Оглавление
1. Определение понятия «организация производства» (ОП). Цели и система знаний по организации производства 2
2. Хозяйства сигнализации и связи как часть перевозочного процесса. Стратегические цели компании ОАО «РЖД» по обеспечению безопасности движения и хозяйств СЦБ и связи 2
3. Система корпоративного управления компании ОАО «РЖД» 3
4. Система управления организацией (СУО) и виды структур управления 4
5. Организационная структура, цели и задачи хозяйства связи. Цели и задачи регионального центра связи (РЦС)/дистанции пути в сфере железнодорожного транспорта 5
6. Организационная структура ОАО «РЖД» 5
7. Группы процессов при организации деятельности предприятия. Реализуемые модели в организации деятельности ОАО «РЖД» 6
8. Производственная подсистема и ее место в системе управления организацией 7
9. Компоненты производственной подсистемы и три ее аспекта 7
10. Автоматизированные системы управления производственной деятельностью 8
11. Содержание принципов управления производством 8
12. Функции управления производством 9
13. Инструменты планирования производственных процессов предприятия 10
14. Инструменты планирования технологических процессов предприятия 12
15. Организация бизнес-процессов в транспортных и телекоммуникационных предприятиях 13
16. Центр моделирования бизнес-процессов (ЦМБМ). Анализ бизнес-моделей планирования процессов. 14
17. Формы и классификация управления персоналом. 14
18. Формирование командной стратегии 15
19. Особенности и методология HR-инжиниринга 18
20. Модель управления персоналом и ее место в трехуровневой системе управления организацией (СУО) 19
1. Определение понятия «организация производства» (ОП). Цели и система знаний по организации производства
2. Хозяйства сигнализации и связи как часть перевозочного процесса. Стратегические цели компании ОАО «РЖД» по обеспечению безопасности движения и хозяйств СЦБ и связи
3. Система корпоративного управления компании ОАО «РЖД»
4. Система управления организацией (СУО) и виды структур управления
5. Организационная структура, цели и задачи хозяйства связи. Цели и задачи регионального центра связи (РЦС)/дистанции пути в сфере железнодорожного транспорта
Задачи Центральной станции связи ЦСС • предоставление услуг связи предприятиям и организациям в рамках ОАО «РЖД» • обеспечение единой технической политики; • формирование принципиально новой системы технической эксплуатации сетей связи
Основные функции Дирекции связи (НС) • разработка и проведение мероприятий, осуществление контроля и принятия мер по обеспечению безопасности движения поездов по вопросам, отнесенным к ведению Дирекции • обеспечение подразделений железнодорожного транспорта всеми видами и услугами связи, необходимыми для организации перевозочного процесса, управления предприятиями, финансами и персоналом • развитие материально-технической базы и социальной сферы, модернизация и реконструкция технических средств
6. Организационная структура ОАО «РЖД»
7. Группы процессов при организации деятельности предприятия. Реализуемые модели в организации деятельности ОАО «РЖД»
8. Производственная подсистема и ее место в системе управления организацией
9. Компоненты производственной подсистемы и три ее аспекта
10. Автоматизированные системы управления производственной деятельностью
11. Содержание принципов управления производством
Принципы управления – основ. прав, вытекающие из объективности экономических законов, кот. должны руководствоваться субъекты упр. в проц. упр. конкретными объектами.
