3.Процесс принятия управленческого решения.
Принятие решений – функциональная обязанность руководителей всех уровней - это волевой акт, требующий решительности, умения преодолеть собственные колебания, оценить ситуацию и сделать выбор.
Процесс принятия рационального решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленная на разрешение проблем организации. Он включает следующие этапы:
Этапы рационального решения проблем
Анализ ситуации. Необходимость принятия управленческого решения возникает при поступлении сигнала о внешнем или внутреннем воздействии, вызывающим или способном вызвать отклонения от заданного режима функционирования системы, т.е. наличии управленческой ситуации.
Диагностика проблемы. Происходит выявление и формулировка проблемы, для этого необходимо изучить симптомы (признаки) проблемы, собрать и проанализировать релевантную (относящаяся к данной проблеме) информацию.
Определение критериев выбора, т.е. показателей (стандартов) по которым будут сравниваться и ранжироваться варианты решений.
[Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости, экономичности, надежности, внешней привлекательности.
При приеме на работу нового сотрудника критериями выбора выступают: образование, опыт работы, возраст, личные качества.]
Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель, как правило, ограничивает выбор несколькими вариантами, так как часто не располагает достаточным временем и знаниями, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. При решении проблем, не входящих в привычные стандартные рамки, необходим творческий подход и использование следующих методов: “мозговая атака”, метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, причинно-следственная диаграмма, карта мнений и др.
Выбор альтернативы. Разработанные альтернативы оцениваются по критериям выбора определенным в п.3, определяется вероятность реализации вариантов решения (учитывается фактор риска). Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности. [т.е. некий оптимальный вариант]
Согласование и утверждение решения. Необходимость согласования вызвана тем, что в организации все взаимосвязано и изменение в деятельности одного подразделения влекут изменения других подразделениях. Поэтому, ставя свою визу под проектом решения, заинтересованные лица как бы дают письменные гарантии того, что соглашаются с его правильностью и будут их исполнять.
Решение утверждается руководством организации или подразделения, которое располагает ресурсами для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты
Организация выполнения решения. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Иногда требуется разработка программы реализации решения (если оно очень серьезное).
Контроль и оценка результатов. Контроль выполняет функцию обратной связи, он производится путем отчетов о ходе исполнения решения. На этом этапе производится измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Этот этап завершает цикл управленческого решения и одновременно создает исходную базу для нового цикла.