны, будучи уверенной, что и ей дадут возможность высказаться. Говорящие должны придерживаться следующих правил:

• прежде чем переходить к очередному пункту, убедитесь, что вас поняли;

• не задавайте вопросов, пока не будете уверены, что сможете внимательно выслушать ответ.

Слушатели не должны перебивать говорящих. Прежде чем отвечать на вопрос, слушатели должны убедиться, что правильно поняли говорящих.

Если конфликт достиг критической точки, то необходим посредник, способный не допустить взаимных оскорблений, обвинений и т. д. Помощь посредника может понадобиться также при формулировании претензий. Они не должны содержать нападок на противоположную сторону. Участники конфликта часто принимают проблемы, предположения, даже подозрения за цели. Специалисты помогут им сформулировать конкретные истинные цели. Далее им необходимо упорядочить цели в зависимости от их значимости и разработать план их достижения.

Прибегая к помощи посредника, сотрудники приобретают бесценный опыт эффективного использования разногласий, построения конструктивного диалога и улучшения качества своего труда.