4 принципа упр. индивидуальным трудом рабочих по Тейлору:
1) научн. подход к выполнению каждого эл-та работы
2) научн. подход к подбору, обучению и тренировке рабочего
3) кооперация с рабочим
4) разделение ответственности за результат между менеджером и рабочим
Принципы эффективного управления Файоля:
1) разделение труда – специализация рабочих для эффективного использования рабоч. силы
2) власть – кажд. рабоч. должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы
3) дисциплина – рабоч. должен подчиняться условиям соглашения с руководством, менеджер должен применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины
4) единоначалие – рабоч. получает распоряжения и отчитывается только перед 1 начальником
5) единство действий – все действ., имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану
6) подчинение личных интересов общим – интересы организации имеют преимущество
7) вознаграждение персонала
8) централизация – естественный порядок в организации, имеющий управляющий центр
9) скалярная цепь – неразрывная цепь команд, по кот. передаются коммуникации между всеми уровнями иерархии
10) порядок – раб. место для каждого работника
11) справедливость – установленные правила и соглашения должны действительно действовать справедливо на всех ур. скалярной цепи
12) стабильность рабочего места для специалиста
13) инициатива
14) корпоративный дух
Принципы упр. на Западе:
1) лояльность к работающему
2) ответственность как условие успешного менеджмента
3) коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и вертикали
4) атмосфера, кот. способствует развитию способностей
5) долевое участие каждого работающего в результате фирмы
6) своевременная реакция на изменение в окр. среде
7) использование в работе методов, кот. обеспечивают удовлетворенность работой
8) умение слушать
9) этика бизнеса
10) честность и доверие к людям
11) кач-во личной работы и ее постоянное совершенство
Принципы управления в зависимости от обл. применения делятся на общие и частные
12. Функции управления производством
13. Инструменты планирования производственных процессов предприятия
Производственное планирование — процесс установления целей для производства и структурных подразделений, описания средств их достижения, распределения ресурсов, установления стандартов деятельности, определение последовательности действий и сроков реализации.
Производственное планирование включает:
описание технологического процесса;
требования к организации производственного процесса;
программу производства продукции;
состав необходимого оборудования;
потребности в сырье, материалах и комплектующих;
трудовые ресурсы и квалификацию работников;
условия работы с поставщиками;
контроль качества продукции;
себестоимость производимой продукции.
План – это документ (электронный или бумажный), который должен учитывать ограниченность производственных мощностей и ресурсов, особенности производства серийной и единичной продукции. В современном цифровом мире план производства – это инструмент, который позволяет принимать управленческие решения, основанные на достоверной оперативной информации о ситуации в производстве.
Система производственного планирования состоит из четырех уровней:
Стратегический план производства. Он определяет общее направление развития – в каком количестве будет производиться продукция, учитывая прогноз по изменению спроса, какие производственные методы и технологии будут использоваться, как будут размещаться рабочие центры и оборудование и т.д.
Тактический план производства. Это общий план по всем видам продукции, определяющий уровень запасов, нормы выработки, количество персонала и оборудования, которые потребуются для его выполнения.
Производственная программа. В ней определяется объем изготовления продукции по номенклатуре, ассортименту и качеству в натуральном и стоимостном выражениях, учитывая производственные мощности и интенсивность загрузки.
Календарный план производства. Это детализированное описание задач для производственных единиц всех уровней с указанием периода их выполнения.
С учетом сроков, на которые составляются планы, можно выделить четыре вида планирования: долгосрочное (от 5 до 10 лет), среднесрочное (до 5 лет), текущее (годовое), оперативное.
В состав ПП входит целая система документов, среди которых:
плановая загрузка производственных мощностей;
плановая загрузка персонала;
плановое движение товарно-материальных ценностей;
план закупок сырья и материалов;
номенклатурные планы-графики.
Основные методы планирования производственных ресурсов, которые могут применяться на предприятии, включают:
балансовый метод, который связывает потребности в ресурсах и источники их покрытия;
метод технического расчетного планирования, помогающий рассчитать экономическую эффективность производства;
расчетно-аналитический метод, основанный на разделении производственной деятельности и определении оптимальных способов взаимодействия.
Инструменты планирования технологических процессов предприятия
Управление технологическим процессом зависит от конкретной структуры определённого предприятия. А также от способа построения функциональной системы предприятия.
При централизованном способе все функции управления сконцентрированы в функциональных отделах управления предприятия.
В цехах и на участках оставлены только линейные руководители. Для приближения функционального аппарата к производству часть этого аппарата может быть размещена на территории цехов, которые она непосредственно обслуживает. Но работники этой части подчиняются начальнику общего функционального отдела предприятия.
