Модель Хоманса

Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.

Деятельность - это задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует проявлению чувств – положительных и отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Помимо того, модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией.Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут оказать влияние и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций они могут приводить либо к повышению, либо к понижению эффективности, прогулам, текучести кадров, жалобам и другим явлениям, которые немаловажны для оценки деятельности организации

16. Конфликтность в менеджменте. Сущность конфликтов, причины их возникновения, основные способы разрешения конфликтов, личное поведение в конфликте.

Работающие в организациях люди различны между собой. Соответственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личность, группа или организация в целом) вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт (от лат. conflictus — столкновение) – это столкновение противоположных направленных целей, интересов, мнений, позиций субъектов взаимодействия. Менеджер, согласно своей роли, находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Представители классической школы менеджмента рассматривали конфликт как негативное явление и пытались создать такую систему управления в организации, которая полностью бы устранила конфликты. Это вполне в духе классиков, ведь они смотрели на персонал организации как на «шестеренки», и задачей научной организации труда в данном случае было – заставить эти «шестеренки» работать с максимальной эффективностью, как в хорошо смазанном механизме.

На следующем этапе развития менеджмента, в рамках школы человеческих отношений, появилось другое понимание конфликтов. Появилось понимание конструктивной роли конфликтов как движущей силы развития организации. Ведь именно наличие конфликта и заставляет людей обмениваться информацией, договариваться между собой и искать лучшие решения. И речь здесь идет не просто о том, чтобы «каждый остался при своих» - именно в процессе конфликта разрабатываются подлинно инновационные решения.

К примеру, в компании идет разработка нового продукта. Как увязать потребности клиентов и их платежеспособность? Как сопоставить технологические возможности предприятия и замыслы разработчиков продукта? Инновационный процесс – это один сплошной конфликт, и только упорство и в то же время желание договариваться могут превратить его разрешение в настоящий прорыв.

Но у конфликта есть и отрицательные стороны. Конфликт отнимает время и силы сотрудников, поэтому если люди в организации конфликтуют по поводу и без, пребывают в состоянии скрытого конфликта, т. е. попросту «находятся на ножах», это подрывает ресурсы организации. А именно: у сотрудников развивается стресс, а вернее – невроз, если сказать точнее с психологической точки зрения, разрушаются коммуникационные сети, в результате решения могут приниматься в условиях недостатка или искажения информации, и организация «распадается на глазах».

Негативные последствия могут проявиться не только от чрезмерно больших конфликтов, но и от слишком маленьких. Чрезмерный конформизм ведет к тому, что проблемы игнорируются. Одним словом, конфликт становится деструктивным, если его невозможно разрешить.

Причины конфликта могут основываться на следующих формах:

• производственно-технологические. В руководстве фирмы это конфликты по поводу выбора стратегии, целей организации и средств их достижения; в производственных подразделениях — между «кабинетными специалистами» и «практиками от станка» по поводу способов выполнения заданий и т. п.;

• экономические: по поводу экономических интересов субъектов трудового взаимодействия; административно-управленческие: по поводу разделения прав и обязанностей, структуры организации, организации принятия решений и т. п.;

• социально-психологические: по поводу коммуникаций, совместимости, психологического аспекта адаптации, группового взаимодействия, социального статуса и роли, удовлетворенности трудом и отношения к нему, этичности решений и т. п.;

• организационно-трудовые: вызываемые недостатками и разделении труда, его организации, условиях и т. п.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов.

Первый – это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов.

Второй – это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей.

И, наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

Можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности (связанные с противоречиями между «хочу», «могу» и «надо» в человеке), между личностями (на профессионально-производственной, социальной и эмоциональной почве), внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида чувствовать себя агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым личностный конфликт.

Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.д.

Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы, ведение игры и т.п.

Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:

1) уход от взаимодействия;

2) сглаживание;

3) борьба;

4) сотрудничество и решение проблемы;

5) поиск компромисса.

Для разрешения организационных конфликтов широко используются так называемые структурные методы управления конфликтом внутри организации. Эти методы связаны с использованием изменений в структуре организации для разрешения конфликтов, получивших развитие. Они направлены на снижение интенсивности конфликта. В группу этих методов входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

– методы, связанные с «разведением» частей организации – участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (дифференциация и автономизация подразделений);

– методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

– методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями).

Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называют функциональными. Они оказывают положительное воздействие на эффективность организации и полезны для нее. Функциональные конфликты могут возникать на совещаниях, советах, в деловой полемике и т.д. Участвующие в них стороны обычно контролируют себя и ситуацию.

Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, ведет к враждебности в отношениях, к несправедливости в распределении ресурсов, вынуждает поступать против своей воли в пользу одной из сторон.

Стили поведения: уход; сотруднический стиль; компромисса; кооперирования. Управление конфликтами: возможности и методы.

Каждому человеку наиболее свойственен какой-то определенный стиль поведения в конфликтной ситуации. Это зависит от двух основных переменных: ассертивности – способности настаивать на своем и способности учитывать интересы другой стороны, взаимодействовать, договариваться. Одни люди предпочитают избегать конфликтов, и прибегают к другому поведению только если конфликта избежать невозможно.

В отличие от большинства людей, неспособного управлять своим поведением, менеджер в состоянии это делать, принимая сознательное решение о том, как он отреагирует на ту или иную ситуацию. Для того, чтобы у вас был выбор, мы рассмотрим основные возможности разрешения конфликта. Соответственно, основным способом поведения будет один из них.

Рис. «Стили поведения в конфликте»

Оптимальным способом разрешения внутриорганизационного конфликта являются переговоры. Они могут быть как позиционными, так и рациональными.

Предметом позиционных переговоров является некая позиция, т. е. субъективные взгляды на решение проблем, которые могут быть как истинными, т. е. исходить как из реальных интересов, так и ложными, основывающимися на амбициях и недопонимании. В результате позиционных переговоров сама проблема остается нерешенной, т. к. конфликт либо решается силой, либо достигается компромисс.

Предметом рациональных переговоров являются глубинные интересы сторон, его целью является выработка оптимального решения.

Природа стресса. Причины стресса: организационные, личностные. Проблемы снижения стрессов*.

Стресс – это неспецифическая реакция организма на любое воздействие, нарушающее его гомеостаз. Пока человек жив, он подвержен стрессу, поскольку он как-то реагирует на внешнюю среду. Когда на человека действует какой-либо фактор, человек сразу начинает предпринимать действия, чтобы снизить воздействие этого фактора: либо приспособиться, либо этот фактор убрать. Соответственно, с одной стороны, воздействия внешней среды мотивируют человека на какие-либо действия, мобилизуют организм (эустресс). С другой стороны, чрезмерный стресс на организм влияет сугубо негативно (дистресс). Невозможность справиться со всеми обстоятельствами жизни приводит к внутриличностным конфликтам, которые усиливают стресс. Под воздействием стресса организм человека, а в первую очередь – его нервная система, разрушаются.

Неправильная организация рабочего места, противоречивые должностные инструкции, слишком расплывчатые или слишком жесткие требования являются организационными причинами стресса. Чтобы обеспечить высокую работоспособность и эффективность персонала, менеджеру необходимо заботиться об организации труда сотрудников и снижать влияние организационных стрессоров.