4.8 Виртуальная организационная структура

Виртуальная организация - это небольшая организация-ядро, которая отдает на аутсорсинг большинство бизнес-функций. Такая организация создала сеть бизнес-связей, которые позволяют ей отдавать на исполнение внешним партнерам производство, дистрибуцию, маркетинг или любую другую бизнес-функцию, которую, по мнению руководства компании, другие могут выполнять лучше или дешевле, чем сама компания.

Преимущества:

• Гибкость

• фокус на ключевых компетенциях

• низкие затраты на организацию и запуск бизнеса.

Недостаток:

• высокая зависимость от бизнес-партнеров и, как следствие, высокие и слабоуправляемые временные и репутационные риски.[7]

4.9 Анализ и характеристика организационной структуры действующей промышленной организации

В качестве примера выступает предприятия ООО «Строитель». Торговый дом «Строитель»- это коммерческий центр объединившихся в 1998 году ООО «Саратов-строй» и ОАО «Саратовский строительный завод», долгие годы успешно работающий на инструментальном рынке России.

Основные виды деятельности ООО «Строитель»:

• Поставка в хорошем ассортименте:

• вспомогательный, металлорежущий, мерительный, алмазный, слесарно-монтажный, абразивный, строительно-монтажный, хозяйственный, электро- и пневмоинструмент;

• станки, сварочную аппаратуру, подшипники, двигатели, насосы;

и другой продукции технического назначения, как ООО «Саратов-строй», так и других российских и зарубежных производителей.

ООО «Строитель» сотрудничает со многими известными российскими и зарубежными производителями разнообразного инструмента, необходимого на каждом промышленном предприятии, что значительно расширяет ассортимент наших продаж.

Одним из главных направлений деятельности ООО «Строитель», очень удобным и выгодным для наших заказчиков, являются комплексные всеобъемлющие поставки качественного режущего, вспомогательного, слесарно-монтажного, строительного, мерительного, абразивного, а также подшипников, сварочной аппаратуры, металлообрабатывающих станков.

Номенклатура поставок постоянно расширяется. Поставляемый инструмент с успехом используется на российских предприятиях авиа-, приборо- и машиностроения, нефтеобрабатывающей и других отраслей промышленности. Структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

- Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

- Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

- Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

- Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

- Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, составляет 230 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образова нием, а также со среднеспециальным образованием.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Блок реализации продукции, содержащий 4 отдела оптовых продаж, три представительства в разных городах, одел технического маркетинга, 5 магазинов по области, отдел внешнеэкономической деятельности, сертификации и лицензирования подчиняющиеся коммерческому директору, зам. коммерческого директора по оптовым продажам и зам. коммерческого директора по розничным продажам;

2. Блок логистики, содержащий отдел снабжения, складской комплекс, транспортный отдел, отдел оформления документов, подчиняющиеся директору логистики и генеральному директору;

3. Блок финансирования управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, планово-экономический отдел, подчиняющийся финансовому директору и вспомогательные службы- должности СМК, ораны труда и ТБ, секретариат.

Эффективному управлению предприятием, тесному взаимодействию всех подразделений и служб, исключено дублирования в работе способствует разработка нормативных документов, регламентирующих деятельность, четко определяющих функции, права, обязанности каждого подразделения, а также отдельных исполнителей с учетом специфических особенностей их деятельности. К числу таких документов относятся положения об отделах и службах предприятия и должностные инструкции работников, согласно которым определяются место, роль подразделений в системе управления предприятием, основные задачи, обязанности, права, ответственность исполнителей за выполняемую работу. Данную организационную структуру можно разделить на 3 уровня:

1. высший уровень к нему относятся: генеральный директор, директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.

2. средний уровень относятся руководители структурных подразделений

3.уровень исполнения относятся рядовые сотрудники.

В первом уровне управления директор и 3 топ-менеджера (директор по логистике, коммерческий директор и директор по финансам.) образуют неделимую команду с общими целями и четким взаимодействием. Структура образует 3 основные ветви управления: продажи и маркетинг, логистика, финансы. Данный уровень определяет стратегию взаимодействий между структурными подразделениями.

Во втором уровне в каждой ветви управления- руководители структурных подразделений и данный уровень определяет тактику операционных взаимодействий.

В третьем уровне происходит решение поставленных задач согласно установленной тактике операционных взаимодействий. Недостатки организационной структуры- это то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления.

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления. На предприятии ООО «Строитель» применяется линейная структура управления, недостатками которой является то, что у некоторых начальников в подчинении более 7 подчиненных тем самым, снижается качество управления; для того, чтобы его повысить назначили заместителей по персоналу и по науке и технике, что отражено в схеме структуры предприятия(рис.7). Для более лучшей работы необходима четкая организация всех функциональных взаимодействий между структурными подразделениями и рядовыми сотрудниками различных ветвей управления.[8]