6,7. Анализ формирования пакета заказов. Анализ положения на рынках сбыта.

Одной из самых распространенных моделей подтверждения стратегии является матрица Бостонской консультационной группы, называемая также матрицей рост-доля рынка. Поскольку в качестве координат берутся показатели относительной доли рынка и темпов роста отрасли рынка.

Таблица 20.4. Матрица «Рост-доли рынка»

Высокая Низкая

«Звезды» Инвестировать с целью увеличения доли рынка	«Грудные дети» Увеличить долю рынка или деинвестировать	высокие Выведение с рынка Темпы роста рынка выведение с рынка низкие
«Дойные коровы» Инвестировать лишь для поддержкания доли рынка, вкладывать средства в другие направления	«Собаки» Деинвестировать и ликвидировать бизнес

Таблица 20.5. Анализ динамики рынков сбыта продукции

Нужно учитывать, на какой стадии жизненного цикла находится каждый товар на отдельных сегментах рынка:

а) нулевая стадия – изучение и апробация идеи разработки нового товара, а потом и самого товара;

б) первая стадия (выпуск товара на рынок и внедрение) – выяснение, будет ли товар иметь успех на рынке; прибыль на этой стадии невысока, так как значительные средства расходуются на рекламу;

в) вторая стадия (рост и развитие продаж) – товар начинает приносить прибыль, он быстро покрывает все издержки и становится источником прибыли, хотя требует еще больших затрат на рекламную поддержку его продвижения на рынке;

г) третья стадия (зрелость) – товар имеет стабильный рынок, пользуется спросом и приносит регулярный доход, т.е. находится в самом прибыльном периоде, так как требует затрат не на продвижение на рынок, а только на рекламную поддержку его «известности»;

д) четвертая стадия (насыщение и спад) – вначале незаметное, а затем резкое сокращение объема продаж по предсказуемым и непредсказуемым причинам. Способность вовремя уловить и предвосхитить спад спроса на изделие путем его совершенствования или замены другим требует определенного мастерства.

Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" – это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован. Такая бизнес-область требует необходимый инвестиционный минимум, может принести большие доходы.

Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Тогда сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка гарантирования выживания на нем. Эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли рынка. Чаще всего они остаются чистыми потребителями денежной наличности до тех пор, пока не измениться их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки. Это бизнес области с относительно небольшой долей рынка в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать свои позиции на рынке.

Звезды:

- лидеры быстрорастущих рынков;

- значительная прибыль;

- для финансирования роста необходимы значительные инвестиции.

Дойные коровы:

- лидеры рынков с низкими темпами роста продаж и высокой долей рынка;

- прибыльный продукт, имеющий высокий коэффициент

Трудные дети:

- начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;

- высокий темп роста продаж;

- огромные потребности в финансировании (исследования и - разработки, стоимость выпуска на рынок и т.д.);

- низкий коэффициент прибыльности.

Собаки:

- достаточно большое число продуктов является малоприбыльным;

- низкая себестоимость;

- низкий коэффициент прибыльности или наличие убытков;

- крайне ограниченные возможности роста.

Данный подход позволяет сформулировать возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ, которые выглядят следующим образом.

Звезды:

-принять оборонную стратегию;

- произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства и т.д.

- завоевать значительную долю потребителей.

Дойные коровы:

- принять стратегию «удержания»;

- поддерживать лидирующее положение на рынке;

- произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;

- произвести инвестирование в модернизацию изделия;

- поддержать лидирующее положение по цене;

использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории «трудные дети» и «звезды»;

для слабых продуктов использовать стратегию «урожаи».

Трудные дети:

- принять стратегию «наращивания»;

- произвести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж, выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка;

- сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в ко­торой может быть достигнуто доминирующее положение.

Собаки (убыточные товары):

- сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и защититься от атак конкурентов;

- применить стратегию «урожай»;

- повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;

- применить стратегию «сворачивание»: продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте.

Использование матрицы БКГ связано и с наличием определенных проблем, а именно:

- определение доли рынка и темпа роста продаж является довольно произвольным;

- отдельные положения не являются бесспорными (напри­мер, теория жизненного цикла товара предлагает использовать стратегию рыночной ниши для малоприбыльного продукта до тех пор, пока продукт не станет выгодным);

- эта система не принимает в расчет принцип синергии (случаи, когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов).

Оценки привлекательности отрасли и конкурентной пози­ции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица Мак-Кинзи «привлекательность отрасли – позиция в конкуренции.

Рисунок 20.12. Матрица Мак-Кинзи

К стратегии маркетинговых решений, ориентированных на рост компаний, относят матрицу Ансоффа («продукт – рынок»), которая позволяет увязывать разрабатываемую стратегию с возможностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка. Различают несколько разновидностей матрицы «продукт – рынок». Простейшая четырехклеточная матрица наглядно демонстрирует четыре возможных варианта стратегии предприятия. На осях матрицы отложены два класса продуктов – традиционные и новые и два типа рынков – освоенные и новые. Их комбинации образуют четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой важный вариант стратегии.

Таблица 20.6. Четырекхлеточная «матрица продукт-рынок»

Поле 1 – предприятие функционирует с наличествующими товарами на существующих рынках. Это наименее приемлемый вариант стратегии, ибо предприятие рискует столкнуться с конкурентами, ощутить падение спроса на товар. В условиях реализации данной стратегии нельзя рассчитывать на долговременный приток прибыли.

Поле 2 – расширение рынка при сохранении существующих товаров, или экстенсивная стратегия. Данная стратегия связана со значительными расходами на рекламу как товара, так и самого предприятия. Она предпочтительна лишь на стадии внедрения ЖЦТ и на этапе формирования спроса на данный товар, когда могут быть гарантированы затраты на продвижение товара на рынок.

Поле 3 – стратегия разработки нового продукта на уже известных рынках. Эту стратегию иногда называют инновационной.

Поле 4 – разработка новых продуктов на новых рынках – стратегия диверсификации. Это наиболее эффективная стратегия на долговременную перспективу, требующая, однако, значитель­ных затрат на разработку, рекламу и продвижение товаров.

Таблица 20.7. Содержание рекламной программы

Таблица 20.8. Представители в странах дальнего зарубежья и СНГ

Таблица 20.9. Анализ рынков сбыта реализуемой продукции

Таблица 20.10. Анализ сложнейшая структура рынка сбыта ее прогнозирование

Таблица 20.11. Анализ состояния и прогноза рынков сбыта по потребителям

Таблица 20.12. Выполнение договорных обязательств по поставкам за год в разрезе потребителей