Централизованная система оправдывает себя при небольших объёмах производства, хотя она и широко применялась в прошлом на всех предприятиях.
При децентрализованном способе все функции обслуживания передаются цехам. Каждый цех превращается в замкнутое производственное подразделение.
Наиболее эффективен смешанный способ, который получил наибольшее применение на большинстве предприятий. При этом вопросы, которые могут более оперативно и лучше решить цех или хозяйственное бюро, передаются в их ведение, а методическое руководство функциональными подразделениями и контроль за качеством продукции выполняют функциональные отделы аппарата управления предприятием.
Для решения конкретных технико-экономических задач в крупном цехе создаются:
техническое бюро, занимающееся совершенствованием технологических процессов производства, оказанием помощи участкам при освоении технологических процессов и контролем технологической дисциплины;
производственно-диспетчерское бюро, осуществляющее оперативно-производственное планирование и управление производственным процессом;
группа механика цеха, обеспечивающая уход за оборудованием и его ремонт.
Важнейшим звеном производственной структуры цеха является производственный участок, во главе которого стоит мастер. Мастер – непосредственный организатор процесса производства в своём подразделении. Он имеет право: принимать на работу и производить расстановку рабочих на участке, по согласованию с начальником цеха освобождать лишних рабочих; присваивать тарифные разряды рабочим; премировать и штрафовать рабочих.
Повсеместное использование АСУ упрощает процесс управления. Основа АСУ – интегрированная обработка производственно-экономической информации, охватывающая решение задач прогнозирования, планирования и управления производством с использованием современных средств.
АСУ решают три задачи: оперативное планирование и управление всех цехов завода; технико-экономическое планирование и материально-техническое снабжение; учёт движения товарно-материальных ценностей, готовой продукции, расчётов с поставщиками, кассовых и банковских операций.
Действующие АСУ безусловно доказали свою исключительную экономическую эффективность.
Организация бизнес-процессов в транспортных и телекоммуникационных предприятиях
16. Центр моделирования бизнес-процессов (ЦМБМ). Анализ бизнес-моделей планирования процессов.
17. Формы и классификация управления персоналом.
Управление персоналом – это один из видов управления предприятием, в котором координируются, взаимоувязываются и интегрируются в единое целое все функции. Представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, каждый из которых в свою очередь выступает в процессе управления персоналом как самостоятельная функция управления.
18. Формирование командной стратегии
Командообразование в организации позволяет объединять специалистов из разных отделов в единый, слаженный механизм, в основе которого — равноправие и коллективная ответственность.
Командообразование состоит из 3 элементов:
Развитие умения работать в команде.
Формирование коллектива.
Поднятие командного духа.
Преимущества для фирмы, если ее сотрудники — одна команда:
Все работники максимально отдают свои таланты и умения, чтобы решить проблему. КПД выше, чем при подчинении одному начальнику.
К каждой задаче подходят комплексно и решают ее креативно, ведь, как известно: «Одна голова хорошо, а десять — еще лучше».
Работники становятся более дисциплинированными, повышается их производительность.
Критические ошибки возникают реже, поскольку ответственность коллективная, и все заинтересованы в результате.
Снижается риск эмоционального выгорания, поскольку развивается взаимопомощь.
Работник, почувствовав себя отстающим, начинает самостоятельно стремиться догнать остальных. Отпадают затраты в этой области.
Никто не стремится «подсидеть» другого, количество интриг и склок уменьшается, поскольку цель у всех общая.
Сотрудники преданы фирме и мотивированы даже без премий.
Стратегии формирования команды проекта
Стратегия |
Содержание стратегии |
Подбор специалистов |
Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:
|
Адаптация |
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока |
Кадровый мониторинг |
Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов:
|
Обучение и развитие |
Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик/ благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов и их аттестации Используются три варианта обучения и развития:
|
Мотивация и стимулирование |
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с:
|
Обеспечение взаимодействия |
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки |
Стабилизация персонала |
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу |